托管模式下公立醫院的發展變化與分析

孫建軍 戴青梅 張 鳳 王俊東

1.山東省濰坊市濱海經濟開發區人民醫院，山東濰坊 262737；2.山東省濰坊市人民醫院，山東濰坊 261041

新醫改的目標是解決群眾看病難、看病貴的現狀，最大限度地減輕患者的經濟負擔，滿足其基本醫療服務需求。自醫改政策出臺以來，我國公立醫院相繼出現了多元化的改革探索模式，醫院整體托管是其中應用模式之一。濰坊市是國務院確定的全國17個公立醫院改革試點城市之一，自2010年5月以來，以“托管模式”在山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院進行試點，積極推進公立醫院改革，托管模式運行近三年來取得了一定的成效，現就其發展變化分析如下：

1 托管背景

山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院由山東羊口鹽場職工醫院和山東濰坊純堿廠職工醫院合并后轉型而來，由于轉型時間短和管理經營不善，導致人才流失，醫療服務水平相對滯后，不能滿足當地老百姓日益增長的醫療保健需求，為了積極探索公立醫院改革新模式，濰坊濱海經濟開發區管委會與濰坊市衛生局簽署協議，將山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院（以下簡稱濱海分院）整體托管給濰坊市人民醫院（以下簡稱總院）經營管理。

2 托管模式和方法

根據托管協議，在實行資產歸屬不變、獨立法人不變、醫院事業性質和功能不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份及待遇不變等五不變的原則下，實行所有權與經營權分離，即濱海分院仍隸屬于濰坊濱海經濟開發區衛生局，總院派出以院長、書記、人事科長、財務科長為主的高端管理層十余人，全面掌握醫院的經營管理，二十多位主任醫師、副主任醫師擔任各臨床醫技科室行政主任、全面參與科室的醫療、護理技術指導及管理。濱海分院則每年按比例提取費用作為管理費，上交給總院。托管以5年為期限，期滿后，若濱海分院仍選擇托管形式，則總院有優先托管權，以此避免對方因短期行為而導致忽視基礎建設的缺陷[1]。

3 托管后的醫院改變

3.1 科室設置更加合理

按照“醫生服從專業、疾病分類診治”的原則，進行科室調整和專業重組，內科系統劃分為心血管內科、呼吸內科、消化內科、神經內科、內分泌專業組、血液腫瘤專業組6個科室，將外科系統劃分為普外科、骨科、神經外科、心胸外科專業組、泌尿外科專業組5個科室，新成立了保健查體中心，從而使臨床科室更加專業化、精細化。

3.2 人事制度建設扎實推進

在確定組織架構的基礎上，對職能科室、臨床科室、醫技科室定崗、定編、定責，制定競爭上崗實施方案，所有人員競聘上崗，能力優先，形成了能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人機制。醫院托管后調整中層干部39名，有5名年富力強、工作表現突出的同志走上領導崗位，為各項工作的順利開展奠定了堅實的組織保障。

3.3 醫療服務質量、綜合競爭力明顯提高

托管后由于專家的到來，使患者在離家較近的二級醫院就能享受到三級醫院的醫療水平，得到了更加優質的服務，從而更加吸引患者，提高了醫院的運作效率。同時借助總院的品牌優勢，依靠名醫名家的效應，通過托管這種形式實現了醫療資源共享，使醫院人才隊伍、技術水平、設備水平、管理水平得以充實和提升，整體實力明顯提高。

3.4 醫療業務變化明顯

濱海分院被總院托管以來，業務發展迅速，年門急診人次、年出院人次等醫療服務數量較托管前有了較大幅度提高。開放床位數托管前192張，托管后增加至313張。醫院托管后周邊百姓的信任度得到了提高，疾病譜也產生了變化，危重患者明顯增多，也因為疾病譜的變化，門急診醫療費用和住院醫療費用均有所提高，醫院的醫療收入上升明顯（表 1）。

表1 醫院托管前后醫療業務變化情況

3.5 硬件設施及設備使用率得到了加強

醫院托管后整體改造和裝修了內科大樓，購置和更換了新式病床210余張，為廣大患者提供了整潔舒適的就醫環境，同時投資2500多萬元新添置患者監護儀、無線藍牙常規腦電圖、呼吸機、自動血液分析儀、中央監護系統、西門子16層螺旋CT機、磁共振等設備300多臺件，并充分配置和優化原有設備，既提升了設備的使用率，又提升了濱海分院的診斷、治療水平。

3.6 科研體系明顯加強

科研一直是濱海分院的軟肋。托管前，多年未進行過科研課題研究，發表論文數量少且檔次低，托管后科研情況及發表論文情況有了很大改觀（表2）。

表2 醫院托管前后科研、論文變化情況

3.7 加大人才培養和招聘力度

托管后總院派專家對所有醫護人員采取分專業、多層次、多渠道、多形式進行培訓，將學科帶頭人和骨干力量選送到國內一流醫院進修，其他醫療人員分期分批到總院進修輪訓。制定嚴格的動態、量化評價考核體系，并以此作為定崗、競爭上崗的重要依據。托管近三年來，引進碩士研究生8名，本科畢業生30名，有工作經驗的醫療人員1名，招聘護理人員49名，打造出了一支結構合理、梯次配備的醫療專業隊伍。

