精品銀行核心競爭力建設(shè)研究

摘要：我國銀行業(yè)在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、形象四大方面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展是中小銀行面臨的重大命題。通過對產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)研討與各典型銀行案例的簡要分析，可以看到這些銀行的實(shí)踐對國內(nèi)中小銀行建設(shè)精品銀行發(fā)展之路的借鑒之處。圍繞創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的核心特征，通過產(chǎn)品創(chuàng)新探索、業(yè)務(wù)合理布局和風(fēng)險(xiǎn)有效控制，為中小銀行的精品銀行建設(shè)樹立核心競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：精品銀行；產(chǎn)品創(chuàng)新；業(yè)務(wù)布局；風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：F832

中小銀行面對嚴(yán)酷的金融環(huán)境和強(qiáng)勁的競爭對手，想在高手云集的情況下脫穎而出，就必須發(fā)揮特長，打造出具有自身業(yè)務(wù)特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品銀行。打造創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的精品銀行，需要從產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風(fēng)險(xiǎn)控制這三個(gè)核心要素入手，從而建立精品銀行的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

一、通過產(chǎn)品創(chuàng)新提高精品銀行的市場競爭力

目前，我國銀行業(yè)在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、形象四大方面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，如何實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展是中小銀行面臨的重大命題。

如表1所示，影響中小銀行金融創(chuàng)新有很多因素，鑒于這些現(xiàn)狀，我們建議從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化改造兩個(gè)方面，推動(dòng)精品銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（一）優(yōu)化中小銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

構(gòu)建“三駕馬車”，以中小企業(yè)、銀行間市場和投融資業(yè)務(wù)為核心優(yōu)化中小銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

1.大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，做中小企業(yè)的伙伴銀行

中小企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)中最有生機(jī)和活力的經(jīng)濟(jì)主體，往往率先從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中復(fù)蘇，并取得更好的發(fā)展。對于大多數(shù)規(guī)模不大、處于快速發(fā)展階段的中小銀行而言，其真正的核心目標(biāo)客戶應(yīng)定位于中小企業(yè)。

中小銀行對中小企業(yè)金融支持的對策，建議如下：一是明確市場定位，加大對中小企業(yè)的扶持力度。二是建立中小企業(yè)誠信檔案，記錄并對中小企業(yè)實(shí)行信用評級，根據(jù)評級結(jié)果采取分級貸款策略，為那些信用較好的中小企業(yè)，爭取政策上的優(yōu)惠。三是建立和完善中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)制。四是積極開發(fā)新的貸款品種，滿足中小企業(yè)的需求。應(yīng)針對中小企業(yè)貸1ayW4ug8AAyYvUbyPn7ny7n9LNQCC1IFnEP5vg3z494=款時(shí)間短、資金量小但頻率高的特點(diǎn)，為中小企業(yè)量身定制貸款產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，積極開發(fā)和打造新的貸款品種，以優(yōu)質(zhì)靈活的服務(wù)在激烈的市場競爭中開創(chuàng)屬于自己的天地。

2.積極拓展銀行間市場業(yè)務(wù)，降低資金成本，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)

我國銀行間債券市場自1997年6月6日成立以來，銀行間市場業(yè)務(wù)經(jīng)歷了快速膨脹的規(guī)模化發(fā)展階段和產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展階段，其蓬勃發(fā)展為中國宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和金融領(lǐng)域發(fā)展發(fā)揮了積極作用。銀行間市場業(yè)務(wù)呈現(xiàn)以下三方面的發(fā)展特點(diǎn)：

一是銀行間市場參與機(jī)構(gòu)日漸多元化。各個(gè)主要類別的金融機(jī)構(gòu)都已進(jìn)入銀行間市場，一些非金融機(jī)構(gòu)也通過各自的代理結(jié)算行以丙類結(jié)算成員身份間接進(jìn)入銀行間市場。

二是銀行間市場交易品種日益豐富以及債券托管量同步上升。經(jīng)過10年的發(fā)展，銀行間市場無論是債券交易品種，還是債券托管量都在迅速增長。目前，銀行間市場債券品種日益豐富，債券品種包括央行票據(jù)、金融債、企業(yè)債、短期融資券、資產(chǎn)支持證券等。近年來，還逐步推出包括買斷式回購、遠(yuǎn)期交易、利率互換等在內(nèi)的利率衍生產(chǎn)品。從二級市場來看，除質(zhì)押式回購和信用拆借交易量不斷創(chuàng)出新高外，債券成交業(yè)務(wù)也十分活躍。

三是銀行間市場監(jiān)管機(jī)制不斷完善以及法律法規(guī)逐漸健全。管理層為加強(qiáng)市場監(jiān)管力度，適時(shí)制定并發(fā)布了各種辦法、協(xié)議等規(guī)定制度，有效地控制了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了市場穩(wěn)健運(yùn)行。

