基于評價中心的國內高星酒店高層選拔方法初探

重慶理工大學工商管理學院 張兆福 吳谷

杭州市企業高級經營管理人才評薦中心 丁岳楓

隨著酒店業全球化進程的發展，酒店集團化己經成為酒店行業發展的必經之路，而以委托管理為主的酒店集團化與直接經營和租賃經營形式相比，在集團化的過程中具有較大的優勢。因為酒店集團可以不用直接投資、購買等資金的投入就能實現自己向某個地區、某個國家甚至是全球擴張的戰略，故得到了許多高星級酒店集團的青睞。但隨著這種經營模式的發展，必然導致的是對酒店高級管理人才的大規模需求，為此，酒店必須要從外部引入大量高端人才來滿足擴張的需要。雖然酒店業在行業發展之初就注意借鑒西方的先進經驗，在人才測評應用方面取得了一定的成果[1]，但至今人才測評還是停留在單純采用簡單的心理測試、書面測試或者高管面談等技術上，然而酒店高層管理人員與酒店的生存和發展又休戚相關，一旦選人不善將會給所委托管理的酒店造成嚴重的負面影響，甚至影響集團的擴張戰略。因此，面對外部市場良莠不齊的高端人才，更為科學化、標準化的評價中心技術將為酒店集團選拔高級管理人才方面提供一條有效的途徑。

1 評價中心概念及其優勢

評價中心(Assessment Center)，又稱為評鑒中心，是當代人力資源管理中最有效的人才測評技術，它最早被應用于軍事領域，二戰之后得到了快速的發展。隨著現代人力資源管理在各種形態的組織發展中日益受到重視，評價中心在人才的評價、選拔和培訓方面都得到了廣泛的實際應用，尤其是在對中高層管理人員的素質測評、選拔和培訓方面更是作用突出，目前正被包括工商界、教育、政府在內的許多組織廣泛地加以應用。評價中心通常包括無領導小組討論(Leaderless Group Discussion，簡稱LGD)、面試(Interview)、文件筐測驗(In-Basket)和角色扮演(Role Play)等人才測評技術[2]。資深評價中心專家拜漢姆博士(William C. Byham)曾描述AC是一種包含多種與工作相關的情境模擬技術，有時也包括面試和心理測驗的一種綜合評價技術[3]。在2000年5月舉辦的第28屆評價中心國際會議中對評價中心做了如下的定義：評價中心是一種從多角度對個體行為進行的標準化的評估方法。它使用多種測評技術，通過多位測評師(Assessor)對個體在特定的測評情境表現出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行匯總，最后得出對個體的綜合評估[4]。作為一種綜合性的測評技術它與其他人才測評技術及普通的心理測驗相比具有如下幾個優勢。

1.1 高度的情景模擬

評價中心通過多情景模擬的形式進行測評，并通過觀察受測者的關鍵行為，分析考察受測者的人際能力、應變能力與解決問題等一系列復雜行為下的真實能力。由于受測者在測評時表現的是一系列的復雜行為，考驗的是受測者運用自身多種素質解決問題的綜合能力，這種直觀生動的考察方法能夠讓測評人員極大地提高對競聘者評價的準確性。

1.2 測量更加綜合全面

評價中心是多方法、多技術的綜合體，從測評的形式來看，廣義的評價中心包含了傳統的心理測驗、面談、投射測驗和情境模擬等。全方位地對受測者的能力、素質和人格特征進行考查，并集行為的觀察、報告和推導于一體，因此所得評價的綜合性較強。并且，由多位測評師針對各測評結果進行綜合分析、討論、評價，并針對不同測驗所獲取的結果進行相互驗證，從而通過多場景多角度全方位的評價來降低個體單場景判斷的風險，提升了對受測者判斷的準確性與客觀性。

1.3 針對性較強

評價中心可以針對具體工作崗位要求和標準設計所需要的模擬情景。在運用評價中心技術之前先就招聘職務進行精確細致的工作分析，同時調查分析該職位成敗的關鍵因素及其重要程度，并在此基礎之上建立測量指標體系。再根據不同崗位的真實工作情境設計針對性的模擬情景，對測量指標進行檢測。因此，測評能夠有效反映受測者與該職位能力與素質的匹配性。此外，針對性還體現在可以針對測評標準的不同需要，將各種零散的工作任務和場景模塊進行再編輯與整合。當需要著重觀察受測者就該職位某一方面的能力素質時可以單獨設計，從而針對性的進行評價。

