企業施工工程項目成本管理研究

（上海城建市政工程（集團）有限公司，上海 200065）

隨著中國建筑業市場各項法規政策的不斷完善和理性發展，依托戰略管理和精細管理實現施工企業自身良性、持續的發展和開拓創新的理念正強勢帶動施工企業的核心管理內容“工程項目成本管理”進入一個嶄新的企業管理階段。

從目前市場的發展趨勢分析低報價已經成為施工企業間競爭的

必然趨勢。適者生存、優勝劣汰，誰在低成本戰略上獲勝，誰就能做大做強。企業之間的競爭首先已表現為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭，項目成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率決定企業生死。施工企業工程項目成本管理無可置疑已成為企業成功與否的關鍵之一。

為有效實現施工企業工程項目成本管理良性有序的發展、進一步提升項目經濟效益和企業管理水平，本文試對施工企業工程項目成本管理工作予以初步的論述。

針對大多數施工企業存在的在建工程項目數量多、地點分散、類型各異、施工條件不同等諸多不利于項目成本管理工作的因素，施工企業工程項目成本的管理，首先應在企業內部建立完整的工程項目成本管理體系，實現標準化的管理；然后運用有效的控制體系，保障企業低成本戰略的管理；最后通過科學合理的企業組織構架去全面運作、實施管控體系的管理，以“三合一”的方式（圖1）實現工程項目的成本管理，提高企業經濟效益。

1 施工企業工程項目成本的管理體系

1.1 工程項目成本管理的基本內容及要素

（1）工程項目成本管理的基本內容具體包括：項目的合同管理、內部招標管理、核算管理、決算管理、資金管理等工作內容。

各工作內容之間是相互關聯和牽制的。內部招標決定成本價格；合同決定成本執行原則；核算決定成本管理過程；決算決定成本執行情況；資金決定成本管理結果。

對一個施工企業而言，項目成本管理就像一條鎖鏈，環環相扣，一個鏈鉤脫節整個鎖鏈就會斷開，所以孤立或疏忽任何一個環節都必定會對項目的整體成本產生影響（圖2）。

（2）工程項目成本管理內容所涉及的要素：在整個項目成本管理的過程中，根據成本管理的內容，項目的造價（包括工、料、機價格）、工期、質量、技術方案包括在工程項目中并不起眼的前期技術方案（含臨時設施方案）等都已無可所爭議的成為了項目成本管理工作內容的要素，對項目的成本情況起到了舉足輕重的作用（圖3）。

表2 工程項目綜合管理（間接費）費分析表

表3 工程項目目標成本匯總表

（3）由工程項目成本管理的基本內容及要素即構成了工程項目成本管理體系的基本支撐點，顯現了工程項目成本管理的全面性、覆蓋性及前瞻性。

1.2 工程項目成本管理體系

在工程項目成本管理的基本內容及要素支撐下，施工企業內遵循科學、可行的原則就能形成完整的工程項目成本管理體系：即以項目為主體的一整套符合本企業運作的工程項目成本管理的工作標準及要求，它能規范和指導工作的日常行為，實現成本管理的統一化、標準化、體系化。

表4 工程項目工程完成產值與資金支付情況匯總表

根據工程項目實施的階段性，具體可在以下幾個方面建立相應的工作標準及要求：工程項目目標成本管理、工程項目內部招標管理、工程項目合同管理、工程項目實施過程成本管理、工程項目結算管理、工程項目資金支付管理等，通過成本管理關鍵階段的工作標準及要求的制定和執行，搭建工程項目成本管理體系（圖4）。