3.進(jìn)一步挖掘投融資業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?/p>

如表2所示，銀行投融資業(yè)務(wù)模式分為迂回“直投”模式、合作模式和間接模式三種。中小銀行參與投融資業(yè)務(wù)，既可以拓展新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，擴(kuò)大存貸款業(yè)務(wù)規(guī)模，增加收入來源；又可以滿足客戶日益?zhèn)€性化、多元化的業(yè)務(wù)需求，拓展、維護(hù)客戶資源；更重要的是，還能促進(jìn)中小銀行經(jīng)營模式、經(jīng)營理念的改進(jìn)，培育專業(yè)化的人才隊(duì)伍，提高競爭能力。中小銀行在業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務(wù)品種等方面與國有銀行相差甚遠(yuǎn)，在體制、機(jī)制的靈活性方面不如股份制銀行。但與國有銀行和股份制銀行相比，中小銀行的優(yōu)勢就在于地緣優(yōu)勢和中小企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。因此，中小銀行應(yīng)該明確定位，在堅(jiān)持本地化優(yōu)勢和中小企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，充分利用本地資源，采取先試點(diǎn)后推廣的模式開展投融資業(yè)務(wù)。

（二）成熟產(chǎn)品差異化、特色化改造

成熟產(chǎn)品差異化、特色化改造是中小銀行以小博大的核心策略。

首先，要針對地方經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)開展特色產(chǎn)品服務(wù)。隨著銀行業(yè)的競爭日益激烈，特別是股份制銀行、國有銀行，以及外資銀行紛紛進(jìn)軍中小企業(yè)市場的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，越來越多的中小銀行開始轉(zhuǎn)向立足當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，發(fā)揮自身優(yōu)勢，按行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，提供特色的金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)做深、做透，逐步發(fā)展成為專業(yè)化經(jīng)營的特色銀行。如齊商銀行、臨商銀行等設(shè)立專業(yè)支行，每家支行面向某個(gè)行業(yè)，提供專業(yè)化、特色化服務(wù)；漢口銀行設(shè)立科技金融服務(wù)中心，為科技型企業(yè)提供綜合性金融解決方案，著力打造中部硅谷銀行。

其次，要抓住新興產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，提供專屬產(chǎn)品服務(wù)。在目前國內(nèi)商業(yè)銀行金融創(chuàng)新步伐加快，金融產(chǎn)品不斷推陳出新，以及金融需求日益多樣化、高端化的情況下，中小銀行在市場競爭中面臨的壓力越來越大。但隨著我國各類新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，部分中小銀行開始著眼于新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇，抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展熱點(diǎn)，針對新興產(chǎn)業(yè)提供專屬的金融產(chǎn)品服務(wù)，逐漸成為該領(lǐng)域的市場引領(lǐng)者。如北京銀行，該行較早進(jìn)入文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，量身定制“影視+金融”品牌組合，并設(shè)立全國首家文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)。

最后，要優(yōu)化升級、錯(cuò)位競爭，開辟產(chǎn)品服務(wù)新領(lǐng)域。我國銀行業(yè)服務(wù)流程和市場定位嚴(yán)重同質(zhì)化，中小銀行要想在競爭激烈的金融市場占有一席之地，必須通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大發(fā)展空間。如民生銀行的小額信貸工廠，從制度和產(chǎn)品上形成了一套行之有效的小額信貸標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流水線，而三門峽銀行則推出了“掃街地圖”式小微信貸服務(wù)，更深入地為小微客戶提供全面的服務(wù)。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新典型案例

本部分對各典型銀行案例進(jìn)行了簡要分析，具體如下：

1.民生銀行“信貸工廠”

民生銀行通過打造“信貸工廠”開辟藍(lán)海市場，提升小微企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。其主要適用于總體筆數(shù)多、金額相對較小、標(biāo)準(zhǔn)抵押產(chǎn)品和信用產(chǎn)品小微批量的授信業(yè)務(wù)。依靠評級模型自動(dòng)決策、工廠化流程、標(biāo)準(zhǔn)操作、集中處理、后臺(tái)數(shù)據(jù)整合及作業(yè)的全面IT化，“信貸工廠”能夠顯著提高效率、節(jié)省時(shí)間，滿足小微業(yè)務(wù)的大批量受理及風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。

民生銀行“信貸工廠”有兩大標(biāo)志性特點(diǎn)：一是集中化的標(biāo)準(zhǔn)處理。通過設(shè)立一個(gè)業(yè)務(wù)處理中心，對小微審批業(yè)務(wù)進(jìn)行大批量的集中標(biāo)準(zhǔn)審核，減少中間環(huán)節(jié)、降低運(yùn)營成本、統(tǒng)一授信政策及后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理。二是模型自動(dòng)決策。依靠評級模型對貸款項(xiàng)目進(jìn)行自動(dòng)決策，成為信貸工廠得以大批量快速處理業(yè)務(wù)的核心技術(shù)。根據(jù)小微客戶的經(jīng)營特征，結(jié)合所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)情況及銀行的授信政策，運(yùn)用數(shù)據(jù)制定評分模型，在業(yè)務(wù)審批過程中可以減少主觀判斷因素，進(jìn)行客觀量化分析，在提高審批速度的同時(shí)能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

