本土連鎖零售企業盈利模式的創新研究①——基于“供應鏈管理”角度

浙江機電職業技術學院經貿管理學院 戚德臣

1 本土連鎖零售企業盈利模式類型及劣勢分析

1.1 進銷差價(也稱“沃爾瑪”)模式

以商品分銷為中心，以商品周轉和銷售毛利為主導，零售企業通過幫助制造企業(包括供應商，下同)轉移商品價值獲取利潤。由于前臺利潤滑落、核心競爭優勢缺乏、交易成本和經營風險上升，進銷差價模式也無法支撐本土連鎖零售企業的生存和快速擴張，通路費用模式便成為本土連鎖零售企業盈利模式的不二之選。

1.2 通路費用(也稱“家樂福”)模式

隨著零售企業分銷渠道的覆蓋面越來越廣，零售企業具備了控制上游制造企業的能力，因此利用其市場優勢地位向制造企業收取進場費等的通路費用模式順勢出現。這種盈利模式的利潤來源包括三個部分：一是進銷差價；二是銷售返利；三是通路費用。但是通過進銷差價獲取的利潤只占很小部分，主要利潤來自于制造企業繳納的通路費用。

本土連鎖零售企業通路費用盈利模式的形成和發展，有著復雜的社會經濟背景。上個世紀90年代初期，由于經營機制缺乏活力零售企業整體陷入經營困境，許多大中型國有零售企業不得不將進銷差價模式“買斷經銷”，轉向引廠進店、聯營、出租柜臺等。1995年以后，在效仿家樂福向供應商征收各種“通道費”、實行“押賬”式賬期制付款等做法并融合百貨企業的“聯營扣點”模式后，通路費用盈利模式最終成為本土連鎖零售企業的一種商業慣例。因此，國內零售(包括百貨)行業競爭日益激烈、零售渠道資源稀缺與強勢、產業鏈整體成本不斷上漲、零售企業前臺利潤下降以及現行法律法規缺位都為該種模式提供了持續存在的理由，應該說在一定程度上有一定的客觀合理性，是市場化進程中的現象(商務部新聞發言人語)。但是，這種缺乏公平制衡與有效監管的盈利模式，在反壟斷、限制零售企業行使和濫用優勢地位的呼聲日益高漲的今日，其弊害日漸凸顯，主要表現為以下幾個方面。

1.2.1 經營功能衰退、漸失核心競爭優勢

追根究底，零售企業原本處于供應鏈的前端，可以清晰地了解和掌握下游客戶需求的特點及其發展趨勢，但是現今越來越多的零售企業已從轉售商品的中間商變為貨架出租商，其自我采購商品并通過提高商品周轉以滿足消費者需求而獲利的經營功能已幾乎失掉，核心競爭優勢基本喪失殆盡。這是一種典型的商人精神的喪失(首都經貿大學教授陳立平語)，本土連鎖零售企業的最終出路應該是回歸零售企業商品經營的本質，依靠商品進銷差價滿足消費者的需求而盈利，這樣才能走向良性。

1.2.2 零供沖突加劇、頻曝商業索賄

傳統競爭觀念認為，供應鏈上各個節點企業之間是一種競爭關系，一個企業獲得更多意味著其它企業獲得更少。在這種根深蒂固的傳統觀念指導下，零供雙方往往不是從供應鏈的整體利益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴或整個供應鏈利益損失(譬如進店費、帳期過長、員工索賄等等)的基礎之上，兩者之間的矛盾日益加劇。

1.2.3 前臺利潤單薄、易發經營風險

向上游供應商收取“通道利潤”，并利用“賬期”來占用制造企業資金以維持零售企業的運轉，零售企業“已成了一個不承擔任何風險的收費場所(前國美董事會主席陳曉語)”。隨著本土連鎖零售企業的不斷擴張，后臺利潤越滾越大，而靠銷售商品進銷差價形成的前臺利潤比例卻在日漸萎縮。事實上，當通路費用模式已變成一種最主要的盈利模式時，本土連鎖零售企業的經營風險也在無形中增加。

