企業人力資源優化配置規劃——以物流行業為例

浙江財經學院東方學院 朱建衡

1 物流企業發展現狀

我國物流產業在電子商務迅速發展的推動下，近幾年得到了良好的發展契機。但是目前我國物流企業多是從貨代、運輸、倉儲等傳統企業發展而來的，一般存在著經營觀念落后、信息網絡等技術基礎薄弱、缺乏資源整合能力等問題。諸多的不足讓國外現代化的物流企業有機可乘，紛紛進駐中國市場，成立獨資公司或者合資公司，搶占了大量市場份額。其在技術、資源、資金等方面的優勢地位是我國由傳統配送、貨代企業發展而來的物流企業難以企及的。在人力資源方面更是差距甚遠，成為競爭能力提升的關鍵環節。

我國物流企業如何在中國物流業迅速發展的大潮中順勢而為、增強企業競爭能力，就必需制定長遠的發展戰略，尤其是應該著力于人力資源優化配置，才能在產業競爭中求得生存與發展。

2 物流企業人力資源配置現狀

由于我國傳統物流企業的前身多是運輸、倉儲企業，這些企業對人力資源的重視程度有限，員工水平較為低下。具體表現為以下幾個方面。

2.1 人力資源總量不合理

通過對我國物流企業普遍情況的了解發現，人力資源總量不合理的狀況非常明顯。物流企業一般采取的配置方式還是根據以往的經驗總結，在人數明顯不足時才會增加人力資源配置數量。甚至在遇到業務量突增時，人手緊張的狀況更加突出，每位員工增加了幾倍的工作量，加班加點，犧牲了休息時間的同時也降低了工作效率。在應對電商慶典“雙11”時便暴露了此問題的嚴重性。除了物流配送延遲、服務質量降低對顧客造成的滿意度下降外，員工對工作安排也怨聲四起。

2.2 人力資源分布結構不合理

按照一般性人力資源分布結構的要求而言，很少有物流企業能夠符合標準。物流企業的流程一般包括攬件、運輸、儲存、裝卸、配送，有的物流企業甚至包括包裝、流通加工等環節。通過對物流企業在各個流程中的人力資源安排進行觀察發現，在各個環節中人員的安排不盡合理，在對各個環節的銜接上人力資源分配不足，容易導致流程的脫節。

2.3 人員崗位符合度較低

在崗位的分配方面，物流企業的一般做法是“按人定崗”而不是“按崗定人”。其一，由于目前物流業操作層面的員工入職條件要求較低，導致這些崗位的人員流動性較大，招到員工后崗位的派遣隨意性較強，而不是按照崗位的要求來招聘員工。再者，在我國用工荒的社會背景下，物流企業更是對人力資源的需求是“招到人”而不是“招到對的人”，更使人員崗位符合度降低。

2.4 員工整體素質偏低

由于整個社會對物流業的普遍看法大多認為其是技術含量較低、勞動密集型的行業，導致大部分企業的高質量人才的稀缺。整個行業員工的學歷水平較企業行業處于偏低水平，且從業時間較短，流動性較大，員工忠誠度偏低。

3 人力資源優化配置規劃

3.1 物流企業人力資源總量配置的優化

對物流企業人力資源總量配置進行優化是重中之重，其是人力資源優化配置的基礎。對人力資源總量的優化配置首先要做的是對人力資源總量的整體規劃。簡而言之，就是對人力資源需求總量和人力資源市場的供給總量進行預測，保證企業在確定的時間和具體的崗位能獲得所需要的合格員工。

具體對物流企業而言，就是要分析物流行業從業者的人數、在各個層次環節的人數比例、以及本企業所需要的人數和比例。增加從業者人數以應對突發狀況，在物流服務需求量激增的時刻能夠有足夠的能力處理訂單，提升服務質量，獲得較高的客戶滿意度。

