城市商業銀行發展定位及業務創新研究

陳 欣

(安徽財經大學，安徽 蚌埠 233030)

一、研究成果及問題的提出

黨的十八大后，我國城市商業銀行的發展問題得到進一步關注。在城市商業銀行的發展定位及應對現狀的發展戰略方面，人民銀行鹽城市中心支行課題組（1999）指出，解決中小金融機構存在的定位偏離、支持力度弱的問題核心在于明確自身市場定位[1]；張吉光（2008）分析認為，受2008年金融危機影響，城市商業銀行發展環境惡化、風險壓力凸顯，總體增長放緩，應實行轉型改革，在明確市場定位、正確應對跨區發展問題的同時，還應積極創新產品[2]；楊衛平（2010）[3]和陳勇（2010）[4]分別提出城商行跨區域經營和實施品牌戰略的難題。常永勝（2004）通過對城商行發展趨勢和市場定位的分析指出，城商行發展應定位于服務中小企業、社區發展和個人零售業務[5]；劉加順、鄧寧（2009）建立了銀行服務品質的空間模型，說明城商行宜提高服務品質、增加產品差異化，克服競爭劣勢。

總結上述文獻可知，城市商業銀行的進一步發展應在找準定位的基礎上，轉變發展方式，對傳統業務服務進行創新。

二、城市商業銀行發展定位

（一）城市商業銀行發展總體概況

城市商業銀行是以城市信用社為基礎，在撤銷與合并原有城市信用社的基礎上，由當地政府財政、企業和城市居民共同投資組建的地方性股份制商業銀行[6]。自20世紀90年代中期中國人民銀行對城市信用社進行清理整頓開始，城市商業銀行已走過二十年的發展歷程。近幾年來，城市商業銀行努力尋求通過更名改制、跨區域擴張經營、引進戰略投資者、積極上市等方式謀求發展。經過一系列摸索和實踐，逐步找準市場定位并制定相應的發展戰略，在國內銀行業中所占的比重也日益上升。

從銀監會和相關網站所公布的資料數據看，目前為止，除西藏、海南未有隸屬本地的城市商業銀行外，大陸其他各省市地區均有屬于地方的城商行設立，共計145家。2012年末，我國銀行業金融機構境內本外幣資產、負債總額分別為131.2658萬億元，122.6285萬億元，于上年同期分別增長17.7%，17.5%。城市商業銀行資產總額12.3469萬億元，負債總額11.5395萬億元，增長23.7%，23.8%。城市商業銀行的資產規模和負債總額分別占據我國銀行業金融機構資產規模的 9.40%、9.40%。

表一 銀行業金融機構資產負債情況表

（二）城商行發展路徑趨同致發展遇瓶頸

由數據來看，總體上我國城商銀行處于快速發展時期，總資產保持30%的高年平均增長率。但經歷2009年和2010年的高速發展后，近兩年，城商行發展增速有下降與減緩趨勢，雖然城商行整體上表現出良好的發展態勢，但可以預見發展出現回落，瓶頸期隨之而來。

在現今145家城市商業銀行中，資產規模超過3000億的銀行有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、徽商銀行、天津銀行，較2008年僅有兩家而言，資產規模增加迅速。在2012年英國《銀行家》雜志評選出的全球前1000家銀行中，江蘇銀行排名第200位，較上年提升26位，在國內商業銀行中居第17位；南京銀行位居第242位，較2011年提升31位，在中資銀行中排名第18位；寧波銀行分別位居全球第279位和中資第263位；成都銀行位列全球商業銀行第406位。然而并非所有城商行的發展都有如此可喜的成績，以廊坊銀行、寧夏銀行、長安銀行等為例，由于受所在地區區域位置、經濟發展水平、地方政府政策扶持力度、銀行管理經營等各方因素的影響，其發展程度與前文所述銀行具有明顯差別，尤以資產規模差異顯著，截止2012年底，這三家銀行資產規模仍未突破億元大關。

