企業重組中的企業文化融合研究

趙志遠 河南煤化建設集團有限公司

近年來，隨著經濟形勢變化和國家產業政策調整，我國的很多行業存在產業集中度低、資源配置分散、產業結構不合理等不符合科學發展要求的問題日益突出，特別是我國的煤炭行業由于長期粗放發展積累的矛盾，已不能適應經濟和社會發展需要。2005年以后，國家先后出臺政策，鼓勵煤炭企業聯合重組，大型化、規模化、集約化成為煤炭產業改革發展的重要趨勢。為順應國內外能源產業發展趨勢，我國很多省份開展了煤炭企業的戰略重組。2008年，河南省組建了河南煤業化工集團。2011年，山東省組建了山東能源集團。其他省份的煤炭企業的重組也在不斷地進行。然而，企業的重組不僅僅是資源的整合，還有戰略、人力、組織、技術等多方面的整合，特別是企業文化融合的作用尤為突出。

一、企業文化融合的必要性

企業文化作為一種意識形態，通過影響員工的心理和行為，進而影響對有形資產的利用和整體的協作，最終影響企業整個目標的實現。據世界著名企業咨詢公司凱尼公司調查，以往兼并中約有70%沒有達到預期目標，約有50%甚至出現了利潤下降的情況。據美國麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機構的研究，忽視并購雙方企業文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化融合，建立一套合適的文化體系，是并購失敗的重要原因。

河南煤業化工集團重組進來的五大集團，每一家此前都已形成了自己的特色文化與品牌。為最大限度地發揮企業重組后的疊加效應，集團在重組之初就開始了企業文化的融合，并經過深入調查、提煉個成員企業的優秀企業文化元素，形成了新的企業文化體系，給企業的深度融合起到了有力地推動作用。通過文化的“軟融合”促進了企業間的“硬融合”，發揮的協同效應極為顯著，取得了讓人驚嘆的成績。在2009年，河南煤化集團成為河南省第一家資產總額和營業收入過千億的企業，從而結束了河南千億企業“零”的歷史。2011年、2012年連續兩年順利挺進世界五百強。在這取得令人驕傲成績的背后，企業文化發揮著重要作用，特別是有效的文化融合，更為它的健康發展提供了動力支持。

二、重組后的企業文化沖突

企業文化沖突，是指不同企業的文化要素和文化形態相互對抗和排斥的一種狀態。由于企業文化是企業在長期經營實踐中所形成。它貫穿于企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，具有一定的穩定性、獨特性、異質性。隨著企業重組的不斷深入，相異的企業文化必然會產生沖突，這種沖突會逐漸滲透到企業經營的全過程。

1.企業精神文化的沖突

企業精神文化是整個企業文化系統的核心，一旦得到員工認同和接受，便具有極強的穩定性，不易改變。在企業重組后，精神文化首當其沖地要受到激烈的沖擊。由于原有的企業的價值觀和企業精神已成為員工們思想行為的準則和主體意識，也已為員工所認同。而一旦改變，員工往往會自覺不自覺地產生一種排斥的心理，阻礙新的價值觀的形成和樹立，自然而然地報以抵觸情緒和態度。

河南煤業化工集團重組后，在焦煤集團引起了巨大的反響，員工思想異常活躍，各種觀點、看法、信息充斥著焦煤人的思想空間和生活空間。一向以“百年老礦”自居的焦煤集團，一直為自己百年的企業文化感到驕傲的焦煤人，在接受以永煤集團文化為主流文化的新的企業文化體系的現實下，很多員工產生一種對原有企業文化積淀的留戀，一夜之間失去了自豪感。其他成員企業也產生了厭新懷舊的一部分人，他們的思想仍然停留在小集團、小范圍的水平上，不愿意接受現實，情緒低落，滿足于小富即安、小進即滿，眷戀“雞頭文化”，說一些不利重組的話，做一些有悖重組的事。

2.企業制度文化沖突

作為重組后的企業，會有新的管理層、新的組織結構和新的企業管理制度。隨著企業領導人員的調整，企業組織架構的變化，以及企業管理制度的更新，很多員工在一定的時間內還很難適應這種變革，就會對新的制度在意識上和行為上有意或無意地產生抵制，懷念舊制度，抵制新變革，新舊制度文化間的沖突也在所難免。

