新時期家族企業管理的問題及對策淺析

摘要：對我國家族企業發展過程中存在的人事管理方面的問題、產業結構問題、產品質量監控方面的問題進行了有針對性的分析并提出了相應的解決措施。

關鍵詞：家族企業；企業管理；質量監控

所謂家族企業.是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這種兩代街接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影晌的關系。其核心特征是企業經營權和所有權二者合一，家族占絕對控制地位。在《財富》500強中有三分之一以上的企業屬于家族企業，就全球來說，家族企業所占的比重已超過百分之五十。在我國（本文只研究我國大陸），經過三十年的改革開放，家族企業實現了從無到有、從小到大的變化，隨著所有制結構的完善，家族企業無論從數量上，還是從規模上，將將得到更為迅速的發展。因而對家族企業的研究已是擺在我們面前一個十分重要的課題。我們也發現，我國的家族企業存在著一系列亟待解決的問題：

1、人事管理。我國目前大多數家族企業的管理和經營都由一人掌握，許多企業管理屬于家長制管理，集董事長和總經理于一身，其結果是將企業帶入高風險運行的狀態。家族企業的諸多高級職位為家族成員占據，這就抑制了“外部人員”工作進取的主動性。最終，必然通過“人”與“物”的非恰當結合，影響企業的經營狀況。我們知道，一個人的智慧和精力畢竟是有限的，如果一個企業的戰略決策總是由一個人說了算，那么企業的衰敗是不可避免的。我們已經看到多少個有過輝煌歷史的企業，在一個人的決策之下倒下了。正因為企業的重大決策幾乎全部是一言堂的結果，所以在接班人的選擇上也是由擁有全部或大部分產權的家庭成員自封或者選擇其子女為企業的首席執行官—CEO。就是說，在家庭企業，往往是由血緣關系決定誰做企業CEO。實際上，在人事管理方面，除了CEO的選擇外，就我國家族企業來講，還存在家族成員對企業的現狀不夠了解，人與人之間、機構之間缺乏必要的信息交流的渠道，家族成員缺乏必要的有關經營管理和財務管理方面的知識等問題。

2、產業結構。家族企業，產業結構不合理，資源導向型企業多，資源利用和環境保護方面與可持續發展以及新經濟的要求不相適應。因此從宏觀上講，對家族企業的管理，應該考慮產業結構的合理性。具體講，應該淘汰一批工藝落后、資源浪費的家族企業；改造一批產品有市場、工藝設備落后但通過改造可以達到環保要求的企業；發展一批規模效益好、科技含量高的家族企業。

3、企業制度建設的問題，根據管理學原理可知，企業制度分為：正式制度、非正式制度。其中，非正式制度包括：慣例、習俗，以及吸納了許多當地區域文化因素。非正式制度類似于基因，不斷得到傳承與強化，直接影響著企業內部成員的行為偏好。家族企業在企業制度建設方面，由于受到血親關系的影響，較其它企業更多的依賴非正式制度來維系與管理企業。其結果必然是，使企業的經營管理始終維持在低水平運轉中。

二、家族企業管理的對策淺析

1.建立開放性的組織架構，優化人力資源管理

建立開放式的組織架構，包括：人才引進的開放性、資金獲取的開放性，以及公司治理結構的開放性。通過以開放性組織架構為導向的家族企業管理模式調整，將實現企業與外界形成能量交換，促進企業的可持續發展。上述開放性導向的調整，最關鍵的仍是“人才引進的開放性”。建立科學、合理、有效的人員晉升與物質激勵措施。民營中小企業采取先破后立的辦法，對有技術優勢、管理能力、營銷能力的家庭成員繼續留用，但在任用期間與其它員工一視同仁，庸者則被淘汰。對于被淘汰的家族成員，或按原有業績給予一定的股份，或維持現有待遇，即留薪不留職。這些做法，既保持了企業的成長能力，又不致于矛盾過度激化。對于家族企業“外部人”而言，抑制他們主觀能動性的主要因素就是職位晉升問題。為此，在完善現代企業產權制度的基礎上，還須建立經理人制度。惟有這樣，才能實現組織內部“人”與“物”的恰當結合。

2.引入全員股份化方式，使管理創新與經濟體制改革結合起來民營企業在激勵制度的管理創新上引入全員股份化的方式，對民營企業引進和發揮人才優勢產生重大影響。長期以來，民營中小企業員工由于不具有產權，不參與企業利潤分配，因此便更關心自己的報酬和閑暇。全員股份化的實施，使公司員工特別是中、高級管理人員成為準資產所有者，使管理人員的個人收益與企業經營狀況高度相關，從而從產權上激勵其對企業的高度關心，充分發揮經營管理才能；即使退休，亦可按股份取得分紅，解決了后顧之憂；同時由于股份的持有以及對未來收益的期望，很好地解決了管理人員的頻繁跳槽現象。這些對于激勵機制所作的管理創新，具有很大的進步性。

3.產品的質量體系的建立

選擇一種合適的質量管理體系是家族企業發展壯大的關鍵所在。全面質量管理（TQM）和ISO9000質量管理體系既能打破家庭桎梏，又能實行標準化、具有較強的可操作性的管理模式。正確估量家族在企業中的地位并理順家族成員和其他成員的負效應。這種管理的特點：

1、突出功能、要素上的選擇性。民營中小企業組織結構精干，管理層次少，組織、技術接口相對簡單，易于調整和協調，但又往往在資源條件和管理基礎方面存在弱勢。因此，民營中小企業在功能和要素的選擇上力求突出重點，如人力資源配備上采取兼職方式，物資資源配備上采取外協方式，不求全、不求大、不追求形式，以建立一個切合自身特點和有自己特色的質量體系。

2、突出最高管理者的重要性。民營中小企業深諳謀事在人的道理。最高管理者一般都兼任企業的管理者代表，制定質量方針和質量目標，確定組織結構，配備人力、物力資源，主持質量體系內部、外部審核，主持管理評審。這是基于民營中小企業主的集權特點作出選擇，保持了ISO9000的強勢宣傳和深入人心。（作者單位：郴州市一中）