連鎖超市生鮮經營的思考——基于家家悅與永輝的生鮮經營

威海職業學院 苗成棟 張建中

1995年12月，上海聯華超市把生鮮引入超市經營中開始了我國超市生鮮經營的第一步，至今我國超市生鮮經營己普及。山東家家悅集團從1999年開始經營生鮮農產品，至今已有14年的歷史，2012年其總銷售額達到165億元，其中生鮮品類的銷售額接近60億元。福建永輝集團是國內A股市場上市的零售企業，2012年其總銷售額約249億元，其中生鮮品類的銷售額接近110億元，生鮮銷售額占到總銷售額的44%，穩居國內零售行業的龍頭地位。其在福建、重慶區域零售額已接近100億元，在北京區域的銷售額也達到了30億元，成為全國性的龍頭零售企業的格局已經具備。

1 生鮮商品經營特點

生鮮一般指生鮮農產品、初級加工產品、熟食等產品。生鮮農產品包括蔬菜水果、肉類、水產等產品。隨著連鎖超市的發展，生鮮作為“聚客”商品品類日益受到超市經營者的重視。

相對于其他商品品類，生鮮商品經營難度較大，對超市經營管理水平要求較高，生鮮經營水平的高低反映了超市經營管理水平的高低。

1.1 生鮮產品是快消品中的快消品

一日三餐的消費對象主要是生鮮產品，生鮮產品的消費周期較短，價格變化很快，變動幅度也較大。這就要求超市能夠建立起一套全供應鏈乃至產業鏈的快速反應機制。這對超市經營者的管理要求較高，一般中、小超市企業很難到達這一水平。

1.2 生鮮產品的標準化工作較難

生鮮商品大多為初級農副產品。我國地域廣闊，農產品產地較為分散，加之農產品受到不同地域氣候的影響，同一種農產品外觀及內在質量差異很大，許多農產品的質量缺乏統一的鑒定標準，還主要依靠感官鑒定，生鮮商品標準化經營的困難。生鮮部門實際是一個半工業化的部門，生鮮技術復雜，有很多工作屬于先天經驗型工作，例如豬肉分割、食品的制作等，不便于標準化。

1.3 生鮮產品的季節性、損耗較大的特點對管理要求較高

生鮮農產品一般季節性很強，往往在很短的時期集中上市，造成超市倉儲、銷售管理難度較大。生鮮品保質期短，易腐爛變質，損耗大大高于其他商品，這就要求經營者擁有完善的供應鏈體系，從采購、倉存、加工配送、門店銷售全過程的冷鏈管理，投入較大，環節較多，管理協調難度較大。

1.4 生鮮商品的安全性要求越來越高

生鮮產品是人們飲食的來源，安全、衛生管理很重要。隨著人們生活水平的提高，人們對食品安全越來越重視，這對超市的生鮮食品安全管理要求也越來越高。

1.5 生鮮經營成本費用較高

生鮮產品一般需要冷凍或冷藏保存，冷凍或冷藏設備往往價格較高，同時這些設備的能耗較大，生鮮經營環節是超市成本最高且最難控制的環節。

由于生鮮經營的難度較大，目前我國零售企業經營生鮮的水平不高。國內大多數超市生鮮經營占比不高，自采自營的比例都不高。

2 家家悅、永輝生鮮經營發展歷程

2.1 家家悅的生鮮經營

山東家家悅集團做為國內一家生鮮經營非常有特色的企業，在其14年的生鮮經營中它走過了如下歷程。

2.1.1 起步階段開設農村店

1999年家家悅在威海文登市宋村鎮開設了第一家生鮮經營超市。以此店為基地家家悅對周邊的農副產品進行收購并進行初加工，然后配送到威海市內門店銷售。此時家家悅的生鮮經營處在起步階段，連鎖店的數量不多，生鮮農產品的銷量不大，農村店處在生鮮農產品基地，承擔了生鮮農產品的采購、初加工、配送等功能。隨著家家悅的快速發展，連鎖店數量的快速增加，這種簡單粗放的經營方式已很難滿足企業的需要。

2.1.2 發展階段

(1)建立生產基地。為了保證生鮮農產品的穩定供給和品質。2002年家家悅開始建設無公害蔬菜、水果、海產品、禽蛋生產、采購及供應基地，以后規模逐漸擴大。2005年家家悅的生鮮經營銷售額超過12億元，此時家家悅的生產、采購供應基地已經覆蓋到了全國，已成為國內生鮮經營方面領先企業。到2012年，山東家家悅公司已經在威海本地與200多個合作社、種養殖公司和上萬農戶建立了對接關系，發展農產品基地35萬畝，在2011年公司120億元的總銷售額中，農產品銷售超過了45億元，其中80%以上直接從基地采購。