1.2.4 經營同質嚴重、難保產品質量

當零售企業放棄商品經營功能逐漸蛻化為地產商或零售物業管理者之后，制造企業為了提高知名度和爭取市場份額大規模搶占零售企業的優質渠道資源，從而不可避免地造成零售企業嚴重的經營同質化和個性喪失。另外，為了向零售企業轉嫁各種費用，制造企業可能會提高出廠價格或偷工減料以次充好，最終受傷害的將是消費者。

一些本土連鎖零售企業(比如世紀聯華)在“農超對接”上的嘗試，很大程度上代表了零售企業的新潮流——放棄通路費用盈利模式，優化供應鏈管理，重新回歸到零售企業固有的進銷差價盈利模式上來。這也就是國外一些大型零售企業普遍采用的現代盈利模式——供應鏈(或價值鏈，下同)管理模式，即通過供應鏈管理，把與制造企業(包括供應商，下同)的對立關系轉變為合作關系，建立起一種利益共享、風險共擔機制，降低生產成本和流通成本，共同做大、做強市場。該模式主要從下面兩個方面改善零售企業的盈利能力：一是運用供應鏈管理技術手段，對流程進行優化與再造，降低供應鏈各個環節的成本，如各種交易成本、物流成本等，通過節約成本，提高盈利空間；二是通過信息與設備共享、降低庫存，減少資產的占用(如資金、設備和存貨等)，以較少的資源投入，獲得更大的投資回報，提高資源利用效率。

2 供應鏈(或價值鏈，下同)管理盈利模式的優勢分析

2.1 系統的集成性

零售企業供應鏈管理強調供應鏈的全局與整體觀念，它以整個供應鏈為出發點、以供應鏈整體效率提高、成本降低、資源合理配置等為最終目標。追求信息流、物流、資金流、工作流和價值流的有效規劃和控制，通過跨企業流程集成化實現供應鏈的協調運作。

2.2 利益的協同性

供應鏈管理的內在機制在于供應鏈上各個節點企業利益的協同一致。零售企業供應鏈管理建立在利益共贏的基礎上，各個節點企業間形成的是一種合作性競爭關系，這實際上也體現出核心競爭力的互補效應。零售企業之間當代的競爭逐漸演變為供應鏈之間的競爭，與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密，以協同商務、相互信任和雙贏機制作為企業共同的運作模式，零售企業關注的重心是如何擴大產業鏈上可供分配的總體利益，而不再是產業鏈上利益分配的比例。

2.3 信息的共享性

信息的充分共享是零售企業響應市場需求、及時安排銷售的首要前提。零售企業供應鏈管理已從企業內部擴展到了企業外部、已從企業內部信息化擴展到企業分銷網絡、合作伙伴和戰略合作客戶之間的信息共享與協作。

2.4 響應的敏捷性(quick response，QR)

英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗博士(Martin Christopher)認為“創建一個基于網絡的、對市場非常敏感的、虛擬的、整合整個服務過程的敏捷供應鏈才能以更快的速度滿足消費者的不同需要，才能在競爭中贏得優勢”。因此，零售企業改變了傳統的“以企業為中心”生產推動型供應鏈管理模式，取而代之的是“以市場為中心”需求拉動型供應鏈管理模式，能夠及時反饋下游客戶不斷變化的需求信息，縮短了從生產到消費的周期，提高了零售企業及其它節點企業快速響應市場的應變能力，最大限度地提高了供應鏈管理的運作效率。

3 本土連鎖零售企業供應鏈管理盈利模式創新路徑

3.1 更新思想觀念，樹立共享共贏意識

只有具備了先進的經營理念和盈利模式，企業才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。本土連鎖零售企業起步較晚，對供應鏈管理盈利模式認識不足，因此，應該學習國外零售大鱷特別是沃爾瑪的先進經營理念和盈利模式，要從追求企業自身利益最大化轉變成追求包括所有合作伙伴在內的供應鏈整體利益的最大化，從而從單贏變為雙贏乃至多贏。本土連鎖零售企業應該追求資源整合、優勢互補，通過供應鏈管理來獲取競爭優勢和企業利潤，不應該把合作伙伴作為競爭對象，與合作伙伴有效合作是未來本土連鎖零售企業取得成功的重要因素。誠如零供網主編白雪原所云——“零供雙方應該放眼長遠，通過相互配合做大蛋糕來賺取更多利潤，而不要僅僅盯著眼前的蠅頭小利”。

