西方管理時尚在中國情境下的傳播與應用

王德勝

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250100)

一、引言

在科學管理理論誕生以來的一個多世紀里，管理學理論空前繁榮，已成為人類知識體系的重要組成部分。然而，管理學多范式研究的特點使得管理理論學派林立，管理叢林現象導致企業界陷入了思想混亂的狀態①H. Koontz, The management theory jungle, Academy of Management Journal, Vol. 4, No. 3, Dec., 1961,pp174-188.。在標新立異動機的驅使下，追求新的管理技術和理論已經成為企業界乃至管理學界的常態。在此背景下，Abrahamson等人將社會科學中的時尚研究引入管理學和管理研究，試圖創立管理時尚理論來闡釋管理時尚問題。Abrahamson在新制度學派理論的基礎上，將管理時尚納入管理技術的范疇，他認為管理時尚的制造者持續不斷地使自己和時尚追隨者相信某項管理技術能合理促進管理水平的提高②E.Abrahamson,Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 3, Jul., 1991, pp.586-612.。在其后的研究中，管理時尚或被界定為管理技術，是管理知識的一部分，或被界定為管理創新。但總體來說，管理時尚既指管理領域具有時尚特征的事物，又指管理理念與實踐傳播的特征。除內涵界定以外，學者們對管理時尚的傳播機理也進行了深入研究，他們比較傾向于從經濟學供求分析的角度來探討有關管理時尚的理論問題，如Abrahamson就研究指出，管理時尚的產生和傳播是新管理技巧需求和供給相互作用的結果③E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。包玉澤和譚力文研究構建了管理時尚供求理論模型，他們認為，管理咨詢公司、商學院、學術權威、管理精英等管理時尚制造者構成了管理時尚的供給方；社會心理因素、技術經濟因素則促成了對管理時尚的有效需求④包玉澤、譚力文：《管理時尚研究述評》，《外國經濟與管理》，2008年第4期。。王圓圓和袁澤沛總結了管理時尚研究的七種觀點，并從企業微觀層面對管理時尚的傳播進行了分析，指出創新擴散理論和消費者選擇理論是一個極好的視角⑤王圓圓等：《管理時尚的傳播過程研究》，《中國工業經濟》，2005年第9期。。此外，Ettorre從生命周期的角度研究管理時尚的傳播問題，認為管理時尚的傳播可以分為發現、廣泛傳播、領悟、覺醒和堅持五個階段⑥B. Ettorre, What’s the Next Business Buzzword, Management Review, Vol. 86, No. 8,1997,pp.33-35。。

