淺談房地產企業的異地項目成本管理

盛志榮

隨著我國房地產企業競爭的日益加劇，跨區域發展成為各房地產企業的必然選擇，并由于房地產自身具有特殊性，其內部成本管理落實的不到位，一定程度上對房地產企業的發展造成了不小的影響。本文首先概述了房地產企業異地項目成本管理中存在的問題，并制定了異地項目成本管理措施，旨在為相關人員提供相應的借鑒。

一、房地產企業異地項目成本管理中存在的問題

1.盲目搬抄異地項目規劃、設計

有部分房地產企業把在沿海城市或發達城市項目的規劃、設計，原封不動的搬抄到內陸地區的城市，由于消費習慣、風俗、文化的差異，導致房子的滯銷，由于在新的區域所面臨的地方政府不同，導致管理成本及代理成本的上升，企業所面臨的風險大大提高，最終導致異地項目的水土不服，企業虧損。

2.缺乏與時俱進的成本管理觀念

當前，有部分房地產企業異地開發項目一味的認為成本管理工作的主要職責是把實際成本管理在預算范圍內即可，缺乏與時俱進的先進的成本管理觀念。殊不知，成本管理的宗旨是不斷促進企業實現經濟效益最大化，而成本的控制或者降低僅僅是增強企業經濟效益的一項手段而已，一定程度上存有本末倒置的現象。假如實際中某項成本支出比之前的預算要高，但卻因此使得項目的收益進一步增加，那么，就可將該項成本超支定義為對成本的相應節約。

3.未處理好質量與成本兩者間的關系

有部分房地產企業異地開發項目難以區分質量與成本兩者間的關系，一直強調的是生產出質優價廉（成本低）的產品，不過，該目標具有一定的難度，這主要是因為質量和成本兩者間的關系在很多時候屬于正向關系。房地產企業異地開發項目工程整體質量，主要取決于最初的產品定義和定位，假如實際開發中因原材料價格的不斷攀升以及預算成本約束等諸多的因素存在，想利用降低產品質量的方式來節省成本，通常都會得不償失。

二、異地項目成本管理措施

1.加強目標管理與成本管理機制

首先，制定詳細的成本管理目標；房地產企業應在項目實施之前編制出系統完善的目標成本，對工程成本做目標分解，明確各崗位的成本目標及職責權限。按照目標實際完成情況，給予相應的獎懲。充分利用先進的管理手段，進行動態式的成本管理，及時有效的將工程所有指標實際完成情況進行全面的反映，進一步強化預控，同時，協調處理好成本管理目標和其他控制目標；針對成本考核，設計相應的周期，并盡量的縮短，從而確保成本統計數據可以第一時間得到反饋，防止成本管理失控現象的發生。

2.構建全過程的目標成本管理制度

房地產企業應針對投資估算，讓成本管理部門進行項目開發的目標成本編制，以此當做成本控制基線，在得到公司決策層認可后，由成本管理部門制定出詳細的目標成本控制責任書，把項目的成本目標及時有效的分解到所有職能部門中。

成本管理部門的主要職責是編制、修改、指導、分析以及檢查貫徹成本責任管理制度，在項目開發周期的基礎上制定成月報，全面反映各責任部門本月中項目責任成本實際執行及動態成本的變動情況，如果有高于目標成本的責任部門，應作必要的成本預警，如果動態成本和目標成本間存在了一定的差異，應找出并分析導致差異發生的原因，同時按情況對目標成本加以修訂，避免目標成本失控。

異地項目完工后，企業內部成本管理部門與財務成本核算部門要共同構建一個成本評估機構，認真分析和細致考核成本的實際完成情況，為經驗總結提供便利，確保成本管理水平的進一步提升。

3.項目實施階段對成本進行全方位的管理

房地產異地開發項目在投資開發決策前，要想防止有主觀決策行為的發生以及盲目的建設而造成損失，就必須對異地項目進行可行性研究。對各因素如當地市場、技術、經濟、環境等做一番詳細的分析，加強項目成本費用估算、投資和效益測算工作，充分獲悉金融環境、稅收環境及其帶來的影響，準確評估工程投資風險，同時編制有效的措施，綜合評價工程項目。

對經濟、技術進行規范的設計，能夠使得工程造價有所降低。所以，房地產企業異地開發過程中應參與整個設計中，以讓設計單位對自己的意圖充分的了解，明確設計中應處理的問題，這樣，才會更好的對功能、經濟等方面進行綜合考慮，達到設計的優質化。

異地項目招投標時，不僅要先對材料與建筑市場的情況加以全面的了解，進行科學合理的標底編制，盡可能的通過固定總價以及固定單價，以做好成本的事前控制工作，防止后期發生不必要的糾紛。同時，對投標單位的有效性予以準確辨別，保證招投標活動是公平、公開、公正的。

異地項目施工時，應編制高效、切實可行的工程進度表，并落實到位，確保工程項目能夠按期保質保量的完工；另外，倘若招投標與合同內容不夠清晰而導致糾紛情況的發生，那么，房地產商應始終遵循公平的原則進行及時有效的處理。

工程完工結算過程是成本控制的最后一個環節，在該環節應構建完善的結算審核程序，通常是這樣排列的：監理、工程部、設計部、預算部、外審。假如最后交由咨詢機構進行結算，它的程序應該是：監理、工程部、設計部、成本部、咨詢機構、成本部。在結束了竣工結算工作后，項目成本控制必須詳細分析和總結全部數據，通過數據考核整個工程項目的實際盈利，為企業積累有關數據，以確保今后的項目測算工作有據可依。

4.構建一套切實可行的成本控制保障措施

異地項目開發時，要根據企業的具體情況，在內部構建適應于成本管理的企業管理規章制度。還要構建相應的監督機制與激勵機制，在項目實際開發過程中和成本控制有機的綜合起來，從而促進成本管理工作及時有效的運行下去。

綜上所述可知，隨著市場競爭的日益激烈，有效處理房地產企業異地項目成本管理問題已經成為了企業發展過程中的瓶頸。由于房地產企業異地項目成本管理問題涉及到了諸多的領域，所要研究的內容極其的復雜，再加上筆者能力有限，論述的不是很全面，所以，還需要廣大的相關者今后中共同努力予以深化。

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