團隊自我反省理論研究述評①

暨南大學管理學院 張彩虹 時曉利

團隊已成為現代組織運作的一種重要形式，其整體效能的高低對組織的生存和發展有著重要的影響。在眾多影響團隊效能的因素中，團隊反省對團隊整體效能起到關鍵作用，因為團隊反省可以促進團隊從過去的經驗中學習知識、共享知識，并迅速采取行動以適應內外部環境和團隊任務的變化。本文從自反理論的理論內涵、影響因素以及作用機制三個角度對團隊自反理論的研究熱點進行了梳理，并對未來研究方向加以展望。

1 團隊自我反省理論的概念內涵

West(1996)將團隊成員集體公開地思考、交流組織的工作目標、策略和工作的進程，以使其適應當前或預期的環境的這一過程稱為團隊自反性(team reflexivity)，也稱為團隊自我反省或團隊反思理論[1]。學界公認的團隊自我反省理論的過程包括：反省(reflection)、計劃(planning)與行動調整(action/adaptation)三個環節。這幾個環節存在先后順序，同時也是不斷循環的過程。如反省-計劃-調整-反省-計劃-調整等。

反省是團隊反省的首個環節。它包含一系列的團隊行為，如詢問、計劃和探索性的學習以及多視角的學習。團隊反省可以發生在任務前、任務中和任務后。任務前的反省主要從總體上考慮團隊目標、戰略和程序；任務執行中的反省主要指審視團隊是否在用正確的方法做正確的事情；任務執行后的反省指的是評價團隊取得的成績和團隊的工作方法。West(1998)認為，根據程度不同可以將反省分為輕度反省、中度反省和深度反省[2]。輕度反省是指思考與當前工作緊密相關的問題，比如討論團隊成員任務的分配，是一個單環過程。中度反省是對目標、任務以及策略采取更加批判的方式，與雙環學習相似；而深度反省則公開討論團隊的規則和價值觀，類似三環學習。但深度反省并不經常發生。即使發生也較多地發生在管理團隊而不是研發團隊上。

計劃是團隊反省的第二個環節。West(2004)認為計劃正是由于反省而引起，因為反省過后，團隊的行動方向需要得到重視，行動計劃需要得以制定，執行能力也有待加強[3]。此外，詳細的計劃更可能引發新的創新，因為計劃會將成員的注意力與行動吸引到創新的實施層面上。團隊領導可以利用反思過程中抽象和總結出來的規律來更好地開展今后的工作，制定更高級而科學的任務分配和工作計劃，注重合作過程中的反思，增加成員的心理安全感，努力營造良好的合作氛圍以及適應多變的外部環境和多樣性的任務所帶來的挑戰。

行動調整是構成團隊反省的第三個環節，也是唯一可以采取實際行動來改變團隊現狀的環節，因為此環節可以執行前一環節指定的各種計劃。如推廣實驗成果、共享團隊成員間的知識，努力改進績效、以及監督計劃的執行情況等等。

2 團隊自我反省水平的影響因素

研究表明，團隊的自我反省水平受到多個因素的影響，其中包括成員的前攝性格、專業技能、學習風格、學習反饋行為、團隊的構成以及團隊的領導風格與安全氛圍等。

2.1 成員的前攝性格

Bateman 和 Crant (1993)認為，一個擁有前攝性格 (Proactive Character)的人是一種較少被外界環境拘束且能使其產生變化的人。積極性格不明顯的人比較被動，他們傾向于被動地適應和接受環境并且被環境塑造。研究發現，擁有積極個性成員較多的團隊會更具反省性，因為成員個人愿意將他們自身的想法表達出來并與他人分享[4]。

2.2 成員的個人技能

Hegel 和 Parbotoeah(2006)發現社交技能和項目管理技能對于團隊反思具有重要的正向支撐作用。社交技能高的團隊成員能較好地進行團隊內部協調，理解并尊重他人的意見，充分考慮彼此的需求并予以理解和支持，使得成員彼此間有較好的溝通和移情能力，因而不同個性風格的成員能夠得到較好的融合，由此能夠提高團隊建設性地處理批評、質疑等負面問題的能力。另一方面，項目管理能力強的團隊一般都善于制定和實施計劃以及評估計劃執行的結果，具有較強的團隊反省能力[13]。