3.行為文化沖突

企業行為文化是企業員工在生產經營、學習工作娛樂中產生的活動文化。企業重組后，企業的原有使命會發生變化，企業的目標要重新定位，那么，作為保障組織目標實現的行為文化就會發生摩擦、碰撞與沖突。特別是企業領導人的更換和班子成員的重新搭配，由于都是具有多年工作經驗的高層管理人員，都是原先各個企業的佼佼者，在新組建成為一個團體的時候，由于各自長期形成的工作方式、行為方式的迥異，在真正開展工作過程中，就會發生矛盾，相互埋怨和指責，產生不團結、不配合、不支持的現象。

三、企業文化融合的措施

企業重組中的文化的融合是一項具有相當復雜和艱巨的系統工程，要在盡可能短的時間內對不同文化要素的進行重新配置和優化組合，并有效化解或者盡最大可能性地減少企業文化中的沖突，以使企業能夠健康、持續的發展，真正發揮出1+1＞2的協同效應。

1.要堅持一定的原則

一是充分溝通的原則。企業文化的融合需要一定的時間，只有充分、全面和有效的溝通，才能夠有效解決成員企業的文化沖突的問題，并獲得員工們的理解與支持。有效的溝通有利于全體員工充分了解企業重組的目的，減少文化融合過程中的摩擦和沖突，以便使新的企業文化更好更快地得以宣傳和實施貫徹。這種溝通，不僅在企業文化融合的初期進行，在企業文化實施的過程中也要持續進行。

二是以人為本的原則。企業重組后的文化融合要充分體現員工個人的價值，將企業發展與個人發展相結合。通過“以情感人、以情化人、以情容人”，消除原來企業間員工心理不平衡和感情“隔離墻”，打造出得到員工普遍認同的企業文化，從而激發員工工作的積極性和主動性。

三是繼承與創新的原則。重組前，各個企業都有著各自獨特的企業文化，在企業文化融合的過程中，要對各個企業的原有企業文化進行總結、篩選、提煉和升華，吸收各成員企業中優秀的文化精髓并加以繼承，實現優秀企業文化的傳承；同時也要剔除和摒棄那些過時的理念，根據新組建的企業的實際情況和內外環境，并結合時代的發展，形成與時俱進的企業經營理念，梳理既具有時代氣息又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的新的企業文化。

2.成立專門的文化融合小組

企業的文化融合，是一項復雜性、專業性很強的工作。為了在很短的時間內順利完成企業文化的融合，早日穩定員工的情緒，讓全體員工形成共同的價值觀，在企業并購重組的準備階段就要成立專門的文化融合小組。小組成員最好由企業具有豐富管理經驗的高層人員與外聘的專業文化融合人員組成。這樣既可以充分利用外聘人員的專業優勢，在文化融合的過程中制定出合理的融合戰略、步驟、方案，節約時間；也可以利用企業高層管理人員對企業的熟悉和在企業中的威望，在文化融合過程中能夠協調各種關系，以保障文化融合的順利進行。

3.選擇合適的企業文化融合模式

對于重組企業，企業文化的融合的方式，基本上有四種模式：支配注入式、滲透融合式、分離保留式和一體吸納式四種。支配注入式是企業重組后，由處于支配地位的企業文化注入被并購企業并全盤接受的過程；滲透融合式是并購雙方在文化上相互吸收，相互滲透、相互借鑒、相互補充，在各自原有文化的基礎上，融匯成一種新的企業文化；分離保留式是并購雙方的原有文化保持獨立性；一體吸納式是并購企業的強勢文化在保持自身一體的基礎上，同時吸納弱勢文化的精華，完善自己。重組企業的企業文化融合對于企業成功重組具有非常重要的現實意義，究竟該如何選擇企業文化的融合模式，沒有固定的答案，沒有固定的模式，企業的不同，所選擇的企業文化融合的方式也必然不同，只要找到符合自己的，才能創造出新的優秀企業文化體系。

4.企業文化的融合要穩步推進

企業重組后，企業的原有文化不會短時間內消失，會有一定時間的延續過渡期。在這個時期內，由于原有的企業文化已經根植于員工的內心，這種已經形成的文化，必然還會繼續持續存在相當一段時間。企業文化的融合也非一朝一夕能夠完成的，新的企業文化體系所倡導的價值觀和理念要被重組進來的成員企業的員工真正認同，還需要一個漫長的過程。還需要采取多種方式、多種手段把企業文化真正貫徹下去，才能深入人心。