企業績效考評的問題及對策研究

■馬桂香 天津市勞動經濟學校

一、績效考核的相關概念

1.績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。

2.績效考核的目的

（1）對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據

（2）組織對員工的績效考評的反饋

（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估

（4）對員工的薪酬決策提供依據

（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估

（6）了解員工和團隊的培訓和教育的需要

（7）對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估

（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息

績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的"雙贏"。

二、我國企業績效考核的現狀

我國企業績效考核工作分為三類：第一類國際化企業，其績效考核已經走向規范化，這類企業由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系。像海爾這樣的國際化企業。第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化的企業。這類企業引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但還存在許多問題需要解決。第三類企業的績效考核成了走過場，即沒有績效標準，也沒有利用結果，在某些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況。我們就后者的情況進行分析。

1.工作分析不明確，考核指標沒有量化

工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。考核指標定性較多，量化較少。

2.績效考核的標準設計不科學

大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。

3.績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄

對績效考核的評價者分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。

第二類是雖有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；員工走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。考核結果喪失公信。

三、對我國企業績效考核存在的問題的解決對策

1.科學的進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態度等等。由于企業中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，比如，管理類、科研類、后勤服務類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。

2.明確合理的績效標準，及合理的考核方法

績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。

選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵，在實際操作中，大多數企業是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效考核方法是由工作分析的結果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。

3.合理的選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對員工的發展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。

員工績效考核的信息應該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結果。考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質量、數量、教育、指導和創新、改善等因素。工作態度評價有紀律性、協調性、積極性和責任感四方面內容。工作適應性則根據學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規劃、開發、表達交涉協調、指導監督方面獲取信息。當然，根據不同的崗位，需要有不同的信息的側重，獲取的信息需要與標準相符合。

4.進行績效溝通和績效反饋

不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。

有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

四、結語

現代企業的績效考核制度應該朝著規范化方向發展。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識.對績效考核中出現的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用。