3.2 物流企業人力資源配置結構的優化

在人力資源配置結構的優化方面，第一，應該構建合理性的組織機構。對于一個組織來說，其性質是由組織的系統結構來決定的。為了應對物流行業來自行業內外部的競爭壓力，物流企業應該在組織結構的優化上進行強化，才能適應外部環境。人力資源的優化配置首先要建立在合理有效的組織結構系統上。

第二，企業應該采用科學的人才甑選標準和方法。具體而言，應明確每個崗位的指責要求、選拔合適的人放在合適的崗位上。對每個崗位要制定《崗位說明書》和明確的人才甑選標準。《崗位說明書》應包括諸如任職資格、工作衡量標準、工作職責、權力權限、溝通關系等內容。

第三，建立完善的人才選拔流程，在選拔的過程中，既能招聘到滿足對人才的特殊技能的具體要求，還能因為有人力資源工作者的深度參與從而保證候選人對企業文化的認同度的提高。

3.3 物流企業人員績效管理優化

績效管理是系統的控制過程，是將戰略轉化為行動的必要過程，其目標是通過管理者與員工動態的、持續的溝通，明確員工的任務與績效的目標，確定對工作結果的衡量方法，在工作過程中對員工行為進行一定的影響，從而達成公司目標，并使員工同時得到發展。物流企業對員工績效的優化管理應遵循的步驟為：計劃、管理與評估。

首先，設定績效目標和績效計劃，將企業的目標分配到各個業務環節和各個崗位的負責人。第二，監控各個團隊、組織、環節和個人的績效目標完成狀況，并對績效效果進行評估，對每個崗位進行評分，以致物流企業可以對目標的達成狀況進行清晰地了解，也可以發現組織存在的最大問題以及具體環節和崗位設置存在的不足等情況，為人力資源的優化配置提供有效的信息。

在對物流企業人員績效管理優化時還應注重建立完整的績效管理體系。物流企業為了提高人員績效的考察效果，應該建立完整的績效管理體系，主要包含以下核心模塊：考核機構、考核內容、績效考核周期、績效考核流程、考核結果評價、考核修正和申訴。通過對績效管理的實施，提升管理者的管理水平的同時，還能確保人力資源配置的效果，從而達到提升企業效益和管理效率的良好互動。

3.4 建立高效的人員培訓體系

據前文所說，我國物流行業普遍存在的問題就是從業人員素質較低，無論是文化水平還是職業素養都處于較低水平。想要對人力資源進行優化配置便要著手于崗位的知識技能和員工知識技能水平的同步提高，以實現人力資源優化配置過程的動態合理性。想要實現人力資源配置合理的持續性，其根本策略和方法便是致力于對員工的培訓。

企業培訓指在企業內創造一種人文的學習環境，讓員工與管理者都在該人文環境中不斷學習、豐富自己、培養發現問題和解決問題的能力，且在該學習過程中使他們的基礎知識、工作態度和能力技能都能得到恒久的變化和發展。另外，企業通過雇傭新員工來提升企業的知識和技能結構是難以實現的，必需通過持續的員工培訓來實現更新企業的整體知識和技能結構。從而增強每個崗位的符合度，為提升企業價值做貢獻。

企業培訓體系主要包括入職培訓、崗位培訓和學歷教育。物流企業應該根據自身發展狀況和運營情況選擇適合的方式，其中，前兩者是重點，是必經過程；而學歷教育主要是針對技術性較強或者學歷水平要求較高的崗位，可考慮選拔少量具有培養前途的中高層管理者到名校進行相關學歷教育等。

(1)入職培訓。物流企業在入職培訓中要抓好新員工的入司培訓，即崗前培訓。該崗前培訓是企業錄用的員工從外部人轉變為內部人的過程，并且崗前培訓又是一個使員工的價值取向與企業價值趨同的一個過程。入職前的培訓內容應注重從員工對企業情況的了解、對新環境的熟悉并適應與自身職業生涯的規劃，另外還要對其所處崗位的工作流程、職業技能、公司政策程序等內容進行培訓。