（1）工程項目目標成本管理工作

項目實施前制定合理的工程項目目標成本，對可能發生的全部成本在分析、預測的基礎上設定目標值作為后續成本管理工作的控制標桿。

目標成本的編制應以工程項目為基礎，以企業效益水平為依據，以市場為導向，以目標成本分析、預測為重點，做到“二定”，即定價、定量：

①定價：編制的過程中充分考慮項目的特性，客觀、全面的反映項目及各子目、各材料等的成本價格情況。

②定量：復核項目工程數量，強化預測各項材料用量，確定工程目標數量，材料目標用量。

通過定價及定量明確目標成本考量指標，提出項目成本執行風險點，對已經發現虧損或可能潛虧的單項進行重點分析并提出防范措施。

在這方面的管理工作中，我們可通過建立一些表式清晰、明了地來反映數據。

（2）工程項目內部招標管理工作

工程項目內部招標管理是項目成本管理工作的源頭，通過項目的內部招標可以準確、真實的確定項目的工料機成本，合理選擇分包和分供商等。

對項目的內部招標可采用“以目標成本為標尺，統一管理，分流實施”的方式，以實現內部招標管理工作的公開、公平、公證和誠信，并有效保護企業利益和投標當事人的合法權益。例如，以施工企業合格供應方名錄為基礎形成統一的競爭平臺，由施工企業管理部門1負責該項工作的組織牽頭，由管理部門2負責商務部分內容，由管理部門3負責技術部分內容，由管理部門4（項目經理部或項目管理中心）負責具體實施，企業各相關管理部門參與評標，嚴格以目標成本為價格控制目標，各部門互相監管、互相牽制，使該項工作朝著更有利于成本管理的方向開展。

同時在內部招標實施過程中，對于成本管理中較易產生風險的因素應合理規避或明確：如招標單價所包含的工作內容、涉及變更項目的計價、甲供材料的超領、試驗費用、水電費、工程稅金等的承擔方、材料損耗比率等，最大程度避免項目潛虧的發生。

建議編制企業內部招標文件范本，對固化的風險統一擬定條款，對各項目特有的情況根據實際再予調整。

（3）工程項目合同管理工作

工程項目合同管理工作是項目實施的基礎，更是項目成本管理的執行原則。

表5 工程項目成本動態分析表式目錄

圖8 工程項目成本動態分析表編制流程

在項目成本管理體系中對于合同的管理，大多數的施工企業以合同文本的擬定、審批為重點，而忽視了合同的動態管理，其實合同執行中的動態管理至關重要。通過對各項合同的動態管理，可以有效幫助企業在項目成本管理過程中及時掌握和了解：

①項目合同的總體簽訂情況，包括各類合同的簽訂比例、項目目標成本的實施分解情況、項目整體工作量變化和材料實際需求量等情況（見圖6）。

②項目合同執行過程中的工程進度產值和資金支付情況（見表4）。

③各類項目、材料的市場成本及價格走向（見圖7）。

對于合同管理工作，除了相應的管理制度外，同樣建議擬定合同文本的格式范本，有效提高工作效率，降低成本風險。

（4）工程項目實施中的成本管理工作

項目實施過程中的成本管理工作是整個項目成本管理進程中時間最長、內容最多、難度最高的一個環節。

根據現上海地區施工企業財務核算要求，工程項目采用毛利率核算方式，實際成本在沒有竣工結轉前一直歸集于同一科目下，雖便于直觀了解成本組成狀況，但財務報表利潤與項目實際利潤分離，項目實際成本狀況不能及時在報表中反映，信息披露滯后。因此項目實施中實際成本的管理工作顯得尤為重要，它可以幫助企業及時、有效的掌握項目的實際成本情況，為成本控制提供數據和依據，為成本風險預警提供信息。

表6 工程項目成本管理風險類型分類表

施工企業工程項目實施過程中的成本管理應做到“二定，一覆蓋，一完善”，即定點、定時，覆蓋成本管理內容所有經濟數據，完善數據統計分析。

①定時：建立成本信息的定時統計測算、收集處理、交流分析與報告制度，這是保證過程成本管理的基礎。

②定點：根據項目目標成本，對項目成本預測風險點進行重點跟蹤分析、管控。

③覆蓋成本管理內容所有經濟數據：將項目施工產值、材料用量（領用量、消耗量、定額量）、內部管理費用、資金支付等與成本管理密不可分的經濟數據納入整個管理體系，實現項目成本管理的全覆蓋。

④完善數據統計分析：成本管理以數據為支撐，過程中完善數據的統計分析是有效管理項目成本和實施成本分析的關鍵，創建和編制全面、準確、精煉、適合的一系列組合報表，實現項目實際成本的動態分析。