(2)建立生鮮加工物流配送中心。在上游農產品采購供應渠道穩定后，家家悅開始建設生鮮加工配送中心，家家悅加工配送中心的運營水平與規模始終處于國內領先地位。

2003年，家家悅在威海經濟技術開發區建成一座9000平方米的生鮮副食配送中心，主要從事生鮮農產品的轉配；2006年7月，山東家家悅物流有限公司成立；2007年建成的宋村生鮮加工配送中心，建筑面積2萬多平方米，是集蔬菜水果、海產儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、自制食品加工等功能于一身全國領先的工廠化運作的中心。2012年建成的家家悅溫泉生鮮食品加工配送中心，總建筑面積4萬平方米，低溫“中央廚房”年產量2萬噸，年周轉常溫農產品30萬噸，是國內首屈一指的生鮮食品加工配送物流中心。此中心是一家標準化、工業化生產管理的生鮮加工企業，不但服務于家家悅，而且承擔社會化配送面向各種零售終端進行生鮮成品、半成品的配送。

(3)建立農副產品交易中心。2005年建成宋村農副產品交易中心是國家“雙百工程項目”，是國家商務部“萬村千鄉工程”和“農超對接”的示范，并向全國推廣。宋村農副產品交易中心的建成使家家悅成為威海區域內農副產品經營的龍頭企業。同時增強了家家悅生鮮的加工、貯藏、交易、配送等功能，農副產品交易中心是家家悅超市生鮮銷售渠道的有力補充。家家悅憑借農產品交易中心打通農業產業鏈上、中游環節，為其鞏固核心競爭力打下了堅實基礎。

2.1.3 成熟階段

(1)建立自有品牌生產加工基地。家家悅2006年投產的綠色食品工業園，占地面積320畝，有國際標準化的工業廠房18萬平方米。以此食品工業園為紐帶，家家悅打通了農業產業鏈上下游環節。食品工業園為家家悅構建起了三個平臺。

自有品牌生產加工基地平臺。工業園有7個自有品牌生產加工工廠：植物油廠、塑料包裝廠、大米加工廠、豆制品廠、食品廠、分裝廠、冷凍加工廠。家家悅的自有品牌大多在此生產加工。

與優勢企業合作的平臺。家家悅充分利用園區的優勢，引進了一些在全國具有品牌優勢和市場優勢的供應商如正清食品公司、重慶奇爽公司、蠟筆小新公司、晉江佳美公司、深圳一町公司、威海嘉盛乳業等合作企業，在園區從事食品加工生產。這樣家家悅與生產企業相互依托，互利共贏，不但降低采購成本，而且提高產品的競爭能力，擴大了市場份額。

自有品牌的渠道拓展平臺。家家悅利用自身SPAR中國領軍企業的優勢，利用SPAR在歐洲具有的營銷優勢和巨大平臺，開展訂單制作和產品輸出等業務，擴大家家悅產品在國際市場的銷售規模，形成歐洲設計—中國制造—出口歐洲的發展模式，加快企業的國際化進程。

(2)完善其信息管理系統。在生鮮加工配送中心建成后，如何使門店的信息化管理與物流中心的信息管理系統相融合，達到系統化的管理，家家悅面臨門店轉型和業態優化升級的問題，2007年2月與IBM公司中國研究院共同開發了“門店轉型與業態優化”信息管理系統。這一信息管理系統的使用使家家悅生鮮加工配送中心及門店的生鮮經營管理得到了不斷的優化，使其生鮮經營能力不斷加強。

2.2 永輝的生鮮經營

福建永輝集團從創建到現在，已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐；以現代農業和食品工業為兩翼；以實業開發為基礎的大型集團企業。經過十幾年的努力，創造了一套可復制的貫穿上下游產業鏈的生鮮經營模式。永輝生鮮模式的核心表現在直采、自營和精細化管理。永輝生鮮商品的直接采購占比約達80%以上。期間它走過了如下歷程。

2.2.1 生鮮起步于“農改超”

永輝超市創辦于1995年，創建之初以經營日用百貨、服裝鞋帽為主。自2000年開始，永輝抓住了福建省推動傳統農貿市場向現代流通方式轉變(即“農改超”)的良好時機。于2000年11月，開出了其第一家“農改超”超市——福建屏西超市，在以后的經營發展中以“民生超市、百姓永輝”準確的市場定位，迅速發展得到市場商務認可，確立了“永輝模式”即以生鮮農產品及加工為主，食品、日用品和服裝為輔的零售經營模式。永輝模式被列入《中國零售十大創新案例》。

