國有商業銀行零售業務發展現狀及對策

摘要：隨著私人財富的不斷增加以及融資方式的不斷改變，零售業務已成為商業銀行“以客戶為中心、以市場為向導”戰略的集中體現，成為打造銀行業務知名品牌的主要工具，成為創造核心競爭力的主要手段。近年來，如何更好的開拓零售業務市場與做大做強零售業務已成為國有商業銀行的一個重大難題。本文主要從國有商業銀行零售業務現狀問題進行分析，探索其業務發展需要加大創新力度，使金融產品多元化、個性化，金融零售服務網絡化。

關鍵詞：零售業務；發展現狀；產品創新

一、國有商業銀行零售業務發展的現狀及存在問題

在零售銀行迅猛發展的背后，我們卻看到了中國的零售銀行從落后的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。在對國內外眾多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，提出了零售銀行存在的三大問題：

（一）零售客戶的數量眾多，總體業務量巨大，但對客戶缺乏分類四大商業銀行幾乎每家在國內都有1 億以上的客戶，每天都有超過千萬筆的個人業務。但是，不同的客戶，他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務，就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析，細分客戶市場，通過一些渠道的改革，進行低成本、集約化服務，為客戶提供有差異的服務，才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

（二）單渠道經營為主，尚未全面形成多渠道的經營模式渠道是銀行競爭力的一個重要要素。渠道中的物理網點的成本很高，它包括不同的區位、價格、規模，而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看，我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國有商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢，如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展，把客戶囊括到電子銀行的服務中去，就能在未來的競爭中占有優勢。

（三）商業銀行零售業務產品單一、服務單一存款成為客戶的一個主要選擇，而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢？主要是對客戶的宣傳、服務不夠，包括

柜臺和其他渠道的，如電子銀行渠道方面。此外，國有商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來，國有商業銀行都以存款為主導，盡管這個口號近年已逐漸改變，但是這在一代人的情結中非常難改變。國有商業銀行一方面是壘存款，一方面是壘貸款，兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮，資金的價格將不斷趨低，存款的收益也將越來越低。

二、國際銀行零售業務發展經驗借鑒

國際銀行業零售業務以并購的方式加速開拓全球零售市場，力求金融服務全能化；加大創新力度，使金融產品多元化、個性化，金融零售服務網絡化。我國銀行零售業務存在著缺乏科學分類，同質化現象嚴重，經營渠道單一，限制發展等問題，應借鑒國際銀行業零售業務發展的經驗，樹立創新意識，逐步優化銀行的業務結構，以客戶導向為理念，實行差異化服務，通過銀行再造，塑造競爭優勢。以花旗銀行為例對國內銀行發展啟示：

（一）充分發揮本土優勢

也許綜合實力上，我國商業銀行與外資銀行還有很大一段差距，但是在華發展已有半個多世紀的我國商業銀行在國內的優勢仍然明顯?？蛻羧夯鶖狄约般y行網點廣闊的范圍是國外商業銀行短時間只能望其項背的。因此，在客戶群和渠道上，國內商業銀行應充分發揮本土優勢，牢牢抓緊已有的中低端客戶，并在此基礎上不斷開發高端客戶。外資銀行想要趕超網點數還需要比較長的時間。只要在管理上及各網點服務特點多下功夫，我國商業銀行對外資銀行競爭力仍占優勢。

（二）向國際化取經

在管理上體系成熟，進軍中國的外資多為國際性大銀行，多年的經驗沉淀致使他們已擁有一套完整的高效的流程化管理系統。與花旗集團的H 型組織結構相比，國內商業銀行數據直線職能型與地區事業部型的結合體結構，信息反饋成本大，難以充分調動地方資源，不利于零售銀行業務的拓展。應在結合自身在華發展的特點上借鑒外資銀行零售業務組織結構模式，更好的開展零售業務。

在產品上彰顯個性化，雖然我國商業銀行產品簡單，同質性高，但是相對于外資銀行與中國的文化差異，可改和改進阻力較小。產品是一切業務的首要前提，我們在做到質量第一、信譽第一的前提下，提高創新意識是當前應擺在首位的。

三、促進國有商業銀行零售業務發展的對策

要實現零售業務發展創新，就要要創新客戶細分，實現財富管理差異化、綜合化。充分了解客戶，在了解客戶的基礎上細分客戶，針對不同層級的客戶需求提供合適的金融產品，進行不同的資產配置，跟蹤資產配置方案并適時調整，實現客戶財富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個性化的需求。

（一）對零售業務產品進行細分

1.從客戶效用角度分類。銀行產品可分為核心功能、預期功能與提升功能，與之相對應，產品可以分為三個層次，即核心產品層、形體產品層、延伸產品層。核心產品層是指產品提供給購買者的直接利益和效用，即產品的使用價值；形體產品層是指產品在市場上出現的物質實體外形，是核心產品得以實現的形式；延伸產品層是指產品提供給顧客的一系列附加利益，是消費者接觸到形體產品后，所接受或體驗到的全部利益，包括寄送、安裝、售后服務等，藉此以加強消費者的忠誠度及續購機會。以信用卡產品為例，透支消費是信用卡的核心功能；積分免年費是信用卡的預期功能；白金、鉆石信用卡為客戶帶來的尊貴身份象征則是信用卡的提升功能，是一種附加的價值。