1.4 預測有效性高

評價中心通常設計的是一種高一層級得到模擬工作環境，從而更能看出候選人的潛在素質與能力。因此它對于被評價者的素質和能力具有很強的預測作用，可以為選拔和使用人才提供重要的參考依據。通過表1所反映的數據就能清楚的看出它的預測效度要遠高于與單一的人才測評手段以及心理測驗的差別。

表1 各種評價方法與工作績效間的相關系數[5]

2 運用評價中心技術招聘委托管理酒店高層的程序

在評價中心的執行程序上，卡司能(Cosner)等人在其發表的《有效的評價中心程序》一文中提出了以下步驟：了解崗位所處部門情況、回顧崗位說明書、執行工作分析、會晤競聘者、開發相應評價中心項目、施測、能力評估、總分排序、撰寫個人反饋報告、做出總的評價結論[6]。而在國內，吳志明等將有效評價中心的程序分為了崗位工作分析、確定并擬定評價指標、測評方法的選擇和模擬情境的設計、評價人員的選拔和培訓、測評實施和觀察記分及評價結果的綜合評定六個步驟[7]。

在本文前人的基礎上，結合本人實際操作經驗，將委托管理酒店高層招聘評價中心的操作程序歸納為以下五個步驟：崗位工作分析、構建評價指標體系、模擬情景設計與技術開發、測評師的選拔和培訓、施測與評分、綜合評價及反饋。具體操作分述如下。

2.1 崗位工作分析

崗位工作分析作為人力資源管理的基本作業工具是評價中心技術操作的首要環節。通過崗位工作分析可以確定招聘崗位具體的工作職責與職務能力要求，并為下一步構建酒店相關崗位評價指標和設計開發模擬情景提供基礎素材。在工作分析過程中，普遍采用關鍵事件法與勝任特征評價法，有時還要結合使用現場調查法與問卷調查法。關鍵事件是那些對工作成功與否起關鍵性作用的行為特征或事件，關鍵事件法則是將這些典型行為特征和事件的重要性原由進行分析歸納，總結出崗位所需要的能力素質。而勝任特征評價法則是指通過比較績優與績效普通者的工作行為差異，來確定引致高績效的個人關鍵行為特征。在這一環節，結合酒店委托管理集團化的發展趨勢，需要對高層職位包括組織的愿景、價值觀、戰略、目標崗位日常工作內容、職責與權限等進行分析，概括出勝任目標崗位應具備的核心能力和素質。譬如單體酒店財務總監崗位和房務總監崗位對人的要求，既有相通之處又有所差異。兩種崗位都要求任職者有出色的關注細節的能力，但財務總監應具有系統的專業知識和風險控制能力，而房務總監應具備較強的觀察能力和換位思考能力。此外，在評價中心針對某一崗位進行工作分析時需注意以下三個方面：第一，圍繞崗位關鍵職責任務；第二，以工作行為為基礎；第三，考慮與職務成敗相關聯的事件[8]。

2.2 構建評價指標體系

前期工作分析的主要目的是為了能夠構建一個有效的評價中心的評價指標體系。在體系評價指標的設計上要遵循三大原則：(1)內涵明確原則。每一評價指標的定義都需要明確清晰，使用簡明扼要的詞句來闡述概念的內涵；(2)外延不重復原則。設計的評價指標在外延上應盡可能的相互獨立、不重疊，對同一測評內容應盡可能采用一個評價指標；(3)選擇性原則。對于測評所用的素質特征，在選擇上不易過多，只要選擇對工作影響較大的、有一定代表性的素質特征即可，而在指標的設計選擇中必須考慮評價中心本身的方法優勢。合益咨詢公司(Hay group)(一家全球性管理咨詢公司)就人才勝任力指標構建了一個比較完善的體系(表2)，酒店集團可以根據自身所關心的酒店高層職位勝任力維度從中選取[9]。此外，就評價指標的個數而言也并不是越多越好，針對酒店高層選拔而言一般選取關鍵的5～7項能夠預測未來效績的指標即可[10]。