入職前的培訓不僅是新員工熟悉工作場所、工作職責，了解企業規章制度和晉升標準，更明確了企業組織結構和發展狀況及戰略目標，從而增強員工對企業的認知程度，有利于對新環境的適應。

(2)崗位培訓。崗位培訓主要針對員工的管理技能和專業技能進行的培訓教育。基本的管理技能是所有的員工都應具備的，因為物流行業的特殊性，要求所有的工作人員都能對手頭繁雜的工作進行分類整理、協調管理，所以管理技能至關重要。而專業技能則直接關乎于崗位的勞動生產率與工作質量。提高勞動生產率對于競爭日趨激烈、需求量暴增的物流業來說是制勝的關鍵所在，員工對其所在崗位越熟悉、工作效率越高，才能使企業的勞動生產率在每個崗位都得以提升，從而提升其在業內的競爭能力。

另外，專業技能的增強也可以使每個崗位的員工的出錯率降低，由于物流行業的特殊鏈條式作業特點，錯誤分揀、投遞會使企業的操作成本大大增加，并且會影響客戶的滿意度。所以專業技能的提高會使企業成本降低，增強客戶體驗，提升服務品質與治理，帶來企業價值的提升。

再者，員工掌握的技能越多，越能增強崗位的流動性，在遇到特殊狀況時能及時調撥員工到最需要的崗位上去，提高企業適應外部環境變化的能力。為人力資源優化配置的實現提供更大的可能性。

具體而言，物流企業應根據自身狀況著手在以下方面：

(1)建立起集團的培訓體系。培訓體系有助于對員工入職后各個階段根據自身情況選擇培訓種類、培訓內容，體系的建立有助于幫助培訓系統的完善，保證培訓效果。

(2)設計有針對性的核心培訓課程體系。物流企業應根據培訓內容涉及核心培訓課程，對不同崗位的員工分門別類進行教育培訓，核心課程、精品課程有助于對技術含量較高的崗位人員進行更完備的教育。課程體系的構建能夠將企業培訓的目標和課程的領域進行進一步的明確，且可以根據市場要求對課程內容及資料進行補充和發展，提升培訓效果。

(3)做好能力差距分析。在對員工進行培訓的過程中，更要注重對績效、能力、工作和學習的態度進行考核，并將考核結果嚴格評級，針對各個員工的能力、態度、素質等水平做能力差距分析。有效果地對考核結果及激勵機制進行完善，以期在未來工作中使員工有更佳的表現。

(4)選擇適當的培訓形式。根據不同的崗位特征選擇適當的培訓形式，如物流企業中分揀人員與配送人員所要求擁有的職業技能差別較大，可選擇多種多樣的培訓形式強化培訓結果。分揀人員可以采取討論式進行培訓，所有相關崗位的員工可以積極參與討論，交流成功經驗。而配送人員可以采取主講式進行培訓，骨干員工可以將自己的實際經驗以作報告的方式傳遞給大家，以便其他員工借鑒學習。但是應注意的是培訓形式不是單一的，可以采用多種方式綜合使用，使培訓效果更佳。

(5)做好培訓效果的評估和轉化。如何對培訓效果進行評估以及將培訓效果轉化為生產作業中的實際生產力是物流企業普遍遇到的問題之一。完善的評估系統有助于員工對培訓的積極性的提高，而良好的轉化機制則是效果的物化過程。企業可以在培訓過后仍就員工操作、在崗位中的表現繼續進行評估，將評估結果直接與其薪金相關聯，以提高培訓效果。

[1] 王建香.論人力資源的開發與利用[J].大眾標準化,2005(1).

[2] 趙向東.關于人力資源管理與效率的幾點思考[J].科技經濟市場,2006(12).

[3] 方振邦,王國良.以KPI為核心的企業績效管理體系設計[J].中國人力資源開發,2005(1).