（5）工程項目結算管理工程項目結算是項目成本管理工作最后的一道重要關卡，工作中需明確工程結算工作的實施機構、管理機構、監督機構、工作內容及審批流程。對項目決算可通過制訂結算計劃、召開結算會議、審核談判等工作來強化結算管理，同時作為項目結算實施部門應及時做好與企業財務部門的溝通和核算工作，對于項目執行過程中的各項代墊、代付及甲供材料等款項必須及時納入結算范圍，保證項目成本管理工作嚴格按合同執行。同時，還應做好以下工作：

①精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。應避免發生掃尾工作拖拉，戰線拉長，使項目在建階段取得的經濟效益逐步流失的情況。

②重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好全部驗收資料，送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。

③及時辦理工程結算，避免遺漏簽證單。

④在工程保修期間，應確定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制項目保修費用的依據。

（6）工程項目資金支付管理

為了優化配置企業及項目有限的資金，監督資金有效使用，確保資金使用效率和安全，以“現金流”為主線，以工程項目成本最小化為目標，建立“垂直、高效、統一”的財務管控體系，規范項目資金支付行為，將資金支付與項目成本、項目合同密切聯系，有效避免由于資金超付而形成的潛虧情況。

2 工程項目成本控制體系

施工企業工程項目成本控制體系應包括3個相對獨立的控制層次：

第一個是建立適合自身企業情況的“企業內部定額”。

第二個是建立有效的工程項目成本預警機制和監控防線。

第三個是在工程項目全過程中融入相互制約、相互牽制的嚴格的管理制度或管理要求并落實整改體系。

2.1 建立適合自身企業情況的“企業內部定額”

施工企業內部定額是企業根據自身運作情況編制的一套為計劃、統計、勞動力使用、材料限額控制、目標成本管理、成本核算等各項工作提供服務的標準數據庫，它不僅能促進企業管理，提高企業的經濟效益，而且能夠對施工階段成本起到較好的控制作用。

（1）根據企業運作狀況及各項目特點編制企業內部定額：

①能有效統一項目施工費用測算水平和控制項目施工成本；

②能為項目投標、目標成本測算及分包單價的確定提供參考依據；

③能及時掌握項目分包價格市場行情，為項目成本管理工作有效、持續開展提供切實、可行的保障。

企業內部定額的編制可按項目的工、料、機拆分組合，更有利于實際操作和根據市場及企業情況予以調整。

（2）對項目及企業發生的各項其他費用（項目部管理費用等），應結合財務經驗數據，進行分析測算，可按百分比或人員費用在內部定額中考慮。

2.2 建立有效的工程項目成本監控防線和預警機制

在企業內部應對影響項目成本管理的各項風險予以分類，設定監控防線，因地制宜的建立項目成本管理的預警機制。

影響工程項目成本管理的因素有很多，主要的可羅列如表6。

企業相關管理部門應根據風險類型建立項目風險管理程序，即對項目成本管理建立一個系統的、循環的工作流程，包括風險識別、風險預警、風險應對、風險銷項四個主要環節。同時根據風險情況，設定監控防線，建立項目風險預警等級，預警等級可分為一般、較大、重大、特大四個級別。對各項風險進行跟蹤監控和不定期檢查，對項目中出現的風險情況進行分級預警，并向實施部門提出風險預警通知。

2.3 在工程項目實施全過程中融入相互制約、相互牽制的嚴格的管理制度并落實整改體系

規范施工企業工程項目管理工作行為，建立相應的業務管理制度和行政管理制度，分解成本管理指標，責任落實到人，切實落實整改工作，設立風險銷項記錄。

3 施工企業工程項目成本管理組織架構

施工企業工程項目成本管理組織架構應以最大程度發揮組織架構效能，最有效利用組織架構資源，實現項目成本管理為最終目標。組織架構的設計在此基礎上，還應綜合考慮企業環境、人員狀況、多項目管理等設計參數的影響，確定各組織的職能，選擇適用的模式，運用業務流程檢驗完善，形成適合各施工企業自身的工程項目成本管理組織架構。