不難看出，城市商業銀行內部的差異格局已形成，并呈現分化趨勢。北京、上海、南京等城市的城商行由于享有優越的政策扶持、經濟支撐和地緣環境，與中西部偏遠地區或二、三線城市城商行相較，無論從資產規模或經營水平上都有明顯優勢，而其所面向不同層次的客戶群體對應各自不同的服務需求水平。對于規模較大的城商行而言，快速的發展與積累為其開展大規模跨區域聯合兼并、引入戰略投資者、上市等擴張性發展行為提供了充足的資本。自2007年南京銀行、北京銀行和寧波銀行登陸A股，開啟城商行上市之路之始，一時間各城商行相繼效仿，一些資產規模較小的中小城市商業銀行為不被大趨勢淘汰，也盲目采取擴張的成長發展方式，大力引進跨區域經營、聯合兼并整合、引入戰略投資者等發展模式。短期來看，雖然得到較明顯的成果，但其超出自身負荷的發展行為對成長持續性、發展穩定性及長期有效的安全性形成極大的風險與隱患。由此可見，我國城市商業銀行在成長方式與戰略發展模式上大有雷同，呈現高同質化經營局面。[7]

種種跡象表明，這種盲目跟風擴張的發展道路阻力重重。以上市為例，城商行新股首發（IPO）之路并不順利。自2007年后，六年間再無城商行在A股上市。截至2013年4月18日，證監會IPO申報企業信息表顯示，等待審批的城商行和農商行共達15家，其中8家初審，5家落實反饋意見，2家銀行中止審查，進展緩慢。由于受城商行籌建過程中組成成分和歷史背景影響，城商行內部股權結構混亂和地方政府持股比例過高等問題嚴重影響了上市的進程，加之A股市場現行狀況，尚有未排隊的百家城商行、農商行躍躍欲試，以及上市后增發、配股等一系列再融資問題使得市場難以承受。

隨著信貸規模從2009年起的大幅增長，城商行異地擴張及跨區域經營欲望強烈。一者，通過增發貸款獲得利差提高利潤，二者多數城商行采取粗放式經營模式，對外擴張圈地。然而，城商行自身與其資產規模相對的風險控制能力能否匹配存在較大問題。對于資產規模較小的二三線城市城商行而言，不僅要面對大型商業銀行、股份制商業銀行的強力擠壓，外資銀行于二三線城市開設分行的行為也加劇了競爭的激烈。而跨地域經營城商行以地方經濟為依托，依靠招攬所在地人才資源進行業務拓展，使得管理和監控上的風險較本地經營而有所增加。

（三）轉變發展方式需合理定位并創新業務服務

由上述分析得出，城市商業銀行基于形成背景、構成成分、地域差異的不同，尤其是在經濟發展水平和金融競爭程度方面存在的差異，其市場定位和發展戰略不應相同。廣大城商行應當明確自身定位于服務地方區域經濟，結合自身依托和背靠地方經濟的特點，改變以往盲目跟風、擴張求大的發展盈利模式；同時應當在明確定位的理論指導下，在原有銀行基本職能基礎上，圍繞自身定位積極實踐，結合本地區經濟環境特點進行業務創新，圍繞本地客戶需求開發具有針對性的新業務項目，將服務做精做細，為本地區客戶提供全面的金融服務。只有將業務創新與自身合理定位相結合，廣大城商行才能將背靠地方區域經濟優勢轉化為實際利潤，獲得長足發展。

三、城市商業銀行的實體銀行服務創新

目前，我國各城市商業銀行業務開展大體沿著兩條主線進行，即實體銀行與虛擬銀行。實體銀行即傳統銀行營業網點，有固定經營場所，提供面對面服務，服務內容包括儲蓄存取款、對公賬戶結算與維護、對公對私貸款、理財基金銷售等。虛擬銀行則以互聯網為基礎環境提供金融服務，進行賬戶管理、快速轉賬匯款、金融顧問、電子賬務支付等服務。

