傳統國有企業人才隊伍建設的困境和對策

● 施國偉

作者系虹口商業集團黨委副書記、總經理

企業的競爭歸根結底是人才的競爭。實踐證明，善于引進和留住人才的企業往往是思維活躍、創新不斷、發展持續的基地。傳統國有企業產生于計劃經濟時代，在國企維穩、行業特性以及員工知識、年齡結構等諸多方面都烙有濃重的時代印記。因此，如何吸引、培養、留住企業發展所需人才，怎樣發揮人才隊伍對于企業發展的助推作用，是傳統國有企業在市場經濟背景下維繼生存和尋求進一步發展的重大課題。

上海市虹口商業集團是由上海虹口區國資委下屬的9家計劃經濟時代的國有商業企業留存合并而成，歷經5次重組，產權關系和人員成份都較為復雜。集團重組之初，領導層就充分認識到人才隊伍建設所面臨的嚴峻形勢。近年來，集團就如何加強人才隊伍建設進行了多方面的探索和努力。當前，集團正處在發展和上升的關鍵時期，人才隊伍建設對集團的重要性不言而喻。因此，正視人才建設中存在的問題，及時總結提煉傳統國有企業人才吸引、培養和激勵方面的有益經驗，對于加強人才隊伍建設，提升企業競爭力都具有重要的現實意義和長遠的戰略意義。從上海市虹口商業集團看傳統國有企業人才隊伍建設的困境，旨在探討在人才引進、使用、培養和激勵方面存在的問題，尋找解決的措施與方法，從而為傳統國有企業人才隊伍建設提供一些有益的思考和借鑒。

一、上海市虹口商業集團人才隊伍情況

上海市虹口商業集團目前在編員工總數979人，其中：離崗494人，占員工總數的75.5%；在崗485人，占員工總數的24.5%。另外據不完全統計，在崗不在編的其他從業人員為32人，其中：退休返聘78人。

排除離崗人員的因素，對集團在崗人員的分析可以看出，集團人才隊伍現狀主要體現以下幾個特點：

從工作性質上來說，管理人員總數與一線員工總數大體相當，但是在各個單位的具體分布不平衡。管理人員主要集中在集團本部、財務管理中心、合作聯社等，而一線員工主要分布在菜市場管理公司，且該公司的一線員工數占到總一線員工數的近60%。

從年齡分布上來說，50歲以上的員工數占到在崗員工總數的64%以上，40-50歲之間的員工占23%以上，兩者合計占在崗員工總數的87%以上，40歲以下的中青年員工較為缺乏；從單個單位來說，菜市場管理公司50歲以上的員工數就占到在崗員工總數的82%以上，集團本部、大祥商城的50歲員工數也占到在崗員工數的60%以上，員工年齡結構老化嚴重。

從技術職稱上來說，具有專業技術職稱的員工占到在崗人員總數的 8%左右，具有職業技術職稱的員工占到在崗人員總數的8%左右，兩者合計占到在崗人員總數的26%左右，具有技術職稱的員工所占比例相對較低。從總體分布上來看，具有專業技術職稱的員工主要分布在集團本部、財務管理中心、合作聯社等，其中，44%以上的具有專業技術職稱的員工分布在集團本部；具有職業技術職稱的員工主要分布在群利床品公司和菜市場管理公司，兩者合計占具有職業技術職稱員工總數的近80%。

二、從上海市虹口商業集團看傳統國有企業人才隊伍建設面臨的困境

上海市虹口商業集團的人才隊伍結構上存在兩種現象：一是普通操作人員、普通管理人員過剩，而行業專業人才、復合型人才又緊缺；二是下崗待業職工及退休困難職工安置負擔沉重，而集團后備人才在年齡和知識結構等方面又存在嚴重斷層。

目前，影響和制約傳統國有企業人才發展的主要有四種機制：一是牽引機制，即拉力；二是激勵機制，即推力；三是評價約束機制，即控制力；四是競爭淘汰機制，即壓力。參照以上四個指標，對集團人才隊伍的建設情況進行分析，可以得出集團目前在人才隊伍建設方面主要存在以下薄弱環節：