施工企業工程項目成本管理的組織架構可分設三層架構體系：總部決策層、管理組織層、實際執行層。

3.1 總部決策層

總部決策層是工程項目成本管理的決策中心，負責審查批準企業及工程項目的各項成本目標。對項目的關鍵人員、資金、關鍵設備、關鍵技術進行配置；對于項目重要物資、分包商，通過交易平臺進行集中采購招標；對項目進行統一調度、統一協調、統一指揮。對企業工程項目的成本管理工作予以宏觀掌控。

3.2 管理組織層

管理組織層由企業各職能管理部門人員組成。其任務是負責工程項目成本管理的組織、協調、分解、分析、落實、考核。作為組織管理層具體需做好五方面工作：

（1）工程項目成本管理體系、工作標準、考核獎懲辦法的制訂，并指導實際執行層落實執行；

（2）為實際執行層的成本管理工作提供資源支撐，實現有效的資源整合、共享和流動；

（3）做好項目成本的目標責任分解和分析，為目標成本的實現及考核工作奠定基礎；

（4）做好項目成本執行情況的各項監管和風險預警工作，通過過程管理和各項管控措施，對項目成本管理工作進行監督和評判，對風險和漏洞早發現、早防范、早處理；

（5）進一步提高工作的宏觀性、統籌性和預見性，做到制度健全、措施得力、監管到位，提高制度執行力和對項目一線的成本管理的管控能力。

3.3 實際執行層

實際執行層可由企業各項目部人員或企業分支機構（如分公司、項目中心等）組成，對項目目標成本進行執行控制，是成本管理目標的直接實現者，是項目成本管理的責任中心，對工程項目從開工到竣工的全過程成本管理及其經濟效果負全部責任。為適應現工程項目管理及企業創新管理的要求，企業總部決策層及管理組織層對實際執行層在項目成本管理上應予以一定的權利下放，激發實際執行層工作的主動性、積極性及責任感。實際執行層的主要工作為：

（1）對工程從開工到竣工的全過程成本管理工作進行全面監控；

（2）建立成本管理責任體系，主要包括項經部各業務部門、崗位等的成本管理責任制；

（3）負責編制工程項目目標成本；

（4）做好工程實施過程中的成本核算工作，并按時將資料上報工程總承包部各相關部室；

（5）按時、及時進行成本動態分析并反饋工程總承包部相關部室有關成本信息；

（6）做好工程項目的總包結算與分包結算工作；

（7）通過各渠道和方法降低工程成本，提高工程質量與進度；

（8）在成本控制中正確處理好成本、質量、安全、現場文明施工等之間的關系，力爭做到經濟效益與社會效益兩不誤。

表7 項目成本執行情況整改及銷項記錄表

施工企業工程項目成本管理決策層、管理組織層、實際執行層之間的應是相互監管、相互牽制，以實現統一的目標而搭建的一個完整的管理架構。運用這三層式的項目成本管理組織構架，有利于：

（1）企業內管理職能的科學定位和明確職責；

（2）實現企業多施工項目管控的能力及扁平化組織構架的搭建；

（3）充分發揮企業內部有限資源，快速有效決策，及時監控預警，保障項目目標成本的實現。

4 工程項目成本管理體系、控制體系和管理組織架構的關系

在整個施工企業工程項目成本管理中健全的管理體系是工作的基礎，適應本企業的控制體系是工作的保障；合理有效的管理組織架構是帶動管理體系和控制體系良性實施、運作的載體，三者之間的關系相輔相成，缺一不可。

5 結論

施工企業工程項目成本管理工作應緊密圍繞成本管理體系、控制體系、管理組織構架三個重心展開，以“三合一”的方式有效確保施工企業工程項目成本管理工作的科學性和有序性，實現經濟效益的最優化。

[1]毛儀華.建筑工程項目管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2010.

[2]丁士昭，等.建設工程施工管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2011.

[3]王振強.日本工程造價管理[M].天津：南開大學出版社，2002.

[4]赫建新.美國工程造價管理[M].天津：南開大學出版社，2002.