從相關文獻研究來看，學者們從內涵界定、傳播過程、供求分析、生命周期等不同的視角對管理時尚進行了比較深入的研究并取得了豐碩的成果⑦李燕萍、孫紅：《供求關系視角下管理時尚的經濟學透視》，《企業管理》，2008年第31期。。然而，這些研究大多在縱向思維導向下從單一視角來研究管理時尚問題，明顯缺乏企業需求和實踐操作的橫向支持，沒有關注管理時尚在不同情境下的傳播和應用問題，或者說橫向比較問題。因此，從企業實際應用的角度而言，彌補這方面的缺陷就是對“中國情境”給予充分的考慮，并清醒地認識到中國情境與國外管理時尚之間差異的現實性與長期性。國際學術界早在20世紀九十年代就已明確指出，管理研究成果并不具有普遍適應性(Boyacigiller[注]BoyacigillerN, Adler N. The ParochialDinosaur: OrganizationalScience in Global Context. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 262-290.和Doktor[注]Doktor R, Tung R,Von GlinowMA. Future Directions for Management Theory Development. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 362-365.)，這種普適性不足或者缺失的原因就在于管理研究的對象更多依賴于管理問題或管理現象發生的情境因素。所謂情境，就是在一定時間內各種情況相對或結合的境況。管理研究中的情境，即為“與現象有關并且有助于解釋現象的周邊環境，通常是那些超越研究分析單位但又和它們有關的因素”[注]徐淑英 ：《中國管理研究的現狀及發展前景》，《光明日報》2011年7月29日。。關于中國情境，學者們仁者見仁，智者見智。如果從空間和實踐的整合視角來考察管理情境，那么就應該基于制度、文化價值、社會結構等情境因素展開，這是中國情境管理研究的邏輯起點。具體而言，一是制度。在我國，與完善的市場經濟相匹配的正式制度的建立和完善還需要相當一段時間，非正式制度的約束在規范我國經濟行為的過程中還扮演著十分重要的角色，這就很容易給企業的發展造成不穩定的外部環境[注]謝佩洪：《基于制度視角的企業非市場戰略與市場戰略的整合研究》，《南開管理評論》2008年第2期。。二是文化價值。在一個給定的社會結構背景下，行動主體對何為適當的行動的文化理解，能為經濟行動提供穩定性與意義，并影響行動主體的行動策略、預期與行為[注]鄒國慶、高向飛：《中國情境下的管理學理論構建與研究進路》，《軟科學》2009年第2期。。由于東西方文化在認知邏輯上存在巨大的差異，基于新教倫理和現代市場經濟的西方管理理論，對于受傳統儒家文化影響的中國企業的行為解釋力有一定的局限性。三是社會結構。中國的社會結構呈“差序格局”，大部分基于關系網絡的社會結構在本質上是血緣關系、地緣關系的延伸和擴展，從而使人際關系、人際信任成為企業配置資源的主要力量。鑒于以上情境因素及其動態變化，如何嵌入中國情境來分析管理時尚的傳播和應用問題，對西方管理時尚進行本土情境敏感性分析和創新應用就有了現實意義。

二、中國企業應用西方管理時尚的比較分析

Institute of Personnel Development的研究表明，1990年以后，管理時尚出現的數量大大高于以前[注]E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。Brickley等研究發現，管理時尚的生命周期曲線呈鐘形，并且周期越來越短，峰值越來越高[注]Brickley,J.A,Smmith,C.w.,and Zimmerman,J.L.Mangement Fads and Qrganizations Architecture.Journal of Applied Corporate Finance,1997(17).。劉文瑞認為，21世紀最初10年構成時尚的管理現象，有對執行力的追求、中國式管理、流程再造、藍海戰略、基業長青、精益管理、戰略定位和市場定位、核心競爭力、平衡記分卡、學習型組織、服務外包、低碳制造等等[注]劉文瑞：《21世紀頭十年的管理時尚》，《管理學家》2011年第1期。。本文選取業務流程再造、學習型組織、核心競爭力、平衡記分卡、藍海戰略、執行力等六個中國企業熱衷的管理時尚為代表，結合中國企業的應用情況進行比較分析。

(一)業務流程再造

20世紀年九十代西方企業界興起的業務流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)被認為是繼全面質量管理之后的又一次企業管理革命，是邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)于1993年在《公司再造：企業管理革命的宣言》一書中提出的。該書指出，業務流程再造是根據競爭環境和顧客要求的變化，對企業流程進行“根本的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在時速、質量、成本、服務等績效指標上“取得顯著的改進”。海爾是國內較早的業務流程再造的踐行者，1998年，海爾集團開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，企業的競爭力和效益都有了較大提高。中國電信從2002年開始進行服務流程和管理流程的再造，為企業提高競爭力和長遠發展奠定了良好的基礎。此后，蒙牛集團等企業也紛紛展開企業再造項目。不少學者(如芮明杰、錢平凡、袁安照等人)還寫了針對中國企業的流程再造專著。大量的中小企業，在2000年前后也廣泛開展了五花八門的流程再造活動(劉文瑞2011)。