隨著國內銀行業發展，實體銀行方面，傳統五大行持續擴大經營，網點眾多，覆蓋城鄉服務廣泛；而規模較大的城市商業銀行則依托區域經濟發展和地方政府支持，紛紛擴張經營，開設跨區域實體網點。加之實體銀行經營業務高度相似，使得實體銀行經營同質化嚴重，競爭加劇。因此，急需轉變發展思路，找準自身定位，進行業務創新。下面，從實體銀行方面，就城市商業銀行如何進行業務創新提出一些具體操作。

（一）發展社區銀行

城市商業銀行抵抗風險能力較弱，難以承受跨區域經營可能帶來的風險，近幾年國家也在逐步提高城商行跨區域經營的條件，不鼓勵城商行盲目跨區域擴張。廣大城商行想要在有限的區域里獲得發展，必須大力發展社區銀行。

社區作為城市的基本架構，是人口密度最高的地區，是組成一個城市的基本單位。城市商業銀行擴張應當以社區為依托，走近社區，走近群眾，大力發展社區銀行。社區銀行通常選址于社區居民集中、居民流量大的地段，通常是某幾個居民小區中心地帶或者某一大型居民區內，不同于普通銀行網點，社區銀行選址時不需選擇地段繁華市口好而租金、房價很高的地段，因此，社區銀行與普通銀行網點相比建設成本要低的多。同時，社區銀行的服務對象應定位為社區居民個人及中小家庭，只需提供基本儲蓄存貸業務和個人小額貸款等零售業務即可，無需設立對公信貸部門，機構精簡，維護成本也很低。

城商行在設立社區銀行的同時，應當把它與普通銀行網點區分開來。社區銀行在經營策略上應當完全依照市場競爭需求經營，參與市場競爭，進行商業化運作，而不應該在政府的影響下開展業務，不應當提供有政府導向性的業務。在網點建設上，應當對行內環境裝修風格及客戶服務體驗方面進行改進，改變普通銀行網點專業化的服務風格，走“親民”路線，為社區居民營造一種家的感覺。

（二）創新發展代理和代繳費業務

隨著社會生活水平提高，除水費、電費、燃氣費、數字電視費等日常生活必須支出條目外，壽險、財產險、車險等非必須差異化支出逐漸增多，并有如車輛違章罰款等偶發性支出存在，這些繳費項目的分散化繳費窗口使得居民生活不便。突破傳統代繳業務，擴展代理項目，提供集中便捷的平臺成為城商行業務的創新點。

在代繳費業務方面，城市商業銀行應當利用其獨有的地緣優勢，充分發揮其本地網點多、特別是全面鋪開的社區銀行遍布全市的優勢，讓廣大居民在社區內就能進行相關費用繳納。城商行應當與政府相關職能部門進行洽談，雙方共同出資建立一整套實時、高效的數據傳輸信息共享平臺，準確及時的反饋每一個居民、每一戶家庭的各項費用及繳費罰款情況。同時，城商行應當在確保安全的前提下將這一平臺與行內賬務交易系統進行對接，使得每一臺接入內部網絡的終端都能實時獲取客戶信息并實現費用繳納。

在代理代銷業務方面，城商行應當積極與大型保險公司、基金公司等合作。一方面，保險、基金公司可以一改以往雇傭代理營銷員盲目“掃街”式營銷的發展策略，利用城商行網點優勢銷售保險基金，縮減經營成本；另一方面，城商行可以利用大型保險、基金公司品牌優勢，代理銷售保險、基金賺取中間差價，獲得表外業務收入的同時又不會增加自身經營風險。

（三）找準定位后服務本地小微企業

城商行不應當盲目尋求與本地大企業的合作，而要將本地小微企業作為自己的主要服務對象。本地大型企業由于其融資規模較大，城商行較小的資產規模根本無法滿足其資金需求；同時大型企業多存在跨區域經營的現象，城商行受地域限制也沒有能力為他們提供服務。而本地小微企業由于其融資規模較小，也不存在異地經營的情況，很符合城商行的發展現狀。