2.2.2 完善于生鮮供應鏈建設

永輝完善的供應鏈管理能力包括：以“直采”為核心的采購體系；完善的配送體系；標準化、精細化的管理；優化的信息管理系統。

(1)采購體系。永輝通過發展“農超對接”的多種不同形式，建立了一個覆蓋全國的農產品的生產采購基地網絡體系，在全國范圍對門店生鮮商品進行配置；另外永輝與當地種植養殖農戶合作建立起本地采購體系，直接在當地采購農產品，滿足當地消費者特色需求，減少了流通環節，保證了永輝生鮮農產品貨源的穩定。

永輝的生鮮研發中心通過對全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況進行分析，確定更加經濟合理的采購渠道和品種。在生鮮方面，擁有700多人的強大采購團隊，在全國建立了20多個合作基地和30多個遠程采購點，200多個生鮮單品，實現了“訂單農業”模式。

(2)物流體系。在門店的數量發展到一定的數量后，自建自營物流配送中心就成了必然。到2003年，永輝已有大型超市6家，生鮮超市8家，便利店20家，2家折扣店，2家企業自有加工廠。2004年2月，福建永輝采購配送中心成立；2004年5月，福州永輝商品交易中心奠基；2005年7月，永輝集團斥資2億元建設福建永輝現代物流配送中心；在進入重慶市場4年后，2008年11月，永輝四川(彭州)農產品加工配送中心奠基，四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模；2011年3月，位于合肥市肥東縣的“永輝華東商貿物流園”開工奠基。其在全國已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站。

永輝還注重物流配送環節的精細化管理，在配送車輛的選擇；冷鏈車輛運輸管理，配送、直通和直送三種方式的優化以及減少商品在途時間等方面精細化管理，都有效降低了生鮮食品的損耗率，保證了生鮮商品的鮮度。

(3)標準化、精細化的管理。永輝的生鮮經營從采購、存儲、物流配送到門店銷售的每一環節都做到了精細化管理。在安全性方面，永輝建立了一套從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的可追溯體系，從商品源頭開始控制食品安全，還建立了安全信息查詢系統，消費者隨時可通過網絡或查詢機查詢生鮮產品的相關信息。

標準化管理流程是永輝提高管理效率的關鍵。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善采購、排列、促銷、管理等各個環節，形成了一套標準化運營模式。企業還自己編寫了800余萬字的手冊，此手冊不但有生鮮商品品性描述、產區分布、采購談判、分揀技術、倉儲環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述，還有數千張實物圖片，大大減少了標準化的農產品的采購難度。

2.2.3 逐漸成熟于自有品牌與信息化建設

(1)信息化管理。信息化管理是超市后臺管理供應鏈的一個重要部分。公司在2009年和金蝶公司合作建立起了一套覆蓋公司所有門店的信息管理系統。2010年，公司在上市募集資金中的12600萬元用于其原有的信息系統的升級改造。2012年3月，永輝超市ERP項目啟動，與SAP、IBM國際一流的軟件服務商合作，進一步提升信息管理共享平臺的數據處理及監控能力。永輝的信息管理系統始終處于行業的領先水平。

(2)自有品牌建設方面。永輝超市早在2003年就導入了自有品牌，2003年7月，福州市永輝食品加工中心成立；2005年5月，福建福州金山永輝現代食品工業園奠基。永輝的自有品牌商品主要集中在生鮮品類，永輝食品類商品中，本企業制作的食品所占比例超過40%。永輝現代食品工業園生產的商品標注“軒輝”品牌；另外永輝還委托其他生產企業加工制造，標注永輝所注冊的自有品牌；以及由其他生產企業加工制造，由永輝監制并進行分裝的產品。

3 家家悅與永輝生鮮經營分析

家家悅與永輝在生鮮經營方面有許多共同點。首先兩家企業都把生鮮經營上升到戰略高度，把生鮮經營作為企業發展戰略的重要組成部分。兩家企業的戰略執行能力都很強。都把直采、直營和精細化管理作為重要的方法，在多年的經驗積累中逐漸培養起來的供應鏈管理和整合能力，造就了家家悅、永輝生鮮的優與鮮。

隨著社會、經濟的發展，社會分工越來越細，產業鏈不斷拉長，每個環節都實現了專業化現代化，產業鏈的整體效率越來越高，農業產業鏈尤其如此。優勢企業往往在產業鏈的某一環節做大做強后，再向產業鏈的其他環節擴展，以期獲得整個產業鏈的優勢。如央企中糧集團，已把觸角伸向了農產品零售終端；國內農業龍頭新希望集團也從農業產業鏈的上游向中、下游延伸。這樣做既保證了利潤，又控制了風險。連鎖超市處于產業鏈的終端，在超市經營生鮮后，若企業僅僅停留在此環節，風險較大，就必須向農業產業鏈的中、上游延伸，延長產業鏈有助于提升企業綜合利潤率，提高抗風險能力，擴大規模，提升企業整體競爭力。