Giles和Paul等(2004)著重研究了團隊領導的項目管理技能對團隊反省的影響。他們分別選取了25個由新領導帶領的團隊和25個由有經驗的領導帶領的團隊，通過一系列的對比研究，發現相對于有經驗的團隊領導，新領導們從近期的經歷中學習的能力并將這種能力轉化為領導力，以提高團隊績效等方面都有著較為明顯的優勢[5]。

2.3 成員的學習風格

每個個體處理信息、反省并從過去的經驗中學習的風格不盡相同。Kolb(1984)認為學習有四個階段：經驗、反省、理論化和積極實施。按照這一劃分，成員個體可劃分為反省者、理論家、愛管閑事者和激進主義者四種類型。他還認為，反省型學習方法與團隊反省密切相關。擁有反省型學習方法的團隊成員能更好地促進團隊的反省。因為這些人更多地傾向于做出自我反省[6]。不過，團隊反省的水平還取決于其他因素的作用，比如個體在多大程度上愿意說出自己的意愿。因此，本文認為，由于團隊層面的反省不同于個人層面的反省，團隊反省與個體反省呈正相關，但不一定具有高相關度。

2.4 成員的學習反饋行為

Frese 和 Zapf(1994)將反饋定義為如何達成與績效相關的目標的信息。員工通過主動觀察和詢問來提高工作績效、實現組織目標。反饋尋求行為(Feedback-seeking Behavior)與團隊反省密切相關之處在于，它可以為反省提供必要的信息。反饋得到的信息數量以及采集到的信息如何被處理可以被視為團隊反省的指示器。然而，反饋尋求行為并不等同于團隊反省本身。團隊反省必須聚焦于如何改善狀況并解決問題，而反饋尋求行為只是搜集信息，它只反映人們當前距離目標達成的距離，但卻沒有暗示已取得的信息如何被反省[7]。

2.5 團隊的構成

Schippers(2003)從多元化程度對團隊自反進行研究后指出：多元化程度較低時，成立時間越長的團隊越能表現出較高的反省水平。因為不同的成員會盡量考慮成員間的相異性，尊重不同的意見。但多元化程度較高且成立時間較長的團隊的反省水平并不高。它們的反省水平會隨著時間減低，原因在于：一是當沖突出現時，高度多樣化的團隊會認為成員之間是相關的，二是成立時間較長時，成員間解決沖突的能力會不斷降低，因為它們更傾向于相信成員之間的沖突是由個人的性別、年齡、教育水平等因素引起，且不能通過繼續溝通來有效解決。因此，團隊多元化程度較高且成立時間較長時，團隊的反省水平反而并不很高[8]。

2.6 團隊的領導風格與安全氛圍

Someeh(2006)還發現，參與型領導有助于提升團隊的反省水平，而知識型領導只有在多元化程度低的情況下才能提升團隊的反省水平。變革型領導和理性的領導風格都有助于形成團隊成員的心理安全感，因此有助于營造團隊成員自由發表意見的氛圍，從而推進團隊的反思。

Schippers 和 Den(2008)著重研究了變革型領導風格后強調：變革型的領導風格能使團隊成員分享共同的信仰和愿景，這種愿景會促進團隊的自反，進而提高團隊的績效[9]。

孫衛、尚磊等(2011)對比研究了變革型領導與權變型領導風格對團隊反省的影響后強調：變革型領導所具有的鼓勵性激勵以及人文關懷，有助于贏得成員信任，促進團隊反省；而權變型領導更多地以任務和利益為導向，較難引導成員積極地從過去的經驗中反省并學習[10]。

韋慧民(2009)著重研究高科技工作者對團隊領導的信任程度與團隊自反的相關性。研究指出，知識型員工對團隊領導的信任會提高其知識分享的意愿，包括各種顯性知識和隱形知識，以更高質量、更高效率地完成團隊的目標，取得高團隊績效，也有助于團隊的進一步反省[11]。