廣大城商行由于經營地域局限，無法通過跨區域擴張經營的方式發展業務，但從另一方面來說，正是由于它經營范圍有限、規模小、覆蓋城市少，風險控制和經營管理更為簡單、方便和靈活。因此，城商行在服務本地小微企業時，可以靈活開展業務，根據某一區域內多家小微企業的實際需求，進行業務創新。例如，某一區域內小企業的票據往來量非常大，城商行可以在這些小企業中間建立一個票據池系統，提供銀票商票的鑒別、查詢、保管、托收等一攬子服務，也可以隨時根據某一客戶的資金需求，提供票據貼現、質押開票、短票變長票、大票變小票等個性化服務，滿足該地區內小微企業的日常經營需要。再如，本地小微企業由于資產規模普遍較小，且土地廠房多為租用，無法獲得足額銀行貸款；而城商行由于經營時間較短，對風險把控能力有限，也不敢放貸。這就可以為其設計一個聯保貸，由幾家不同行業的小企業進行互保，這樣，參與聯保貸的每家小企業都可以獲得足額貸款，而銀行也可以有效規避貸款風險和行業波動風險。

（四）建立覆蓋全市的高效自助銀行網絡

隨著市場經濟的發展，科學技術水平的提高，人力資源成本升高、機器設備制造維護成本降低是大勢所趨。城商行應當利用這一契機，開展自助銀行建設。城商行應當與自助設備制造研發企業合作，改變現在自助設備僅能進行小額現金存取款、賬戶查詢的現狀，不斷開發完備自助終端的功能性、智能性，改善自助機器設備與客戶交互體驗方式，一機多用、一機多能，縮小自助設備與人工柜臺服務差距；提升自助設備穩定性，建立覆蓋所有自助銀行網點的信息收集分析網絡，自助設備出現問題能在第一時間獲知并及時維護修理，降低自助銀行維護成本。

四、城市商業銀行的虛擬銀行業務創新

虛擬銀行方面，傳統五大行起步較早，客戶受眾廣泛，覆蓋面廣，虛擬銀行平臺發展成熟；城商行隨著自身資產規模不斷擴大的發展趨勢，有能力進行大規模投資直接引進成套已開發完備的虛擬銀行平臺。相對而言，一些規模較小的城商行由于發展較晚且沒有足夠資金支持，很難在虛擬銀行方面有所作為。因此，應進行多元化虛擬銀行業務拓展。

（一）促進網上銀行智能化發展

國內各家銀行網上銀行大同小異，同質化嚴重。城商行想要在網上銀行吸引客戶，必須突破傳統網上銀行發展固有模式，有所創新。

針對個人網銀用戶，考慮其使用網銀多進行網上購物，城商行可以建立一套消費反饋推薦系統。一方面，對整個虛擬網絡環境內的電子商戶信息數據（包括所售商品情況、銷售數量、銷售額、同比價格、客戶好評率投訴率等）進行收集分析評價。另一方面，通過對每位客戶網銀使用情況（包括單次消費金額、消費頻率、月均消費量、支付商家等）進行實時統計分析，得到每一位客戶消費習慣、消費水平、消費商品結構數據。然后對雙方信息進行匹配，在客戶網銀登陸頁面開設智能商品推薦專欄、個性化網購定制專欄，使得客戶在登陸網銀界面后無需費力搜索就能找到合適的商品。同時，城商行也應當抓住目前團購網站盛行這一契機，利用自身區位優勢，通過與在本行開戶的本地商戶合作，推出自己的本地專業團購網站。

針對企業網銀用戶，考慮其多通過網銀轉賬匯款其他公司或個人進行支付結算，城商行首先應當提高企業網銀系統結算效率，本行系統內實時到賬，跨行系統外限時到賬，為客戶節省時間。其次通過減免系統內支付手續費，減小系統外支付手續費比例、手續費封頂金額，為客戶節省財務費用。再次，采用差別化落地處理，對不同規模和不同合作情況客戶制定不同的單筆、單日轉賬落地處理限額；在企業網銀操作后臺指派專人進行落地處理審批有關事宜，提升客戶服務體驗。