但是，隨著再造運動在中國的推廣，相當多的“再造”并未收到預期的明顯效果，失敗率竟高達90%以上，不少的企業倒在“業務流程再造”上，其中失敗最慘的是實達電腦公司。這其中主要是因為不少學者和企業家并未能深刻理解“再造”的內涵。應當說，BPR中所提出的“再造”觀念對長期效益不佳的國有企業和事業單位，如大量國有煤炭企業、公立醫院等具有積極意義，通過流程再造，可加速其向市場化方向的變革。然而，中國企業業務流程再造的關鍵在于找出自身流程中真正需要改進的地方，而不是照搬西方的再造理論。因為再造理論誕生于20世紀九十年代的美國，其根本目標是解決專業分工和官僚體制造成的過度分割問題。這個目標是根據美國企業所面臨的困境設置的，他們有著成熟的市場經濟和健全的市場機制，而中國企業無論在大環境上還是在自身條件上都與美國企業存在著很大的差距。第一，文化背景不同。在流程再造上，中國的企業受傳統文化的影響，更多地傾向選擇漸進式變革，在現有流程的基礎上開展自上而下的重組改革，普遍不贊成急速變革的方式；第二，管理水平的差距。中國更多的企業管理水平還相對落后，管理的基礎還比較薄弱，如果不顧企業的實際，盲目追求“根本的”、“顯著的”改善，其結果只能是造成混亂的局面。從理論要求與實踐操作來看，中國企業的業務流程再造與西方一般存在以下不同，如表1。

表1 西方和中國企業業務流程再造的比較

(二)學習型組織

學習型組織是20世紀九十年代以來，在管理理論和實踐中發展起來的一種全新的、被認為是新世紀管理新模式的理念。彼得·圣吉(Peter M.senge)因于1990年提出“學習型組織”，而被美國《商業周刊》譽為“當代最杰出的新管理大師之一”。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：“所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。”

學習型組織在中國是流傳最廣也最為持久的管理時尚之一。1994年，組織學習的熱潮在中國迅速擴展開來,學習型組織理論在中國企業的踐行者有海爾、華為、聯想、蒙牛、吉利等，它們分別建立了海爾大學、華為培訓中心、聯想管理學院、蒙牛商學院、北京吉利大學等。但是，學習型組織理論在中國企業的應用過程中，也存在沒有準確、深刻理解其內涵的狀況，呈現出了與圣吉最初提出的理論不一致的問題。第一，國內有些人對“學習型組織”的表述產生誤解，忽略了學習型組織的真諦在于持續的轉變。他們只把學習型組織理解成對現有知識的學習，卻忽視了學習的創新性、持續性、動態性。第二，把創建學習型組織等同于以往的“運動式”式學習、思想教育方式的改進版。甚至不少企業在建設學習型組織時，認為只要做了培訓，學習了“五項修煉”，組建了學習小組，就是建成了學習型組織，出現了盲目跟風和搞“形象工程”的心態。第三，混淆了個人學習、團隊學習和組織學習的差別。學習型組織強調：個人學習是基礎，團隊學習要實現群體效應的知識共享，而組織學習則要發揮整合效應，高效的學習依賴于個人學習和團隊學習的充分發揮和利用。但國內企業的學習型組織則缺失了追求組織與個人和諧共進的本來意義，多多少少變成了一種灌輸上級意圖、提高下級忠誠度和積極性、增強全局觀念的傳統學習方法。 如表2所示。

表2 西方和中國企業對學習型組織的理解比較

(三)核心競爭力

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授加里·哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出來的。他們指出，核心競爭力屬于企業整合知識和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業、能夠帶來顧客價值的綜合能力。

核心競爭力在中國的流行開始于2001年，到2005年以后，關于核心競爭力的文章和報道迅速增加，在企業的應用也日漸廣泛，不少企業紛紛開始尋找和培育自己的核心競爭力，但其效果卻參差不齊。事實上，中國企業所理解的核心競爭力，同普拉哈拉德的原意有所不同。除了理論界在核心競爭力的研究上注重知識論角度的分析外，實踐領域所說的核心競爭力往往是從占據制造業的領先地位入手的，往往達不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準，只是強調技術領先和知識自有(劉文瑞2011)。如表3。