在小微企業(yè)金融支持的拓展模式方面，民生銀行新增的小微企業(yè)客戶基本上圍繞著“一圈一鏈”的模式，即圍繞商圈和產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，散單的占比很小。分行將來會(huì)有很大的“小微”金融銷售團(tuán)隊(duì)，一兩百人共同開發(fā)客戶，而不是像目前支行只有三五個(gè)人在市場里像大海撈針一樣找客戶。支行將轉(zhuǎn)做“小微”金融售后服務(wù)，售后服務(wù)主要注重增加附加值，給客戶提供各種不同產(chǎn)品，如手機(jī)銀行、樂收銀等，吸納客戶親朋好友的存款，為其理財(cái)，增強(qiáng)客戶的黏度。“小微”金融的銷售、售后都有一個(gè)小冊子，里面有標(biāo)準(zhǔn)化的指引，按照操作規(guī)程去做。指引將包括如何營銷客戶的親朋好友，也包括一個(gè)月內(nèi)，應(yīng)該有幾次電話聯(lián)系客戶或拜訪，客戶如果有什么問題，也要按這個(gè)手冊指導(dǎo)解決問題。

2.興業(yè)銀行“銀銀平臺(tái)”促生同業(yè)合作新模式

城市商業(yè)銀行與農(nóng)村信用合作社在興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)中占據(jù)半壁江山，主要來源于興業(yè)銀行推出的具有戰(zhàn)略意義的“銀銀平臺(tái)”系統(tǒng)。通過這個(gè)平臺(tái)，興業(yè)銀行試圖打造出一支由興業(yè)銀行領(lǐng)銜、在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和同業(yè)規(guī)模上可比擬國有四大銀行的同業(yè)聯(lián)合體。這樣的同業(yè)“聯(lián)合艦隊(duì)”使興業(yè)銀行在控制同業(yè)存款成本的同時(shí)，也獲得了一定的清算手續(xù)費(fèi)收入。

“銀銀平臺(tái)”是興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)部針對城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社等同業(yè)合作伙伴推出的一個(gè)銀行間業(yè)務(wù)綜合合作系統(tǒng)。

與其他商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式不同的是，“銀銀平臺(tái)”在國內(nèi)銀行中首次將中小銀行等金融同業(yè)作為重要的客戶群體開展?fàn)I銷和服務(wù)，將管理、科技、業(yè)務(wù)流程等作為可輸出的產(chǎn)品，為各類合作銀行提供全面的金融服務(wù)解決方案，既開拓了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，又實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式轉(zhuǎn)變的大膽嘗試。

3.北京銀行文化產(chǎn)業(yè)：結(jié)合行業(yè)特色的產(chǎn)品創(chuàng)新

北京銀行創(chuàng)新推出“創(chuàng)意貸”文化創(chuàng)意金融系列產(chǎn)品，涵蓋知識(shí)產(chǎn)權(quán)、供應(yīng)鏈融資、并購貸款、集合票據(jù)、外匯、理財(cái)、現(xiàn)金管理等“文化金融”特色產(chǎn)品包。同時(shí)，北京銀行在融資領(lǐng)域針對9大類文化產(chǎn)業(yè)和文化創(chuàng)意集聚區(qū)特點(diǎn)細(xì)分包含影視制作、動(dòng)漫網(wǎng)游、出版發(fā)行、廣告會(huì)展、文藝演出、設(shè)計(jì)創(chuàng)意、藝術(shù)品交易、文化旅游、文化體育休閑和文化創(chuàng)意集聚區(qū)建設(shè)等10類貸款子產(chǎn)品，全面支持文化企業(yè)及文化創(chuàng)意集聚區(qū)建設(shè)。2010年，北京銀行成功主承銷全國第一支文化創(chuàng)意題材集合票據(jù)——“石景山區(qū)文化創(chuàng)意中小企業(yè)2010年度第一期集合票據(jù)”，開辟了文化企業(yè)融資新渠道。

北京銀行從專營機(jī)構(gòu)、專業(yè)隊(duì)伍、綠色通道等方面逐步建立起對文化企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)體系。首先，積極探索文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)建設(shè)。2010年，北京銀行宣武門支行正式掛牌“北京文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)中心”，這是全國首家文化創(chuàng)意金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)。2011年，北京銀行文化創(chuàng)意專營機(jī)構(gòu)建設(shè)進(jìn)程進(jìn)一步加快，同年11月，新設(shè)立了三家文化創(chuàng)意專營支行。其次，建立專業(yè)化的文化創(chuàng)意產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。第三，探索建立了文化綠色通道審批機(jī)制，特別是針對中小文化創(chuàng)意企業(yè)貸款努力做到隨報(bào)隨批，并根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和融資需求，靈活設(shè)定授信額度和分期放款、還款計(jì)劃。