3.8 職工及患者滿意度明顯提高

職工滿意度每提高3個百分點，患者滿意度就會提高5個百分點[2-3]，醫院托管是否成功，關鍵在于職工及患者是否滿意。為此，托管后在薪酬分配方面進行了大膽的改革，職工薪酬同比增長23.37%，并發放午餐補助費7元/天。積極為職工提供良好的成長空間，結合個人發展需求，針對不同對象，采取分層次、多渠道、多形式的培訓方式，為職工能力提升、個人發展及特長發揮提供良好的平臺和空間，同時建立了公平、公開、公正的職務職稱晉升制度和途徑，為職工提供了更多晉升機會。這些方面的變化，極大地提高了職工的滿意度，醫院的托管得到了絕大多數職工的認可。

醫院托管后由于專家團隊的到來，醫療設備的引進及更新，職工滿意度的提高，醫療服務質量的改善，群眾滿意度有了較大改善，在全濰坊市衛生工作群眾滿意度調查中，滿意度由83.2%提高到87.8%。

4 托管的體會

4.1 托管促使醫院呈良性發展

托管后從業務數據可以看出，醫院的醫療服務數量，質量和效率均有明顯提高，這與總院的管理理念和醫療技術輸入密切相關。托管前，許多疑難雜癥及病情危重患者由于對濱海分院的醫療質量缺乏信任，大多到三級醫院就診，造成了直接醫療費用和間接醫療費用的超額支出。托管后，由于專家的到來，醫療技術得到了提高，醫療業務明顯拓寬，服務水平不斷改善，使患者能安心在濱海分院治療。因此，醫院的托管，在一定程度上緩解了開發區老百姓的看病難、看病不放心、看病不方便的問題[4]。

4.2 醫院發展潛力明顯增強

托管后，濱海分院變化最顯著的是科研，這是三級醫院的先進管理理念和管理方式帶給二級醫院的寶貴財富，使醫院后續發展力量厚積薄發，另外托管后加大了人才培養力度，這也為濱海分院的后續發展奠定了人才基礎。

4.3 注意職工思想波動問題

對于醫院托管多數職工持贊成態度，但有少數職工對新的工作方式、方法有一定的不適應，由于他們長期處于“寬松”和“松散”的環境，醫療質量和服務水平也相對較弱[5]。面對新的管理模式、工作方式、服務理念等情況會有一些情緒。同時由于原來兩家醫院有不同的醫院文化，導致不同醫院職工在價值觀念等方面存在著沖突，因此，托管需要一個磨合過程，在磨合期內雙方要尊重對方文化，加強思想溝通。作為醫院管理層也要注意職工的思想動態，做好思想工作，積極為職工排憂解難。

4.4 應加強醫療費用的控制

從醫療業務數據中可以看到，門診均次費用、住院均次費用較托管前均有明顯的提高。我們分析：托管后，醫院服務的疾病譜發生變化，疑難危重患者有所增加，新技術、新項目也大量開展，所用藥品規格檔次有所提高，這些變化均可導致醫療費用的上漲。醫療費用是群眾關注的焦點，政府監管的重點，也是醫院經濟管理的難點[6]，因此，醫院管理層應高度重視醫療費用的控制，切實解決看病貴問題，目前醫院管理層已經看到了這一點，正在采取措施控制醫療費用的增長，真正做到老百姓看病放心滿意。

濱海分院托管后的變化與發展，證明公立醫院托管經營是有效的發展方向，能為人民群眾提供更加優質高效的醫療服務，滿足人民群眾日益提高的醫療需求。

[1]唐智柳，薛迪，陳紅玲，等．上海市4所醫院托管方式及其文化調整分析[J]．中華醫院管理雜志，2007，23（3）：152-155．

[2]Hass JS，Cook EF，Puopolo RL，et al.Is the professional satisfaction of general internists associated to patients satisfaction?[J]．Geninter Med，2000,（15）：122-128.

[3]Grogan S，Connoe M，Willits D，et al.Development of a questionnaire to measure patient,satisfaction with general practitioners，services[J]．British Joural Practice，1995，（45）：526－529.

[4]戴青梅．托管模式在濰坊市公立醫院改革中的實踐與思考[J]．醫院院長論壇，2012，1：28-31．

[5]許立新.醫院托管模式及人才隊伍建設的探析[J].南京醫科大學學報（社會科學版），2007，29（4）：232-325．

[6]劉玲．規范醫療收費行為合理收取醫療費用[J]．檢驗醫學與臨床，2012，9（12）：1533-1535．