全面預算管理的理論研究與探討

劉本燦

【摘要】本文從純理論的角度對全面預算管理進行研究探討，對企業實施全面預算管理的現狀進行了分析，論述了全面預算管理在企業中實施的重要意義，探詢存在的問題，并提出加強企業實施全面預算管理的對策。

【關鍵詞】全面預算管理意義；存在的問題及建議措施

預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業所接受，目前有不少企業己經實施全面預算管理。如何將全面預算管理為我所用，形成適合企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。

一、全面預算管理在企業中實施的意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。

企業實行全面預算管理具有十分重要的意義。具體來說，主要包括以下幾個方面。

1、有利于企業明確發展目標，把長期的戰略規劃和企業的短期策略相結合。全面預算管理通過對全面預算的編制，有步驟、有計劃地把企業的短期經營策略、長期戰略規劃以及企業的發展方向具體化地結合起來，明確規定企業各個部門的相關責任以及努力方向，制定一定的激勵政策使企業的每個職工都能參與到實現企業的目標過程中來，齊心協力從每個人自身的角度出發來完成企業的最終發展目標。

2、能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發了員工的工作積極性和創造力。

3、有利于企業對日常的經濟活動進行控制，進一步提高企業的管理水平。實施全面預算管理，設定相應的責任中心，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。以預算編制的數額作為每個責任中心的執行標準，對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發現預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環節的控制，保證預算目標的順利實施，實現全面預算管理的事中控制作用。在預算期末，分析各個單位的業績報告，對比其預算數和實際支出數，揭示節約或者超支，確定實際偏離預算的原因，使管理層了解企業在預算期內預算目標的實現情況，實現全面預算管理對企業經營的事后控制。

二、實施全面預算管理過程中存在的問題

在實施全面預算管理的過程中，還存在一些問題，具體來說主要包括以下幾個方面：

1、預算指標與財務指標的接口不暢。基于價值鏈的全面預算是集經營預算、投資預算、資金預算、利潤預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及施工生產、現場管理、資金收支、工料機要素的配置、輔助生產管理等諸多方面，這些內容并非用財務指標所能確定和反映的。各業務預算的編制由專業部門負責后，出現了將預算指標獨立于會計核算系統之外的傾向。成本費用的歸集與現行財務會計報告口徑不一致，影響業務核算、統計核算與會計核算有序銜接和發揮監督與反映的作用。

2、預算編制時基礎價值鏈分析簡單化模式化。各級預算主體，雖然按公司規定程序和選擇編制方法，但較容易出現將預算編制基礎價值鏈分析簡單化、方法模式化。特別在采用增量或減量預算編制方法的項目預算中，在承認歷史水平合理性的前提下，給預算確定中的討價還價行為留下空間，確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能到提高效率的作用。

3、預算認識和觀念存誤區，缺少對預算目標的整合。很多企業的領導把預算管理簡單地看作財務行為，認為預算管理應該由財務部門負責，甚至把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施。導致企業不能將組織經營的每個階段聯系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，缺少相關的調度和協調，使全面預算管理的整體系統效果打了折扣。

4、預算編制缺乏客觀性，審批預算過程也缺乏合理性。例如企業成本預算指標的確定是以業務產量為基礎的，以定額的參數值和歷史指標作為計算的依據，但是，企業的成本還要受到管理政策和市場的影響，部分企業的發展還受其他因素變化的影響，這樣確定的預算缺乏客觀性和真實性。

5、預算編制的準確度要求過高。管理層希望預計值與實際執行結果盡可能接近，但執行的結果往往與預算產生較大差異，忽視了全面預算體系設計的目的是支持與控制兼容，不利于下級單位積極性的發揮。

6、預算體系的運行得不到內部管理系統的有效支持。公司管理體系中各部門之間的職能管理接口不暢通，對于預算信息的反饋處理分工不明確，各部門的預算責任不能切實地落實到具體工作人員身上，各部門對公司的預算工作的總結和積累不能做到有效地匯集，使公司整體的預算體系難以得到有效運行和提升。