表3 西方和中國企業核心競爭力的比較

從表3中可以看出，在西方，核心競爭力的內涵及應用覆蓋面更廣，認為核心競爭來自于企業的整體資源，涉及企業的技術、知識、人才、管理、文化和凝聚力等各方面。而在中國，人們一般把擁有專利技術、自主知識產權和知名品牌看作核心競爭力的表現。這種差別具體體現在：第一，技術只是企業核心競爭力的一方面，而核心競爭力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心競爭力的識別應該從有形(資產)和無形(知識)、靜態(技能)和動態(活動)、內部(企業)和外部(顧客和競爭對手)等多角度、多層次著手。第二，中國企業所強調的知識自有也多為知識產權等顯性知識。但核心競爭力往往以隱性知識為主，這是因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復雜而又自成體系的緣故[注]Winter,The Competitive Challenge:Stiategies for Industial Innovation and Ienewal.Combridge,MA:Ballinger,1987.，比如企業的創新。產生以上不同的原因是中國有些企業對核心競爭力的內涵理解有所偏差，將競爭優勢簡單等同于核心競爭力。事實上，企業的競爭優勢只是企業在某一方面、某一領域所具有的一種相對優勢，其穩定性相對較差；而企業的核心競爭力則是指企業各種競爭優勢的整合，具有較長的生命周期和較高的穩定性，這樣的整合優勢才是阻止競爭對手模仿的最有效武器，并且使競爭對手在一個較長時期內難以超越，從而獲得穩定的超額利潤。

(四)平衡記分卡

1992年，美國會計師卡普蘭提出了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。但這一戰略工具在西方企業成為流行時尚，是在1996年羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓出版《平衡記分卡——化戰略為行動》這本書之后。他們指出，平衡記分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

中國從2001年引進平衡記分卡后，一些著名企業就開始嘗試應用，例如中國移動、中石油、聯想、平安保險和華潤集團等就是其中較為成功的案例。其中，2003年，華潤集團以平衡記分卡的理念為基準，建立了他們的6S管理體系；中國移動在2001年開始對平衡記分卡在績效管理系統中的應用進行了有益的探索，業績得到了快速發展。雖然平衡記分卡自從被引入中國以來得到了一些發展，但據調查，在國內的實施結果和人們對它的期望相差甚遠。是BSC過于完美、水土不服，還是國人理解上有偏差，導致操作失誤？ 由于社會文化的差異和經濟環境的不同，在中國推行平衡記分卡的企業，半數以上都未能真正發揮它的作用，究其原因主要體現在以下幾個方面：

第一，卡普蘭和諾頓對組織內部環境的假設是以美國成熟企業為參照的，BSC的實施對企業的創新能力、學習能力和溝通能力要求很高。然而，這種假設對大多數中國企業而言不切實際，很多企業為了推行BSC不得不對業務流程、組織結構進行再造，這種削足適履的作法不但浪費了企業資源，而且會誤導企業偏離戰略目標。第二，卡普蘭強調，平衡記分卡是一種戰略工具，它的首要價值在于站在戰略高度對業績評價進行研究，主要用途是要解決企業運行中績效管理和戰略目標的脫節問題。但在中國，平衡記分卡主要用來進行績效考核，更多地是作為改進績效測評的具體方法，使其失去了戰略衡量作用。并且績效考核工具大多成了權力控制的游戲，甚至成為管理中人的異化的手段；績效考核大多不是幫助員工如何成長、克服缺點，而是不斷懲罰。第三，人力資源(HR)管理者角色定位不準確，缺乏高層的支持和參與。平衡記分卡是一個戰略管理系統，而不僅僅是HR管理工具。人力資源管理者的最佳角色應當是協調人和推動者，在BSC實施過程中，HR需要得到高層的支持和參與，這樣才能更好地獲得其他部門的支持，更好地起到協調作用。而事實上，在國內的多數企業中，人們把BSC片面地理解為僅僅是HR部門的事情，最終使之演變為新版的業績考評模式。如表4所示。