家家悅、永輝的生鮮經營涉及到農產品產業鏈的各個環節，對于上游的農產品生產環節，通過農業合作化組織、大戶帶小戶、建立農產品生產基地、訂單農業等形式來實現對農產品生產的直采。“產地—超市”的自營直采扁平化二元渠道，能實現大規模的采購，能獲得更優惠的價格；自營直采省略了大量渠道中間環節，大量節省了成本；直接從產地到超市，減少了生鮮的運輸時間，轉存環節，物流損耗率降低。另外大型零售商還可以充分利用“農超對接”方式開發出具有一定特色的生鮮農產品。

十八大之后，我國新一輪土地改革的步伐將進一步加快，我國農業組織化、產業化、現代化發展的制約因素——集體土地流轉不順暢，將會被解決。農民以轉包、出租、互換、轉讓、股份合作等形式流轉土地承包經營權，發展多種形式的適度規模經營將會加快。在農業鏈各個環節建立優勢的農業大型企業將會大量涌現，這也給永輝、家家悅這樣的大型流通企業帶來機會，“農超對接”方式將成為改變我國農業生產過程中組織化程度、生產效率較低狀況，實現農業現代化的一種比較現實的選擇，是一種大流通帶動大農業的方式。在這一方面，家家悅和永輝都在不斷地探索。

家家悅、永輝生鮮經營方面雖然都建立起了強大的供應鏈管理和整合能力，但其側重點卻不同。家家悅的生鮮起步于農村店，農村店開設在農產品生產基地，為家家悅的直采創造了方便，家家悅在此基礎上逐步建立起了一套基于“直采”的采購體系。成功把威海海產資源豐富及山東省農產品資源豐富的優勢轉換成其經營優勢。另外，家家悅在生鮮經營上不斷延長商品鏈，不斷開發新產品，例如其開發的膠東大饅頭、無花果等系列產品。永輝起源于福建省的“農改超”，并緊緊地抓住了“農改超”這一政策支持，把福建省海產品資源優勢轉變成自身海產品經營優勢，永輝是做海鮮起家的，其在生鮮上的優勢主要得益于其水產品做得好，在其他生鮮品類當中，永輝只有相對優勢并不突出。

家家悅采用的是區域深耕戰略，在業態上以社區超市為主，家家悅起步于威海這一規模較小城市，而永輝起步于福州這樣的相對規模較大的城市，同時采用全國擴張、區域深耕的戰略，自永輝2010年在上海證券市場上市以來，發展迅猛，這兩年永輝已經超越家家悅，并且已形成一定的差距。

在生鮮經營商品結構方面，家家悅與永輝走的都是大眾路線，初級生鮮品的高損耗，需要企業付出很大的管理成本。家家悅與永輝都面臨生鮮產品結構的升級——走精品生鮮路線。在這一方面永輝已經走在了家家悅的前面，其在北京、重慶等地已開出了自己的精品生鮮超市。

在自營品牌方面，家家悅與永輝涉足自營品牌都有10余年的時間，和國內同行相比，都屬于在自有品牌方面經營較好的，但和國際巨頭相比，仍有較大的差距。家家悅和永輝自有品牌比率大約只有10%。國際巨頭沃爾瑪其自有品牌商品能占到其總商品數量的20%以上，兩家企業在自有品牌方面都有巨大的潛力可挖。尤其在生鮮產品的生產環節，國內的河南九頭崖超市，雖然其規模不大，但其“九頭崖”牌月餅、“九頭崖”飲用水的銷量已經非常可觀，這些都值得家家悅、永輝借鑒。

在供應鏈體系建設方面，家家悅偏重于硬件方面的建設。家家悅農產品的倉儲、冷鏈物流配送及加工應該是國內同行最好的。家家悅已有宋村農產品批發市場、宋村生鮮物流加工配送中心和溫泉生鮮物流加工配送中心。尤其是溫泉生鮮物流加工配送中心增加了“中央廚房”這一功能，這在國內是絕對領先的，通過“中央廚房”可以對常溫熟食這一品類進行標準化、工廠化生產加工，這樣使食品安全質量控制水平得到大幅度的提高。永輝則偏重于精細化、標準化管理方面，永輝生鮮的損耗率只有3%，遠遠低于同業平均20%的水平。在這些方面家家悅和永輝相比是有明顯差距，這也是家家悅需要向永輝學習的方面。

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