二、通過業(yè)務(wù)布局推動(dòng)精品銀行整合資源，擴(kuò)大規(guī)模

本部分主要從精品銀行跨區(qū)域運(yùn)營模式和精品銀行總部根據(jù)地建設(shè)的主要模式兩方面進(jìn)行分析，具體內(nèi)容如下：

（一）精品銀行跨區(qū)域運(yùn)營模式

“單一城市制經(jīng)營”過去曾是一些中小銀行與國有銀行、股份制商業(yè)銀行等其他商業(yè)銀行的主要區(qū)別。2006年，這一制度約束從監(jiān)管層面開始放松以來，中小銀行的擴(kuò)張之路有所突破。近年來中小銀行中城市商業(yè)銀行探索跨區(qū)域發(fā)展的典型八大模式主要包括：直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、聯(lián)合重組、整體收購、參股控股、接收國有銀行網(wǎng)點(diǎn)、開設(shè)村鎮(zhèn)銀行、設(shè)立異地代表處和業(yè)務(wù)聯(lián)合合作。

1.直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)模式

這種跨區(qū)域發(fā)展模式是指城市商業(yè)銀行直接在目標(biāo)城市設(shè)立異地分行或支行，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，這也是傳統(tǒng)意義上所說的跨區(qū)域發(fā)展。對異地分行的有效管控是最大的挑戰(zhàn)，跨區(qū)域后，管理鏈條被拉長且組織架構(gòu)和管理流程變得更加復(fù)雜，城市商業(yè)銀行缺乏經(jīng)驗(yàn)；落后的系統(tǒng)和人才不足也是巨大的挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵是目標(biāo)城市的選擇，人才儲(chǔ)備以及風(fēng)險(xiǎn)管控。典型范例為北京銀行、上海銀行、寧波銀行。

2.聯(lián)合重組模式

某一行政（經(jīng)濟(jì)）區(qū)域多家城市商業(yè)銀行重組成立一家新的銀行，從而實(shí)現(xiàn)在該區(qū)域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展，實(shí)踐中分為吸收合并式聯(lián)合重組和新設(shè)合并式聯(lián)合重組。此種模式的挑戰(zhàn)是高層管理者會(huì)有所抵觸，這是首要問題；政府、股東和各行員工的協(xié)調(diào)問題；不同企業(yè)文化造成理念沖突、文化抵觸、行為方式差異等諸多問題，即整合和磨合的問題；業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和規(guī)章制度不統(tǒng)一的問題。

成功的關(guān)鍵一是需要政府的大力支持。二是整合與磨合。通過花大力氣進(jìn)行文化、管理、流程和系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)單一法人、無差異運(yùn)作。三是做大與做強(qiáng)。要做大、做快，更要做好、做強(qiáng)，要明確并堅(jiān)持市場定位，形成特色，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。典型范例為徽商銀行、江蘇銀行和龍江銀行。

3.整體收購模式

城市商業(yè)銀行整體收購某家或多家城市信用社或農(nóng)村信用社，進(jìn)而在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。此種模式的挑戰(zhàn)是那些被允許收購的城市信用社或農(nóng)村信用社大多經(jīng)營不善。收購它們意味著要承擔(dān)原有的債務(wù)，需要擁有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)實(shí)力；實(shí)施收購后，出于穩(wěn)定考慮，需接收其原有員工，如何做好穩(wěn)定及新老員工的磨合工作，尤其是新管理層與原有管理人員的關(guān)系及配合等工作，是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)；與地方政府處理好關(guān)系也是一大挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵在于量力而行以及處好政府關(guān)系。典型范例為哈爾濱銀行和包商銀行。

4.參股控股模式

城市商業(yè)銀行通過參股控股異地城市商業(yè)銀行（城市信用社）或農(nóng)村商業(yè)銀行（合作銀行、農(nóng)村信用社），進(jìn)而參與被投資機(jī)構(gòu)的經(jīng)營決策，在對被投資機(jī)構(gòu)有效控制的情況下，被投資機(jī)構(gòu)事實(shí)上成為城市商業(yè)銀行的子公司。此種模式的挑戰(zhàn)為越來越多的城市商業(yè)銀行被允許跨區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，在實(shí)施參股控股時(shí)必須對可能存在的同業(yè)競爭問題做出前瞻性考慮。

成功的關(guān)鍵一是城市商業(yè)銀行應(yīng)選擇那些互補(bǔ)性（包括業(yè)務(wù)、管理、系統(tǒng)等方面）較強(qiáng)的城市商業(yè)銀行（城市信用社）或農(nóng)村商業(yè)銀行（合作銀行、農(nóng)村信用社）開展股權(quán)合作。二是相互尊重、文化認(rèn)同和良好的業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)。三是城市商業(yè)銀行實(shí)施參股控股還應(yīng)考慮自身客戶的需要，以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)與對方當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)性。典型范例是南京銀行。