陳國權(2008)從心理安全氛圍的角度開展的研究強調：當成員能感知到足夠的心理安全感時， 他們就敢于對過去的事實情境作出客觀的評價；相反，較低的心理安全感會使團隊成員傾向于規避因觀點不同導致被孤立或者報復的風險，于是進而做出一些違心的評判， 此時團隊必然難以對事情進行全面客觀的歸納總結[12]。

3 團隊自我反省的作用機制

3.1 知識共享

團隊反省有助于團隊共享知識、促進團隊創新，并在一定程度上提高團隊和組織績效。Hegel and Parbotoeah(2006)認為從團隊成員意愿的角度看，反思需要成員們有一定的貢獻性，以便將自己掌握的隱性知識傳遞給團隊的知識庫[13]。王端旭、武朝艷(2011)發現，從團隊交互記憶系統的角度看，團隊反思和團隊信任在變革型領導與團隊交互記憶系統之間起雙重中介的作用。團隊反思對交互記憶系統的影響表現在：團隊反思可促使成員間交流和分享知識，能使成員更好地了解并信賴各自的專長領域，以便更有效地協調和利用各自的專長，使團隊知識獲得合理的成員間分布和成員共享[14]。

De Drue(2007)從信息被動處理的視角研究了團隊反省對團隊學習、信息共享和團隊效能的影響。通過對46個管理團隊和多功能團隊在非常規、競爭性任務中的研究發現，團隊成員認同合作性目標的程度越高，成員間共享知識的程度隨之加強，兩者之間存在很強的正相關性。尤其當團隊任務反省程度較高時，團隊成員的學習積極性和團隊效能都會相對較高。而在任務反省程度較低時，團隊成員的合作性目標對團隊學習和效能的影響則并不顯著。因此，多個研究結論一致認為，團隊反省一定程度上可以促進團隊成員的相互學習和知識共享。

3.2 團隊創新

多個研究認為，團隊反省對團隊創新的影響有直接作用和中介作用兩種。薛繼東、李海(2009)認為團隊反思對團隊創新具有直接的促進作用。通過鼓勵對原定目標的質疑，團隊反思可以激發成員擺脫舊思維的約束，為新創意提供條件。

Carter和West(1998)則指出，創新是團隊整體目標的一部分。如果團隊成員始終關注團隊過程、定期公開討論團隊的目標和行動，這樣的團隊就更能實現團隊整體目標，同時，團隊反思能促進團隊產生新的思想并付諸行動，在變化加劇的環境之下尤為突出。

Tjosvold et.al(2004)指出，團隊自反在合作性目標和團隊創新之間起到調節作用。通過對100個中國團隊的200名員工的研究發現，當員工之間的目標是合作性質，而非競爭性或無關性目標時，可以促進團隊的反思，進而促進團隊創新。因此，合作性目標和團隊反思是團隊創新的基礎條件。

De Dreu(2002)認為團隊自反在少數派意見和創新之間起到調節變量的作用。因為只有在高反思水平的團隊中，少數派的不同意見才會更容易引起重視，并得到認真的討論，也更能激發多數成員的創造性，從而能促進團隊創新和團隊的效能。

Somech(2006)強調指出，團隊自反在參與型領導風格與創新之間起調節變量的作用。通過對136個醫療團隊的研究發現，參與型領導風格可以促進團隊反思，而反思又對團隊創新產生正性影響。

John(2003)從團隊反省對創新企業家精神的影響的角度進行的研究發現，對團隊反思的過度關注將會抑制創新企業家精神。團隊應有意識地從理論的角度提出創新的觀點，并大膽地發展理論。

3.3 團隊效能

在團隊反省對團隊效能的作用與影響上，學界有多種觀點。Carter和West(1998)以BBC電視制作團隊為對象研究了團隊自反與團隊績效之間的關系，結果發現，團隊自反能直接影響團隊績效。高反思水平的團隊明顯具有更好的團隊績效[3]。