（一）拉力不強，對優秀人才的吸引力有待進一步加強。吸引人才的直接動力是薪酬和待遇標準。作為上海市虹口區國有性質的區屬企業，集團人力資源部參照了社會薪資平均水平，設計了 6層級的定薪薪資發放體系，但是該薪資標準與上海市其它區縣國企的薪酬標準相比仍存在一定的差距，從而導致集團提供的薪酬成為引進優秀人才的制約和限制條件。另外，集團可提供的有限待遇僅集中在體檢、節假日禮包等物質福利方面，而在工作時間、進修培訓、評比表彰等其它方面缺乏相應的福利保障。

（二）推力不夠，對優秀人才的成長激勵有待進一步提高。激勵機制是讓人充分發揮聰明才智的推動力。良好有效的激勵機制，能讓員工有飽滿的進取精神。在對集團人才隊伍的研究中發現，集團員工的工作動力不足，并非完全缺乏崗位的工作能力，而是缺少相對完善且執行到位的激勵制度。集團在成立初期，沿用的是針對傳統國有企業的“激勵機制”，也就是從維護企業穩定的角度出發采取單一獎勵措施，而無相應懲罰機制，這樣的結果就是顯失公平，從而導致做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做一個樣。其后遺癥就是員工們慣常地表現出積極性不高、創新動力不足等問題，從而嚴重挫傷了優秀人才的工作激情和動力。

（三）控制力不穩，對優秀人才的選拔任用有待進一步完善。企業的國有性質決定著對企業的衡量指標既要看經濟效益，也要看社會效益。企業的行業特性決定著在考核依據中很難全面量化指標，從而使很多定性的指標無法分解到位。因此，對于優秀人才的選拔機制缺乏明確的指標體系成為制約國有企業人才隊伍建設的瓶頸。此外，集團尚未設立明確的人才培養專項基金，也沒有專門的機構組織開展類似員工入職培訓、人才座談、專業技能輔導等人性關懷活動，缺乏明確的人才激勵機制，而人員的退出通道又非常狹窄，這些都造成了一部分優秀人才的流失。

（四）壓力不強，對不合格人才的淘汰退出機制有待進一步強化。從員工角度來看，部分員工選擇進入國有企業工作，其意識當中就有吃“大鍋飯”、捧“鐵飯碗”的思想，從而產生了在工作中的責任心不強，效率低下的現象，雖然這類人在公司里面只占一小部分，但是對企業文化的影響顯然是起著負作用的。從集團角度來看，公司績效考評工作僅考核到部門正副職領導，沒有進行全員工覆蓋，給少部分人留下了渾水摸魚、濫竽充數的機會，而國企在升職方面的“只上不下”、“只進不出”的傳統方式也讓很多人缺乏壓力下的積極進取心。

三、從上海市虹口商業集團看加強傳統國有企業人才隊伍建設的對策

針對上海市虹口商業集團人才隊伍建設方面的實際情況，結合傳統國有企業人才隊伍建設存在的問題，應把重點放在選拔任用、培養鍛煉、評價標準、輿論氛圍等環節，通過建立以目標和業績考核為主體的人才管理評價體系，不斷改進工作措施，強化傳統國有企業的人才隊伍建設，進一步提升人才隊伍建設的針對性和有效性。

（一）在選拔任用上要量體裁衣，知人善用。目前人力資源市場上不乏具有留學經歷和名校背景的各類高端人才。對傳統國有企業來說，對科技性和學術性的要求不是特別高，因此，更需要的是責任心強、執行力到位的人才。上海市虹口商業集團著眼于企業的實際，建立和完善了人才選拔制度，著力打破人才招錄壁壘，不惟學歷、職稱、資歷和身份，不拘一格地選拔優秀人才。對集團年長人才的使用，不再搞“一刀切”，而是做到少考慮一些年齡，多考慮一些實際問題的處理能力。

在人才的使用上，適才適所，用當其位。善于發揮每一個人的專長，把有技術專長的人才放在技術崗位上；把有組織才能的人才放到管理崗位上；把善于應變又有營銷才能的人才放到銷售服務崗位上；把技術熟練、責任心強但文化程度低的人放到一線崗位上，實現人盡其才，才盡其用。注重在一線崗位的員工中發現優秀人才，并進行選調，委以重任；注重在一線的關鍵崗位用活人才。