5.收購國有銀行網(wǎng)點(diǎn)模式

隨著國有銀行的市場化改革，出于盈利目的考慮，特別是在上市之前，國有銀行大量撤并縣級及以下地區(qū)的支行網(wǎng)點(diǎn)，城市商業(yè)銀行通過接收（收購）這些網(wǎng)點(diǎn)，組建分支機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到跨區(qū)域發(fā)展的目的。此種模式的挑戰(zhàn)為接收國有銀行縣域網(wǎng)點(diǎn)需同時(shí)接收在職員工，而這些員工中有相當(dāng)比例是學(xué)歷較低、年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，這會(huì)對城市商業(yè)銀行現(xiàn)有員工和經(jīng)營管理產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，確保平穩(wěn)過渡、做好合并后的管理整合工作，也對城市商業(yè)銀行提出挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵一是城市商業(yè)銀行應(yīng)與被收購銀行就被收購網(wǎng)點(diǎn)的人員處置問題達(dá)成一致意見，并做好善后工作，以避免留下后遺癥。二是城市商業(yè)銀行應(yīng)做好對被收購對象的清產(chǎn)核資工作，按照市場化原則，綜合考慮未來業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ_定收購價(jià)格。典型范例是錦州銀行。

6.開設(shè)村鎮(zhèn)銀行（小貸公司）模式

城市商業(yè)銀行通過參與試點(diǎn)，發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行（或貸款公司），實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。面臨的挑戰(zhàn)為農(nóng)村業(yè)務(wù)是一個(gè)新的領(lǐng)域，如何盡快推出適合農(nóng)村市場的產(chǎn)品是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)還對村鎮(zhèn)銀行的業(yè)務(wù)范圍做出了規(guī)定，而涉農(nóng)類業(yè)務(wù)顯然不是城市商業(yè)銀行的強(qiáng)項(xiàng)。村鎮(zhèn)銀行作為獨(dú)立的法人，不同于分支機(jī)構(gòu)，在管理上也對作為大股東的城市商業(yè)銀行提出新的要求。而村鎮(zhèn)銀行業(yè)務(wù)的開展需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人員以及其他資源，這都需要作為主要發(fā)起人的城市商業(yè)銀行提供支持。

成功的關(guān)鍵在于一是村鎮(zhèn)銀行成功與否與所在地經(jīng)濟(jì)、金融狀況和城市商業(yè)銀行給予的定位密切相關(guān)。二是村鎮(zhèn)銀行是獨(dú)立的法人，不能像管理分支機(jī)構(gòu)那樣對其進(jìn)行管理，應(yīng)設(shè)置科學(xué)的管理架構(gòu)和模式。三是城市商業(yè)銀行應(yīng)為村鎮(zhèn)銀行選擇好的管理人員，并招募熟悉農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的金融專業(yè)人才，不能將長期在城市開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和模式照搬到村鎮(zhèn)銀行。典型范例為包商銀行、哈爾濱銀行以及南充市商業(yè)銀行。

7.設(shè)立異地代表處模式

這種跨區(qū)域發(fā)展模式是指城市商業(yè)銀行引入具有特殊業(yè)務(wù)背景的大股東，根據(jù)大股東的業(yè)務(wù)需要在異地設(shè)立代表處，前期僅開展與大股東業(yè)務(wù)相關(guān)的金融業(yè)務(wù)，然后申請全面業(yè)務(wù)資格，進(jìn)而升級為異地分行。挑戰(zhàn)為這種模式可復(fù)制性很低，一般情況下，需要有較強(qiáng)實(shí)力的大股東。從另一個(gè)角度來看，如果大股東對城市商業(yè)銀行的經(jīng)營管理介入“過深”，勢必會(huì)帶來負(fù)面影響。

成功關(guān)鍵一是過分倚重大股東的業(yè)務(wù)支持會(huì)造成城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的過分集中，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。二是城市商業(yè)銀行在引入大股東時(shí)，應(yīng)避免一股獨(dú)大，以及由此造成的關(guān)聯(lián)交易、公司治理中的大股東干預(yù)甚至于控制等問題，做好風(fēng)險(xiǎn)防控工作。典型范例為威海市商業(yè)銀行。

8.業(yè)務(wù)聯(lián)合合作模式

城市商業(yè)銀行之間可以就某項(xiàng)業(yè)務(wù)或某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)成聯(lián)盟，開展合作，從而解決因單一城市制經(jīng)營而束縛異地業(yè)務(wù)的開展，達(dá)到跨區(qū)域經(jīng)營的目的。挑戰(zhàn)為這種聯(lián)合合作的城市商業(yè)銀行關(guān)系較為松散，不像建立在股權(quán)合作基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作那么緊密，因而缺乏持久性。