表4 西方和中國企業平衡記分卡的比較

(五)執行力

“執行力”是目前在企業管理領域比較流行的一個概念。2003年初，拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查蘭(Ram Charan)所著的《執行——如何完成任務的學問》一書風靡全世界。在許多企業管理者苦苦尋找企業興衰成敗的原因時，書中的兩位作者已一針見血地指出了企業失敗的原因在于企業缺乏執行力。《執行——如何完成任務的學問》一書在國內的風行，在很大程度上說明執行力已被國內管理界、理論界所重視，并開始在中國企業內應用。執行力指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。但是，國內大部分企業引進執行力時，取得的成效并不顯著，具體執行時往往會偏離固有的方向，“執行不力”已成為國內企業界的通病。這其中既有領導者、管理者的原因，也有企業體制、機制的原因，還有文化、氛圍的原因。主要表現在以下方面：

第一，將“執行力”曲解為個人權威或權力，無約束地夸大個人權力而忽視制度的嚴肅性，甚至將管理者的權力凌駕于制度之上而導致“人治”的現象。第二，缺乏完善的制度或有相關的制度，且制度執行的剛性不足，特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案。第三，認為執行力只是員工的事。其實執行力不強的根源不僅僅在于員工，而在于領導者、管理者、員工、管理機制、工作氛圍等等，尤其在于管理者與員工的互動方面，甚至主要責任在于管理者。如表5所示。

表5 西方和中國企業執行力的比較

(六)藍海戰略

“藍海戰略”是2005年全球范圍內管理界的一個關鍵詞。藍海戰略最早由歐洲工商管理學院的W·錢·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Mauborgne)于2005年2月合著的《藍海戰略》一書中提出。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的領域內求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，將視線超越競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

“藍海戰略”提出后，國內眾多企業紛紛掀起了學習的熱潮。TCL、聯想、神舟電腦、海信、格蘭仕等企業紛紛高舉“藍海”大旗，有的宣布啟動藍海戰略，有的甚至表示找到了自己的藍海。其中，格蘭仕將一貫的低成本優勢和價值創新相結合，始終堅持總成本領先戰略，取得了行業的領先。但是，也有的企業在尋找“藍海”的過程中迷失了方向，如TCL曾試圖走所謂的高端路線，推出了全球第一部鉆石手機，制造了一番炒作、“拉高”的現象，但由于自身的種種原因并不成功，最終以尷尬的局面收場。可見，由于企業成長環境的本質變化，中國企業的確需要創新戰略與創新思維指導，但是由于對藍海戰略存在認識上的誤區，在實施過程中卻很難操作。如表6所示。

表6 西方和中國企業藍海戰略的比較

第一，藍海戰略只是一種理念，但卻無法提供完整的邏輯體系。它沒有提供藍海戰略的時機選擇問題，也沒有提供價值創新的路徑與源泉是什么，更沒有揭示價值訴求和價值實現之間的關系[注]寥曉：《藍海戰略七種缺陷》，《中國工商時報》，2007年3月11日第3版。。第二，藍海戰略的操作難度極大。能夠實施藍海戰略的企業，需要在戰略分析、戰略設計、戰略經驗上非常成熟，初學者(企業)很難實施藍海戰略。第三，藍海戰略不僅僅是尋找差異化，因為大多數差異化都是可以很快復制的。市場瞬息萬變，今天的藍海可能會成為明天的紅海。因此，擺脫競爭不是一件一勞永逸的事，任何進入藍海的企業都不能抱有進入極樂世界的幻想，更不能盲目跟風與一味模仿。