Hoegl和Parboteeah(2006)從團隊效能和團隊效率兩個角度對團隊自反的作用進行了研究。通過對德國145個軟件開發團隊的575名成員的研究后發現，團隊自反與團隊效能呈正相關，但是與團隊效率呈非正相關。因為進行反思需要不斷地提出問題、做出計劃并監督計劃的執行力度和完成情況，這些環節都需要較多的時間和資源。因此，相較于不進行或者較少進行反思的團隊，反思水平高的團隊會面臨額外的成本和時間，因而降低了團隊的效率[5]。

Schipper和Homan等(2013)從團隊前一期的績效表現對后期自反的影響的角度進行研究并發現，團隊自反作為團隊的一項重要財產，必然耗費一定的成本，因此，當團隊先前的績效表現較差時，團隊成員積極進行反思就可以顯著提高團隊下一階段的績效和效能。但當團隊先前的績效表現較好時，團隊無須進行太多的反思，此時，反思對團隊下一期績效的影響也就并不顯著。同時他們還發現，團隊反省起到通過影響團隊學習進而影響團隊的績效和效能的作用。

同樣地，國內一些學者也提出相似的結論。張文勤、劉云(2011)從研發團隊所處階段的不同，研究了團隊自反對團隊績效的影響程度問題。他們強調團隊自反并不能在所有情況下都提高團隊績效。因為團隊反省需要耗費一定的時間、人力和物力，另一方面，對研發團隊來說，在研發后期已經不需要那么密切關注環境的變化，此時更需要集中精力使創意得到貫徹實施，因此繼續保持高水平的團隊反省必然要求對外部環境的留心觀察，這就可能給團隊效率帶來負面的影響。據此，他建議研發團隊既要引導團隊成員進行適當的團隊反省，使團隊更好地適應外界環境的變化，同時也要注意降低反省的成本，不可盲目追求效能而忽視了效率。

Wiedow和Konradt(2011)從團隊內部流程優化的角度對團隊反省和團隊的行動調試做了研究。內部流程優化指的是團隊成員內部就最近一段時間內的工作方法、任務目標進行回顧，并在此基礎上開發幾個可供選擇的工作策略的學習過程。作者開發出一個二維的測量模型，有效區分并研究了團隊反省與團隊行動的調試機制。通過一系列實驗研究和實證研究驗證了該模型的準確性，并發現團隊反省和團隊行動調試可以在一定程度上預測團隊的績效水平。

從已有的研究可以看出，團隊自反對團隊效能的影響具有不穩定性，有時呈正相關性有時呈負相關性。其根源主要在于自反會耗費一定的時間和物質成本，對于處于不同時期、有著不同需求的團隊而言，團隊自反對績效的影響有大有小。此外，團隊反省因為具有一定的隱性成本，如何規避或者減少由于自反帶來的不良影響，是后續研究中值得關注的話題。

4 總結性述評

本文首先分析了團隊自我反省理論的內涵和步驟，然后從團隊自反的影響因素和作用機制兩個角度對團隊自我反省理論進行了梳理。前一個視角探討了“團隊自反有哪些影響因素”的問題，該視角下的因素主要有：前攝性格、成員的技能、學習風格、學習反饋行為、團隊構成以及團隊的領導風格與安全氛圍。后一個視角分析了“團隊自反有什么作用”的問題，研究了團隊自反對團隊知識共享、團隊創新以及團隊效能的影響。

已有的研究具有較積極的理論和實踐意義，但仍存在一定的不足，需要在今后的研究中進一步加以完善。如在影響團隊自反的因素方面，應進一步豐富研究視角，從團隊任務類型和多元文化背景下的價值觀差異等角度研究團隊自反的實踐流程和一般規律。而在團隊自反的作用機制方面，應注意探索如何從更深層面挖掘團隊自反的作用和影響機制，以及如何規避或縮小團隊自反所帶來的各種顯性及隱性成本，充分發揮自反在現實實踐中的最大化作用。

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