成功關(guān)鍵在于一是參與合作的雙方或多方應(yīng)有合作的基礎(chǔ)或者某些方面的共同特性，特別是負(fù)責(zé)的一方應(yīng)具有優(yōu)勢或特色并有熱情。二是聯(lián)合合作應(yīng)成立日常辦事機(jī)構(gòu)，由具體合作業(yè)務(wù)的各相關(guān)部門負(fù)責(zé)推進(jìn)，保障有實(shí)質(zhì)性的合作內(nèi)容，使各合作方受益。三是在股權(quán)合作基礎(chǔ)上建立的業(yè)務(wù)合作更緊密，效果更好。典型范例為南京銀行。

（二）精品銀行總部根據(jù)地建設(shè)的主要模式

大多數(shù)中小銀行處于走在精品銀行建設(shè)的道路上，這些銀行都初具規(guī)模，但尚不足以達(dá)到精品銀行的各項(xiàng)要求，它們大多處于二、三線城市，受經(jīng)濟(jì)條件和政策環(huán)境的限制。跨區(qū)域經(jīng)營后，異地分行面臨更加激烈的市場競爭，由于銀行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，各中小銀行基本沒有自己特色突出的產(chǎn)品，直接導(dǎo)致各家銀行之間的競爭局限于較低的層面上。同時(shí)，中小銀行設(shè)立異地分行的區(qū)域比較集中，多集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市，這進(jìn)一步加劇了同業(yè)之間的競爭。

我們總結(jié)出適合三線城市（由于三線城市具有典型性和代表性，所以選取三線城市中小銀行作為研究對象）的中小銀行的精品銀行建設(shè)跨區(qū)域經(jīng)營的五大策略（見表3）。

中小銀行總部營業(yè)部作為大本營和根據(jù)地是指揮決策中心和戰(zhàn)略運(yùn)營中心，如何實(shí)現(xiàn)由兩級管理模式向三級管理模式的順利轉(zhuǎn)變是打造精品銀行過程中總部根據(jù)地建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。畢竟，跨區(qū)域經(jīng)營之后，管理半徑擴(kuò)大了，如果管理能力沒有隨之提升，盲目跨區(qū)域經(jīng)營帶來的將是管理成本的大幅提高，經(jīng)營績效必定下滑。另外，三線城市的總行與二線城市的分行有著天然的屏障，如何完成“落后指揮先進(jìn)，弱小調(diào)動(dòng)強(qiáng)大，小總行管理大分行”，對精品銀行建設(shè)來說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

三、通過風(fēng)控體系建設(shè)有效防范精品銀行的風(fēng)險(xiǎn)

銀行是經(jīng)營“風(fēng)險(xiǎn)”的機(jī)構(gòu)，“風(fēng)險(xiǎn)控制”自然而然成為銀行業(yè)永恒的話題。國內(nèi)商業(yè)銀行特別是中小商業(yè)銀行，在風(fēng)險(xiǎn)控制體系和制度、風(fēng)險(xiǎn)管理手段和風(fēng)險(xiǎn)文化方面，還存在很多問題和漏洞，風(fēng)險(xiǎn)管理能力和水平亟待提升。

風(fēng)險(xiǎn)控制體系和制度的缺失主要體現(xiàn)在：法人治理結(jié)構(gòu)徒有其表，很多商業(yè)銀行的股東大會(huì)、董事會(huì)并沒有真正行使“決策權(quán)”，而行長卻兼具了“管理”和“決策”雙重職能；缺乏獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，還停留在“人治”的階段，而非通過整個(gè)組織的架構(gòu)和制度形成規(guī)范性的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；基層分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理職能缺失，總行或較大分行的風(fēng)險(xiǎn)管理觸角很難延伸至基層分支機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能在基層逐漸缺失，使得風(fēng)險(xiǎn)事故頻出；缺乏流程細(xì)分導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明，存在“人人負(fù)責(zé)”又“無從追責(zé)”的現(xiàn)實(shí)狀況。

風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)方面的問題主要體現(xiàn)在兩方面：一是風(fēng)險(xiǎn)衡量方面的缺陷。迄今為止，所有金融機(jī)構(gòu)對于衡量風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)及手段都還在不斷完善當(dāng)中，仍沒有一條通行的黃金定律。二是電子手段的應(yīng)用還不普及，特別是對于國內(nèi)中小銀行而言，電子手段的全面應(yīng)用似乎還有很大的進(jìn)步空間。

風(fēng)險(xiǎn)控制文化灌輸不力的方面主要體現(xiàn)在，中小銀行多忽視全員風(fēng)險(xiǎn)控制文化的灌輸和意識(shí)的培養(yǎng)，原因在于未見顯性效果。然而文化灌輸?shù)闹饕康氖菍L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)滲透到日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中，寓風(fēng)險(xiǎn)管理于市場營銷、客戶服務(wù)等，防患于未然。這方面的問題必須常抓不懈，才能從根本上推動(dòng)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

（一）建立從“首席”到“客戶”的風(fēng)險(xiǎn)管理通道

事實(shí)證明獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以幫助銀行以更敏銳的速度和更有力的控制有效制約風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)使專職風(fēng)險(xiǎn)管理部門和管理人員從董事會(huì)直線傳遞至總行、分行及各支行，形成風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)—首席風(fēng)險(xiǎn)官—分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)等垂直管理體系。