三、中國企業應用西方管理時尚的建議

據資料記載，20世紀八十年代改革開放的初期，我國引進的管理時尚之一便是日本的全面質量管理(TQM)，但是推行了幾年之后效果不理想；20世紀九十年代，又引進了一個很重要的管理時尚——計算機集成制造系統(GIMS)，目的是在我國制造業推行先進的管理思想和體系，實現自動化工廠，但這個管理時尚推行了10多年，結果也不盡如人意；20世紀九十年代中期，不少企業又熱衷于推行業務流程再造(BPR)，結果也并沒有達到預期的效果；最典型的例證，便是美國麥肯錫管理咨詢公司因給中國幾個大企業像王府井百貨、實達電腦和康佳電子集團提供的管理方案先后失敗而遭遺棄。管理時尚在不同地域內傳播時必然面臨著各種情境化問題并伴隨著各種變異，西方的管理方法、管理工具引用到中國企業也會如此，一些管理者為不知道這些理論和工具的運用是否有效而備感困惑。日益激烈的競爭帶來的管理者壓力和提高企業經營績效的強烈愿望，導致管理者非理性地對管理時尚來者不拒，這也使得管理時尚在企業內的替代日益頻繁。作為管理理論叢林外化的多元化管理時尚讓人眼花繚亂，茫然而難以取舍，甚至于不少的中國企業在管理時尚的頻繁切換中付出了大量精力和成本，卻沒有得到管理效率上的提高。如何應對這種管理時尚的多元化現象，一個企業究竟需要什么樣的管理工具，如何理性思考西方管理時尚對中國企業的適用性以及應用中的中國情境化，不僅是理論界更應當是企業界關注的一個問題，鑒于此，筆者提出以下思考與建議：

(一)注重管理時尚應用中的人的因素

管理學本身是根植于管理實踐的應用性學科。西方的管理時尚大都是管理實踐和管理經驗的總結，好多也都是在西方企業的實踐中得到證明的行之有效的管理技術，之所以有些管理時尚在中國企業沒有達到預期的效果，根本的原因之一在于沒有解決好人的問題。與西方國家相比較，中國企業的員工在人生觀、價值觀、思維方式、心理習慣等方面，與西方人存在著較大的差異，因而與西方管理學概念原則背后的觀念體系存在著一些矛盾和不協調。譬如，中國企業面臨的一個普遍挑戰是其成員更多的是具有社會人的特征，而非職業人的特征[注]陳春花：《當前中國需要什么樣的管理研究》，《管理學報》2010年第9期。。由于我國市場經濟體制尚不夠完善，多數企業知識型員工的比例還較低，企業基礎管理水平薄弱，致使管理時尚的推行動力僅僅在于部分高層管理者的單方向努力，而不在于員工的自發追求。因此，如果人的觀念、人的行為、人的職業素養不發生轉變，再好的管理技術和工具也解決不了問題。同時，一些傳播管理時尚的職業經理人，尚沒有認真把握和切中中國企業運行于與西方不同的文化和制度基礎之上的現實，一味地跟風、模仿與追逐時尚，只會使他們成為管理時尚概念的再解釋者和西方管理學術語的操作者[注]陳春花：《中國領先企業的管理方式研究》，《華南理工大學學報(社科版)》2009年第4期。。很顯然，如果僅僅是利用西方的管理理論和工具來驗證并應用于中國的管理實踐，往往會過于追求前沿性而忽視了中國管理實踐的特殊性[注]郭驍：《面向中國問題的管理學研究》，《經濟理論與經濟管理》2012年第5期。。

(二)注重管理時尚應用中的文化因素

隨著企業經營國際化的迅速發展，文化對管理的作用也日益受到重視。美國管理學家丹尼爾·A.雷恩(Danel A.Wren)在他的《管理思想的演變》一書中談到：“管理思想既是文化環境的一個過程，也是文化環境的產物。”德魯克更明確地指出：“管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。”有時，組織結構與制度這些顯性因素要比文化這種隱性因素對企業應用管理時尚的解釋力差。企業文化影響經營戰略，經營戰略影響企業績效，績效的不同影響對管理時尚的需求不同，因此，文化應成為應用管理時尚時不可忽視的情境因素[注]王力：《中國本土管理理論建立的前提條件探析》，《商業時代》2009年第27期。。西方的企業管理理論與管理方式是西方企業在本國文化傳統下經營實踐的產物。走進西方企業的管理理論與實踐，能夠發現，個人權利意識、契約意識與職業精神等西方社會文化的強烈影響；深入中國企業的管理實踐，也能夠發現無處不縈繞著族群關系、緣分意識等中國社會傳統文化的身影。中西文化的這些差異在企業管理實踐中就表現為，西方人更多地遵從“法、理、情”的行事邏輯，而中國人則往往偏重于“情、理、法”的辦事規則；西方社會特別強調“個人”，因此很容易導致“合作悖論”以及人情冷漠，而中國人的關系意識，有時會產生“情”枉“法”的現象。所以，中國企業應用管理時尚必須將價值判斷和文化意識納入分析框架，注重文化傳承的邏輯對企業管理的深層次影響，唯此才能對特定語境條件下的集體行動和企業選擇做出令人信服的解釋。