2.從銀行經營角度分類。從經營角度，銀行產品可以分為關鍵產品、橋梁產品、品牌產品。關鍵產品的主要作用是幫助銀行綁定客戶，如多數銀行都將住房按揭貸款作為核心產品，客戶一旦辦理，就與銀行建立了長期的合作關系。一般而言，維系老客戶成本要遠低于拓展新客戶的成本，因此，對于住房按揭貸款等關鍵產品，即便是微利甚至虧損，銀行也絕不會放棄。橋梁產品的主要作用是幫助銀行了解客戶。網銀、現金管理、支付結算、代收付、綜合管理服務等都屬于典型的橋梁產品。品牌產品的主要作用是幫助銀行獲取高利潤的產品。品牌產品一般擁有較高的知名度，是一家銀行最有特色、著力發展的產品，如匯豐銀行的卓越理財就是品牌產品的典型例子。

（二）對客戶深化細分，實現差異化服務

隨著金融國際化和自由化的趨勢，國內利率市場化改革也將不斷加快，客戶的需求日益多元化推動著商業銀行業務快速創新發展。對于銀行來說，充分了解客戶，在了解客戶的基礎上細分客戶，針對不同層級的客戶需求提供合適的金融產品，進行不同的資產配置，跟蹤資產配置方案并適時調整，實現客戶財富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個性化的需求。[1]只有更好地了解客戶需求，提供差異化服務，做到有的放矢，才能把更好的資源投入到關鍵客戶上，真正把“以客戶為中心”真正落實到實處。同時，針對客戶的金融資產情況對全盤客戶進行細分，細分出中高端客戶、普通客戶與潛在客戶，并為中高端客戶提供具有自身特點的個性化服務和產品來保住這批客戶，針對高端客戶群體，打造出更好更尊貴的服務，提高中高端客戶維護的深入度、細致度和持久度。

商業銀行對客戶細分應該做到以下幾點：一是商業銀行要進行市場細分，實行客戶分類管理，依據客戶對銀行的貢獻度，具體劃分客戶等級，針對各層次客戶的不同需求，進行金融產品開發、體系設計、金融服務與營銷方式的創新。二是實行客戶信息化管理，構建銀行客戶管理信息系統，提高客戶質量、管理水平及對客戶需求的反應速度。三是依照細分市場需求特點制定并實施科學有效的經營戰略，對優質客戶提供個性化、綜合化的優質金融服務，并創造安全、舒適的服務環境；對重點優質客戶則專門配備個人客戶經理，建立客戶的個人信息檔案，實行跟蹤服務。根據“帕萊托定律” 銀行的80%利潤來自于20%的客戶，因此優質的零售業務客戶對銀行來講十分重要，銀行應充分保持、維護好與他們之間的關系。

（三）零售業務產品創新

1.進行差異化產品功能設計及應用?；阢y行產品分層理論，我行在進行新產品的功能設計時，一是要突出產品的核心功能，一切開發和設計都應緊緊圍繞客戶現有、潛在、引導性的需求和欲望，并加以充分滿足。二是盡可能增強產品的預期功能，在消費者認同和成本合理化的前提下，賦予產品更多的功能。三是重視產品的提升功能，如通過市場的細分化、差異化，增強產品的附加價值，提升客戶對產品的認同感?；诋a品作用的差異化理論，我行在產品的推廣應用過程中，應做到以橋梁產品了解客戶，以關鍵產品綁定客戶，以品牌產品贏得客戶。

（1）應注重通過對橋梁產品的使用，借助專業的數據挖掘工具，了解客戶資信狀況及發展潛力，有針對性地發展重點客戶，改善我行客戶結構。

（2）對于關鍵產品，不應拘泥于關鍵產品本身的盈利能力，而要更多地看重其所發揮的客戶粘合劑作用，以及提供交叉銷售機會等帶動其他業務發展的綜合貢獻能力。

（3）集中資源打造我行品牌產品。加大對拳頭產品的資源投入，真正將其打造成享有較高知名度與美譽度，能帶來高額經濟效益的品牌產品。

2.多角度激發創新源動力。根據產品創新源動力理論，應多層次、全方位地加強創新動力：一是通過分析經濟金融形勢、加強市場調研、舉辦創意大賽等多種形式，充分發掘客戶金融需求，以需求拉動型創新引領市場；二是繼續深入開展同業信息研究，密切跟蹤國內外銀行同業創新動態，以競爭推動型創新彌補差距；三是利用國家特殊政策優勢以及區域金融創新特點，設立產品創新試驗行，開展前沿性產品創新，以實驗法產品創新搶占制高點。

3.建立完善產品經理運作機制。借鑒國外銀行業的通行做法，加快產品經理隊伍建設，盡快在各大業務板塊建立起“產品經理+客戶經理”的現代商業銀行產品營銷模式。按照城市對公、城市個人、三農業務三大類別，建立包括從助理產品經理到高級專家六個層級、覆蓋所有前臺和一級支行的產品經理隊伍。（作者單位：廈門大學）

參考文獻：

[1]高自強，曹飛燕.以財富管理理念定位銀行零售業務[J].中國金融，2011：59-60.