首先，在決策層方面。由董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對整個(gè)銀行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督。其主要職責(zé)是以決策者的視角，對風(fēng)險(xiǎn)管理政策和制度進(jìn)行審核，對風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置與運(yùn)行以及高級管理人員工作效果進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)等。作為相對獨(dú)立的監(jiān)控力量，它可以有效制衡銀行內(nèi)部的不良運(yùn)營，使其走上健康發(fā)展的良性軌道。

其次，在管理層方面。由總行及各級分支行下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對相應(yīng)管轄范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行管理。該部門由相應(yīng)層級的風(fēng)險(xiǎn)管理人員如“分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)”等獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面不受經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)的制約。例如，總行下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部由首席風(fēng)險(xiǎn)官領(lǐng)導(dǎo)，對風(fēng)險(xiǎn)政策制定、計(jì)量分析、信貸審批、監(jiān)督控制等工作進(jìn)行全面統(tǒng)籌與管理。分行下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部由分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營管理的組織機(jī)構(gòu)中相當(dāng)于副行長；值得注意的是，其會(huì)受到總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門更直接的領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，某些銀行為突出風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性和重要性，將該級職務(wù)名稱確定為“風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)兼副行長”。其職責(zé)主要是帶領(lǐng)分行風(fēng)險(xiǎn)管理部門，組織和推動(dòng)分行及所轄機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

最后，在風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的末端方面。由一線風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理將風(fēng)險(xiǎn)管理的觸角延伸至每個(gè)授信客戶。當(dāng)然，他們在風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中服從分支行乃至總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)。在整個(gè)架構(gòu)中，風(fēng)險(xiǎn)管理人員可參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的整個(gè)過程，并與業(yè)務(wù)部門共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

對于整個(gè)銀行各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理情況，董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)下設(shè)的審計(jì)部門也會(huì)進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)。審計(jì)部從獨(dú)立性立場，監(jiān)督業(yè)務(wù)管理部門對風(fēng)險(xiǎn)管理政策和制度的落實(shí)與執(zhí)行情況，同時(shí)對風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部實(shí)施再監(jiān)督，對其工作和內(nèi)控的有效性做出評價(jià)，并提出改進(jìn)意見。

至此，便形成了獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)（見圖1）。這樣的架構(gòu)使得各級風(fēng)險(xiǎn)管理人員在職務(wù)層級不變的情況下?lián)碛辛烁蟮娘L(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控能力，使得分支行層面上重要的風(fēng)險(xiǎn)信息及風(fēng)險(xiǎn)隱患可以通過獨(dú)立的通道準(zhǔn)確、迅速的直達(dá)首席風(fēng)險(xiǎn)官，而免受諸多牽制。

（二）控制風(fēng)險(xiǎn)的“三道防線”

在實(shí)踐中，各家商業(yè)銀行基于對“三道防線”（見表4）的不同理解和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的差異，設(shè)置了不同的防線。在合理配置有限資源的前提下，商業(yè)銀行趨向于對頻率高、危害大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行防線設(shè)置，而且多用來控制操作風(fēng)險(xiǎn)。

（三）典型案例

南充市商業(yè)銀行和渤海銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理是我國風(fēng)險(xiǎn)控制方面成功的典范，具體分析如下。

1.南充市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理

南充市商業(yè)銀行是全國首個(gè)實(shí)行“首席風(fēng)險(xiǎn)官制度”的中小銀行。通過借助與外資銀行的戰(zhàn)略合作，南充市商業(yè)銀行較早開始推行了獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，而且系統(tǒng)搭建的比較徹底，其獨(dú)立性和垂直性非常明顯。在南充市商業(yè)銀行中，首席風(fēng)險(xiǎn)官與行長分別負(fù)責(zé)前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營和后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制，首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官不受行長管轄，直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)。行長對所轄范圍內(nèi)各項(xiàng)貸款進(jìn)行監(jiān)控，對貸款擁有否決權(quán)，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貸后管理工作。

自首席風(fēng)險(xiǎn)官往下，南充市商業(yè)銀行還形成了一條獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理線，在每個(gè)分行支行都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官（相當(dāng)于前文提到的“分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)”）。在職務(wù)層級上，以成都分行的風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官為例，風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官職位相當(dāng)于分行副行長。在突出風(fēng)險(xiǎn)管理職能的前提下，也就出現(xiàn)了“風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官兼副行長”的職務(wù)名稱（相當(dāng)于前文提到的“風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)兼副行長”）。