（二）完善手機銀行業務

隨著近兩年智能手機的流行與高速3G移動網絡甚至是速度更快的4G網絡的普及，各家銀行紛紛涉足手機銀行領域。手機銀行與網上銀行基本構架相同，只是其使用終端變為更加移動便攜的手機。由于手機銀行正處于發展初期，地方城商行在手機銀行領域大有可為。城商行應當與資質優良的軟件開發企業合作，共同研發手機銀行客戶端，在研發中不斷完善，在試用中不斷改進。在客戶端投放市場以前，客戶端體驗方面，通過使用更為清爽的界面，采用與網上銀行相同的布局結構，使客戶容易上手；移動安全性方面，在投放市場前期通過采用攻擊式的測試方式，不斷找尋系統漏洞，進行完善；運行穩定性方面，通過長時間多臺次的連續試運行，找出系統死機、卡頓原因，不斷優化升級；流量控制方面，采用更簡單的數據接收上傳方式，更優化的系統界面，更直接的操作方式，為客戶節約移動數據流量。同時，城市商業銀行可以利用其地緣優勢，與本地移動運營商進行洽談合作，租用容量更大、帶寬更高的移動網絡服務器，為客戶提供更為迅捷的登陸速度，滿足大量客戶同時登陸的需求。在客戶端投放市場以后，要及時對客戶使用反饋情況進行歸集整理，進行持續性系統升級維護更新，不斷完善手機銀行。

（三）推廣虛擬銀行卡

傳統磁條式銀行卡造價低廉，廣為使用，但其對保存環境要求苛刻，經常容易消磁；新推出的芯片式銀行卡集磁條、IC芯片、接觸式感應線集于一身，其工藝復雜造價很高且極易彎折損壞。由于目前銀行卡特別是貸記卡發卡泛濫導致個人持卡過多，極易造成逾期，對個人信用記錄產生影響。針對這一問題，地方城商行可以大力推廣虛擬銀行卡業務。虛擬銀行卡以條形碼、二維碼、或更為先進的NFC近場通訊模塊為介質，以手機作為持卡終端，免去了實體卡片攜帶不便容易損壞的煩惱，同時利用手機銀行，可以隨時隨地獲知卡票余額、本日應還款額等信息，方便管理。刷卡消費機構通過二維碼條形碼識別器、NFC接觸式信號接收器對個人手持虛擬銀行卡進行信息讀取，完成相關支付，支付程序與普通銀行卡相同。

城商行在虛擬銀行卡業務，特別是在本地移動快捷支付上，具有得天獨厚的優勢。客戶可以將所持實體銀行卡作為主卡，將虛擬卡作為副卡，兩者綁定，為虛擬卡設置最高免密碼消費限額，額度內小額支付直接使用虛擬副卡免輸密碼，虛擬卡金額不足時，可直接由主卡進行充值，節省時間。在快捷支付受用終端方面，城商行可以與本地出租車公司、公交公司、連鎖酒店、快餐店等進行合作，為其提供安裝移動支付終端，為虛擬信用卡的普及創造條件，方便客戶使用。

城商行在進行業務創新的同時，也應當防范業務創新帶來的風險，維護其健康發展。

[1]人民銀行鹽城市中心支行課題組.試論中小金融機構的市場定位及其發展戰略[J].新金融，1999,（12）：26.

[2]張吉光.2008年城市商業銀行發展分析[J].銀行家，2008,(12).

[3]楊衛平.城市商業銀行跨區域經營的分析與思考[J].財經之窗，2010,(1).

[4]陳勇.城商行如何在跨區域中實施品牌戰略[J].銀行家，20 09，（9）.

[5]常永勝.定位理論與中小銀行的市場定位[J].企業經濟，2004，（6）：34.

[6]劉楠楠.論加強我國城市商業銀行業務創新的對策[D].北京：首都經濟貿易大學碩士學位論文，2011.

[7]郭濤.我國城市商業銀行成長動力機制研究[D].天津：天津大學博士學位論文，2011.