表2 勝任力指標體系

在指標選取結束后，需要針對所選取的指標擬定詳細的評分標準。這一過程需要將工作分析所收集的各類行為資料進行分類，并按照與指標維度相關性的高低程度進行歸納梳理，并就指標維度的各個級別描述若干典型行為，從而保證測評師評分的一致性。評級標準一般分為五級，即標桿、優秀、良好、及格、不及格。

2.3 模擬情景設計與技術開發

評價中心之所以起作用是由于其多個測評方法(情景)的結果，測評情景對于構建評價中心有著至關重要的作用[11]。評價中心包括多種評價技術，常用的有公文筐測驗、無領導小組討論、角色扮演、結構化面談、管理游戲、案例分析等，它們分別側重于不同的測評維度，研究表明，測評指標與測評方法的理想組合如表3所示。

表3 不同評價指標的最佳測評方法[12]

由于評價中心是以情景模擬技術為核心的，模擬情景設計的好壞與否將會直接影響評價中心的評價效度。因此在設計模擬情景時應注意，模擬情景應最大限度地接近真實工作情景，在開發過程中可以通過行為事件訪談(BEI)的方式獲取與該崗位人員相關的關鍵行為事件并基于此來開發工作情景。此外，如果情景是后期假想設計的，則應該務求與實際工作高度相關。在設計時，由于評價中心目的不同，所以設計的情境也可以不同。對于委托管理酒店高層選拔項目而言，大部分測評對象相對而言不具有所應聘酒店的相關工作經驗，因此演練與工作復本的仿真程度不能太高，也不宜過于復雜，在設計上可以通過假想設計一些偏酒店通用類的情景題。比如考察餐飲總監就臨時訂餐的安排，市場總監處理會議訂單與婚宴訂單時間沖突等。與此同時，如果要進一步提高評價中心的測評效果，設計多個不同測評情景可能是一個更好的方法[13]。

2.4 測評師的選拔和培訓

測評師的選擇是選拔實施的重要環節，測評師的好壞將直接影響后續測評記錄觀察的準確性與評價效度。在選拔測評師時應該盡可能地使測評師的年齡、職務和工作領域多樣化。同時還要考慮測評師對于人才測評的興趣程度，個人的觀察與判斷能力等。從實際應用和研究的結果來看，一般由心理學者、上級主管和人力資源管理者組成的評價小組能夠比較勝任評價工作[14]。結合酒店管理集團的實際，初期階段的測評師可由第三方專業機構人員、酒店人力資源部負責人與目標職位標桿管理者和直屬領導組成。待內部人員培訓成熟后可由公司內部自行培養測評師進行測評。

評價小組成立后，還要對組員進行適當的培訓，其目的有二：一，了解評價中心的工作原理與方法；第二是通過培訓來提升測評師們對評分參照系理解的一致性，并掌握具體的觀察記錄能力，從而可以從不同的材料和演練行為中整合行為觀察記錄。目前，常用的培訓方法有兩種即行為觀察培訓法(Behavioral observation training，簡稱BOT)與參照系培訓法(Frame of reference training，簡稱FOR)。BOT著眼于“觀察”，測評師通過觀察受測者測試過程中的行為表現，知覺和回憶，在評分時對信息進行分類、綜合與評價。而FOR則是培訓測評師先觀察后評分，通過測試過程中對受測者行為的實時觀察并詳細記，待觀察完畢后統一評分。

通常而言，(1)暈輪效應；(2)寬容效應；(3)評分準確度；(4)行為觀察準確度可以作為評估培訓方法有效與否的4個指標。Woehr和Huffcutt通過對BOT與FOR兩組不同培訓方法效果的比較發現，BOT可以顯著提高行為觀察的準確度，而FOR對于評分準確度的提升效果顯著。同時，通過兩種培訓法的測評師暈輪效應和寬容效應都有一定程度上的降低。此外，兩種培訓方法的組合使用能夠產生更為理想的效果[15]。