為使控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)前移、完成更有效的貸前調(diào)查，南充市商業(yè)銀行加強(qiáng)了客戶經(jīng)理的對授信客戶的調(diào)查力度，投入更多的人力，進(jìn)行雙人現(xiàn)場評審，并且面談面簽。為壯大客戶經(jīng)理的隊(duì)伍，南充市商業(yè)銀行以全員營銷的理念調(diào)動(dòng)起門柜人員和管理人員兼職客戶經(jīng)理，并且鼓勵(lì)客戶經(jīng)理發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，網(wǎng)羅商會(huì)會(huì)長、社區(qū)負(fù)責(zé)人及居委會(huì)、街道辦事處、小區(qū)的物管、工商所、稅務(wù)所的工作人員尋找貸款人，甚至進(jìn)行貸后跟蹤。

由于南充市的地域局限，要在欠發(fā)達(dá)地區(qū)做強(qiáng)一家商業(yè)銀行比較困難，因此南充市商業(yè)銀行比較看重戰(zhàn)略發(fā)展，他們選擇的是收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)而非杜絕風(fēng)險(xiǎn)。比如，如果資產(chǎn)增加了10億元，利息收入增加了1億元，但由于風(fēng)險(xiǎn)控制的松動(dòng)損失了幾十萬元，在南充市商業(yè)銀行來看是可以接受的。他們將對行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)研究和對單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查放在同樣重要的層面，由風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官和客戶經(jīng)理分明側(cè)重。風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官重點(diǎn)研究行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，客戶經(jīng)理重點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營的不確定因素和還款來源，選擇風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官和客戶經(jīng)理雙簽的審批機(jī)制，是南充市商業(yè)銀行根據(jù)自身發(fā)展環(huán)境做出的特色性選擇。

包括首席風(fēng)險(xiǎn)官在內(nèi)，南充市商業(yè)銀行重點(diǎn)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)官團(tuán)隊(duì)對銀行的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)起到了非常重要的制衡作用，加之客戶經(jīng)理等其他崗位涉及的風(fēng)險(xiǎn)管理職能，整個(gè)機(jī)構(gòu)涵蓋較全面的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，而且能獨(dú)立、高效地監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。

2.渤海銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理

渤海銀行從起步就參照國際先進(jìn)水平構(gòu)建自己的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，避免了后天改造所需的較高成本和諸多弊病，其風(fēng)險(xiǎn)管理模式的主要特點(diǎn)如下：一是建立獨(dú)立垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部全面管理信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)；二是實(shí)行兩層審批權(quán)限授權(quán)，三類有權(quán)審批人組合審批的授信審批體制；三是由風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同構(gòu)成的前端風(fēng)險(xiǎn)控制和營銷體制；四是構(gòu)筑“三道防線”完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理體制（見圖2）。

通過對產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)布局和風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)研討，以及各典型銀行案例的簡要分析，我們可以看到這些銀行的實(shí)踐對國內(nèi)中小銀行建設(shè)精品銀行發(fā)展之路的借鑒之處。圍繞創(chuàng)新、高效和穩(wěn)健的核心特征，通過產(chǎn)品創(chuàng)新探索、業(yè)務(wù)合理布局和風(fēng)險(xiǎn)有效控制，將為中小銀行的精品銀行建設(shè)樹立核心競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]張?jiān)品? 我國銀行業(yè)的并購重組趨勢分析 [J].銀行家， 2005（4）.

[2]新華網(wǎng). 外資銀行在中國發(fā)展本土業(yè)務(wù)有五大趨勢 [EB/OL]. （2006-11-19）. http：//news.xinhuanet.com/fortune/2006-11/19/conrent_5347472.htm.

[3]嚴(yán)谷軍. 社區(qū)銀行與小型家庭農(nóng)場金融支持——基于美國經(jīng)驗(yàn)的分析 [J].農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，2008（1）.

[4]曹愛紅，姜子彧. 城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的問題與對策[J]. 浙江金融，2010（10）：35-36.

[5]金融界. 江蘇銀行：盈利能力呈現(xiàn)爆發(fā)式增長 [EB/OL] . （2011-03-24）. http：//stock.jrj.com.cn/ipo/2011/03/2410109549876.shtml.

[6]朱曙光，安軍啟. 淺析我國中小銀行的發(fā)展策略——基于美國社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn). [J]. 河南商業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2011（04）.

[7]韓雪萌. 泰隆銀行董事長王鈞：堅(jiān)持定位嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn) [N].金融時(shí)報(bào)，2011-03-29.

[8]歐陽姝. 銀行同業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展路徑研究 [J].湖北農(nóng)村金融研究，2012（2）：23-26.

[9]于輝. 商業(yè)銀行事業(yè)部制改革探討 [J].經(jīng)營與管理，2012（2）：87-91.

[10]汪衛(wèi)芳. 美國社區(qū)銀行模式對中小商業(yè)銀行發(fā)展的啟示 [J].經(jīng)營與決策， 2012（12）.

[11]商旭.關(guān)于現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理與金融制度改革問題研究[J].中國市場，2013（25）.

[12]崔海鵬，何屹. 精品銀行管理之道：打造創(chuàng)新、高效、穩(wěn)健的中小銀行 [M].北京：電子工業(yè)出版社，2013（6）.

（編輯：許麗麗）