3.2 選擇供應鏈合作伙伴，建立戰略聯盟

馬丁·克里斯托弗曾指出：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，“市場上只有供應鏈而沒有企業”。只有供應鏈上各成員精誠合作、共擔風險和共享利潤，才能發揮出整條供應鏈1+1＞2的效能，產生更大的市場競爭優勢和旺盛的生命力。目前，隨著零售企業影響力越來越強，國內已經進入了零售商主導時代。建立生死與共的供應鏈戰略聯盟，這對于本土連鎖零售企業來說是一件非常重大又急迫的嚴肅使命。作為供應鏈戰略聯盟的鏈主企業——零售企業，應該摒棄傳統的“冷戰思維”，從員工素質、管理水平、供應鏈管理能力、技術能力、產品質量、創新能力、財務狀況、成本控制能力乃至企業文化等方面進行全面審慎評估，篩選出符合標準的合作伙伴，形成信任合作、利益及風險共擔的供應鏈戰略聯盟機制。

3.3 優化物流配送系統，加強庫存管理

在零售行業，物流貫穿了經營業務的全過程，從商品采購到銷售服務，都有大量的物流發生，它直接影響到企業的運營成本與效率，影響到企業對市場的反應速度，影響到企業的服務質量，并最終影響到企業的競爭實力和經營成敗。因此，優化物流配送系統，是零售企業取得競爭優勢的關鍵，也是實施逆向整合供應鏈的最佳渠道。供應鏈管理就是要讓鏈上各個成員間形成合理分工，以節約供應鏈上的物流總成本，實現供應鏈上節點企業的共贏。本土連鎖零售企業應該通過整合重組分銷渠道，實現物流一體化，協同配送，互相調劑，合理地使用物流資源，減少單一企業在物流配送方面的重復和浪費，逐步形成物流資源共享的格局。當然視實際情況也可以利用第三方物流，目的都是降低物流成本，把庫存降到最低水平乃至實現“零庫存”。

3.4 構建“一體化”平臺，共享信息資源

供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統，供應鏈節點企業之間信息交流越充分、反饋速度越快，供應鏈管理越能實現高效的應變能力。因此，信息共享協同是實現供應鏈管理的重要基礎與先決條件。所以，本土連鎖零售企業必須加大信息技術支持和信息共享，引入先進的信息管理系統，優化以其為鏈主的供應鏈，在企業內部和合作伙伴(包括中間商、生產商以及為生產商提供原材料的供貨商)之間建立有效的資源配置系統，形成融會貫通的網絡系統，通過信息共享形成同步的網絡體系，對市場進行快速的反應，達到共贏。

3.5 引進和培養人才，提升供應鏈管理效率

供應鏈管理是一門涉及諸多領域的高新技術，不但需要專業的技術人才，而且還需要熟諳營銷又掌握各種管理方法的復合型人才。在許多發達國家，供應鏈從業人員都必須接受職業教育，獲得從業資格以后才能從事相關工作。本土零售企業應當借鑒國外供應鏈教育和培訓經驗，通過多種途徑搞好從業人員的培訓，建立起一支能適應市場需要的高素質人才隊伍。

4 結語

總之，對于本土連鎖零售企業來說，面臨著國外許多零售巨頭的挑戰與威脅，只有面對現實，借鑒國外先進的供應鏈管理經驗，從戰略觀念到內部管理乃至技術投資等各方面都做好充足的準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。在具體的實踐操作過程中，本土連鎖零售企業應該積極探索與尋究，努力創造一套有本土特色的多贏的供應鏈管理盈利模式！

[1] [美]克萊頓·M·克里斯坦森.創新者的窘境[M].中信出版社,2010.

[2] 李飛,汪旭暉.中國零售業盈利模式:過去、現在及未來[J].改革,2006(8).