(三)注重管理時尚應用中的體系因素

“萬丈高樓平地起”，在今天這個飛速變化的時代，任何企業的成功與持續發展都非單一因素的支撐或某一工具的運用，必須要具備科學與完善的基礎管理體系。如果企業人員素質不高、管理基礎薄弱、管理體系不健全，再好的方法與技術也無濟于事。中國企業對管理時尚的應用決不能只是西方管理術語的“中國化詞匯”，也不能變成企業急功近利的簡單工具。否則簡單的移植難免出現“淮南橘而淮北枳”的現象。因此，管理時尚在中國企業的應用，要由過去強調經營中的工具轉變為更加注重組織及管理體系的建設；由過去的戰術型轉變為體系型思路。并且企業不應該馬上全盤接受任何新的方法，它們必須在小范圍的員工或者部門先進行試行并進行客觀系統的評價[注]徐淑英：《中國管理的關鍵時刻——專訪徐淑英教授》 ，《管理學家》2011年第21期。，如有效，再把這些時尚融入全面管理體系[注]鄒國慶、高向飛：《中國情境下的管理學理論構建與研究進路》，《軟科學》2009年第2期。。所以，對中國企業而言，傳播應用管理時尚與夯實企業基礎管理，二者相互促進發展的路徑圖就成為必須。

(四)注重管理時尚應用中的創新因素

很多管理時尚的要點都是一致的，因為它們都觸及了管理的本質所在。因此，對眾多的管理時尚進行比較研究，并且提取它們的精髓所在，再結合企業的具體實踐進行改造利用，做好結合與創新的文章，才有可能獲得成功。在這方面日本企業的做法值得我們借鑒，如戴明的質量管理在日本得以發展并成為管理經典。日本企業從日本忠誠與服務文化延展開來，結合明確的質量標準與一線員工嚴格遵守的工作習慣，讓日本以“物美價廉”的方式成為世界公認的管理標桿。“精益制造”成為日本制造企業最重要的管理模式，進而使日本成為僅次于美國的最強大經濟體(陳春花，2010)。對于輸入中國企業的管理時尚，流行時間越長，時尚中納入的中國元素就越多。有些時尚，經過較長時間流行，經過中國企業結合文化背景、員工素質、企業基礎等因素而不斷創新，就有可能積淀為中國特有的企業管理方式。在對中國成功企業的研究中，很多企業盡管大范圍地使用了西方現代管理工具，但是在決策和操作中，并不被這些工具所局限，而是結合企業的環境與實際創新性的應用。高良謀等人認為，“鞍鋼憲法”之所以能夠成為一種管理創新并改變了管理移植的傳播路徑，其根本原因在于移植國外理論的同時植入了本國的優秀文化基因[注]高良謀：《管理移植與創新的演化分析》，《中國工業經濟》2011年第11期。。陳春花(2009)通過研究認為，海爾、TCL、華為、寶鋼、聯想等中國本土先鋒企業的成功在于秉持了“中國理念，西方標準”，中國先鋒企業的管理方法與眾不同之處是能夠結合中西管理的精髓，能夠在中國的情境下運用西方的管理方法。這些優秀企業的創新舉措值得更多中國企業學習。