7、預算編制強調剛性有余，預算調整靈活性不足。在實際生產經營過程中，很多企業對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

8、預算重編制輕執行。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。大多數企業將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制，但由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。

9、預算考核過于注重節約額。對費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。但過于注重費用節約容易導致管理部門削減部分管理活動，降低管理效能，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。

10、預算管理的考核、評價和獎懲機制有待進一步完善。企業實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業績考核時，往往會摻雜進很重的個人情感，被考核的一方強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素。考核完成后的獎懲機制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

三、完善全面預算管理的建議及對策

鑒于企業全面預算管理過程中存在的問題，應該從以下幾個方面進行改進：

1、要樹立戰略導向的全面預算管理觀念。企業首先應確定自身長期發展戰略目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

2、要體現以人為本的全面預算管理思想。企業在預算的制定和執行過程中，應該努力發揮企業所有員工的積極性和主觀能動性，使各級員工都能夠參與到全面預算管理工作中。

3、要正確認識預算管理工作，強化內部一體化集約管理，成立全面預算管理機構。全面預算管理是企業保證戰略實施的一種手段，對資源在企業內部的配置有著直接的影響。只有建立在對企業價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協調，進而促進企業的價值創造。建立全面預算管理機構，細化全面預算的目標，建立健全全面預算責任體系是落實強化內部一體化集約管理的重要手段。

4、要推行以風險管理為基礎的全面預算管理。全面預算是企業管理的手段，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現全面預算管理的落實和推進。

5、要建成一支高素質的預算管理隊伍。在推行基于價值鏈的全面預算管理中，要提高相關管理人員與技術人員的綜合素質，使之能夠適應承擔的管理與技術工作；尤其是各級直接從事預算編制、監控、考核及預算數據庫管理人員，通過建立嚴格的激勵約束機制，使其績效與全面預算體系運行從組織到實施的效果相聯系，使之盡力盡責。

6、要應用現代信息技術，提高預算的深度廣度精度。公司要著手開發或引入覆蓋全公司的全面預算信息管理系統，將全面預算管理理念與現代信息技術的結合，使價值鏈分析與優化在深度、廣度、精度上滿足全面預算管理控制的需要。

7、要建立和完善內部信息數據庫。隨著公司市場范圍的擴大、項目規模的膨脹、市場領域的拓展，企業的競爭已經變為圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。企業的預算管理范圍需要進一步擴大到整個價值鏈之上，加之現有的數據庫技術和網絡技術的發展，各種管理工具和管理理念的出現，使得利用更先進的管理平臺進行預算管理成為可能。

8、要加強企業文化建設，營造預算工作的良好氛圍。在預算管理的編制、執行、反饋過程中，體現集團企業的文化，既使員工對企業文化的認同感加深，又能認同在這種文化下的預算管理，相輔相成。激發企業文化建設的全員參與熱情，呈現忠誠敬業和主動進取的精神風貌，營造相互協作、積極向上的工作氛圍。

9、要引入非財務指標對預算考核評審的機制。在衡量企業效益、注重企業價值的同時，不僅僅體現在利潤，更多的是體現社會責任。因此引入非財務指標的評價也是對預算考核體系的一種補充與完善，比如安全指標、環保指標、顧客滿意度、產品和服務的質量，技術指標等等。通過把財務和非財務指標結合起來加以應用，可使預算分析更加全面，把企業的短期利益和長期發展結合起來，既避免了短視行為，也可得到更加準確的評價，彌補了預算指標分析的不足。

10、要強化預算的執行與控制。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

11、要及時進行預算差異分析。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

12、要積極謹慎地調整預算。企業經營過程中受不確定因素的影響較大，預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算會在一定程度上和企業的發展不適應。所以在預算執行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整，此時，預算部門要及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業的運行互相磨合，發揮預算的最大作用。

13、要優化企業的激勵評價制度。在實際工作中，企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并做為人事晉升、任免的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

總之，企業實施全面預算管理需要有自己的一套工作程序，需要企業的管理者擁有正確的理財觀念和先進的生產經營理念。企業應該結合自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，促進企業經濟健康持續的發展。