2.5 施測與評分

測評實施與觀察評分是一個收集受測者與評價指標維度關聯性數據的過程。實施過程要求按照評價中心各評價技術的不同規范進行操作。在測評實施前需提前做好會場布置及設備安放。測評開始后測評師需要宣讀測驗指導語介紹測評的注意事項及會場秩序，并提前準備閱讀室，使得每位受測者入場前以閱讀模擬情景內容，了解模擬情景。測評開始后要求受測者按各評價技術程序進答題等。在這個過程中，測評師則按照評價中心的評分要求進行觀察記分。

在觀察記分階段，測評師需要把所觀察到的行為進行歸類并與要素評分融為一體。在現場施測環節中就要對要素的等級進行評分工作。測評師在完成施測環境后需要在就觀察到的行為對受測者的多項素質指標進行評分。與此同時，專職負責觀察記錄的記錄人員會將所觀察到的內容記錄在冊，當遇到測評師測評得分一致性偏低時，就調用記錄員的觀察記錄或相關記錄設備的記錄資料佐證測評師的評分結果，進行進一步的分析。

2.6 綜合評定及反饋

基于評價中心的特點，受測者需要接受多項評價中心技術來進行測評(吳志明，張厚粲，2001)。因此，對某一受測者的綜合素質評價需要在所有的技術測評結束之后。在此基礎上，測評師們綜合分析受測者在各項評價中心測試中的心理與行為表現并經由集體專家討論確定最后的綜合評價等級。在高星級酒店集團委托管理酒店總經理的選拔測評中，可以采用五級評價制，通過把受測者測評綜合素質與酒店該職位的基本素質要求進行比較，按照遠高于、高于、符合、低于、不符合酒店基本素質等五個等級來劃分，并給予5分到1分不等的可衡量化評定。

此外，針對各測評師自身的測評評分信度高低，還可以引入肯德爾和諧系數，由于不同測評師在知識構成與工作領域各有差異，因此，不同的測評師給予同一個受測者的分值也會存在差異，當K(K≥3)個測評師對所施測的N個受測對象進行評分時，就可以通過計算肯德爾和諧系數 W，來測量評分結果的可信度。系數計算的具體公式如下：

公式中，W 代表肯德爾和諧系數，K代表測評師的人數，N代表受測者的人數，Ri是指測評師們對某一位受測者所給出的分數之和，該系數值越高則表示信度越高。

3 評價中心技術在委托管理酒店高層選拔應用中的幾點建議

第一，酒店集團領導的充分重視與支持，是成功實施評價中心的先決條件。通過前期項目啟動的接洽、題本開發時的集團高層參與，以及后期的測評實施環節集團高層領導現場監督等途徑，引導高層了解評價中心對企業管理運營的重要意義，從而贏得集團高層的支持，并通過酒店集團高層自上而下的傳達來堅定酒店人才高效選拔方法——評價中心的有效落地。

第二，評價中心的應用可以涉及企業后續的人才管理過程，因此，在未來評價中心的使用上必須與其他工具一同結合使用，使評價中心方法融入到酒店集團人力資源整體系統之中，成為其中聯通上下環節的有機組成部分。譬如，在選拔單體酒店總經理方面，除了考查競聘者的崗位勝任力外，還要對其專業知識、外語技能、職業道德、價值觀等進行考查。對于這些指標的測量就可以借助其他的評價工具來操作，如候選人資信調查、背景調查、往年績效評價結果分析等方法。

第三，后期的跟蹤與宣傳。在評價中心選拔出符合標準的人才后，酒店集團應該對其安排入職并進行觀察，并階段性的反饋該酒店的經營情況，并將相關數據與以往的數據進行對比，查看是否有提升，如果有則人力資源部應該牽頭與各職能部門進行宣傳，并將結果反饋給上級集團高層，從而在酒店集團內形成一種科學有效的選拔提升機制，得到員工的認同與積極配合。

第四，要有很好的反饋和改善計劃。隨著酒店集團化的不斷發展以及市場的不斷變化，集團對于酒店高層人才的能力要求和標準都在變化，比如國內單體酒店市場總監就經歷了從過去的銷售為王理念向既要會銷售還要懂得通過各種數據，報表中分析并制定戰略方案的演變。因此，評價中心的測評指標需要進行不斷的調整修訂。為此，酒店還需要制訂一套有效的反饋改善方案，來依據酒店的發展對勝任力指標進行調整并豐富演練情境，使其能保持很好的效度與活力。

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