在人才激勵上，堅持物質與精神相結合，多措并舉。此外，嘗試探索項目化的操作手段，成立項目工作小組，按照項目完成時效和承擔工作量的多少發放項目專項獎金，激勵員工提升工作技能和創新能力。建立績效考核的結果與職位晉升相結合的制度，對于3年考核優秀的員工晉升一個工資檔次。專門為工作實績優秀而有待進一步考察和培養的員工增設了“見習經理”、“經理助理”等多個崗位，讓其列席集團各重大會議，享受與中層管理層同等的政治待遇。通過以上選拔任用的措施，使得員工的積極性得到了極大提高，增強了企業的生機與活力。

（二）在培養鍛煉上，完善制度，搭建平臺。試點推行人才培養孵化計劃。上海虹口商業集團領導層考慮到下屬企業三角地公司一線管理人員緊缺的現狀，特別選取三角地公司作為試點單位，招錄、選拔了一批素質合格的復員軍人作為人才培養對象。公司設立專項的基金，設計相應的培訓課程體系，并由集團分管領導和三角地公司領導分別在“人才基地”中進行授課。此外，三角地各菜市場分場場長作為帶教老師，對人才基地儲備人員也進行一對一的崗位指導。通過三個月的崗位培訓、輪崗鍛煉和定崗考核，集團對表現突出的給予擔任管理崗位助理機會，對其工資獎金也給予適當提高。通過以上的人才基地建設，對全集團的人才隊伍建設起到了很好的示范和引領作用。另外，集團不斷完善各項規章制度，用制度統一思想，用制度規范行為，形成全集團依制度用權、按制度管人、照制度辦事的工作環境。集團成立以來，逐步完善與優化了人才發展機制，健全了《績效考評制度》和《后備管理人才選拔制度》等，配套以崗位定責、以能力定職、以貢獻定薪的相關制度。

（三）在評價標準上，突出業績，敢于創新。在標準確立方面，聽取多方意見，把人才置于推動集團發展的大局中去考察，構建以業績為重點，由德、識、能、績等要素構成的各類人才評價指標體系；針對不同崗位、不同年齡段、不同技術職稱等，制定出分類分層的人才評價序列；對有特殊專長、特殊貢獻人員的評價，敢于打破學歷、資歷、職稱、身份的限制，最大限度地把各類人才集聚到集團長遠發展的事業中去。

在人才評價方面，增加人才選拔任用的透明度和員工的參與度，考慮聽取不同層次的意見，增加人才評價的科學性、客觀性和民主性。同時，把現有對人才的評價標準內化到公司每一名員工的心中。

在績效考核方面，將范圍擴大到全體員工，敢動真格，獎懲并舉。在實踐操作中，依照中層管理人員由集團考評小組按照指標述職打分考評，一般管理人員及一線員工由部門按照權重進行員工互評和負責人評定結合的方式，對其分別進行考核。將 6層級薪酬體系，按照7:3的比例進行劃定，7分為基礎薪酬，即平時工資發放，3分為績效考核，實行全員共享，獎優罰劣，整體平衡。在公布考核結果時對表現優異的員工進行典型宣傳和嘉獎表彰，而對表現不佳的中層管理人員，在對其扣發獎金的同時，組織進行分層級的個別談話，在了解工作中的實際困難后，有針對性的給予一定的業務指導，并積極做好相關的思想疏導工作。

（四）在輿論氛圍上，善于引導，加大投入。上海虹口商業集團大力營造“尊重人才、珍惜人才、求賢若渴”的文化氛圍，求實重績，鼓勵創新。目前，支持人才干成事業、幫助人才干好事業的集團風氣正在興起，員工的工作積極性正得到進一步的調動和激發，真正讓想做事的人有舞臺、能做事的人有關鍵崗位、做成事的人有地位。集團黨委和工會每年確定一個主題，建立配套的獎勵基金，開展面向全員的“建言獻策”活動，三年來收到了很好的效果。該活動的實施既收集到推動集團發展的真知灼見，又發掘了一批有思路、善思考、能干事的人才。集團聘請外部專業機構進行職業生涯輔導，引導人才根據自己的崗位需要和興趣方向，有針對性地制定各自的職業生涯規劃，這些既增強了人才工作的系統性和計劃性，又增強了企業優秀人才的歸屬感和責任心。另外，對集團員工的文化生活加大了一定的資金投入。除了全員的健康體檢、工作服裝置辦之外，還開展了紅色旅游、知識競賽和演講比賽等，這些都起到了活躍工作氣氛，融洽隊伍關系的作用。