發電企業人力資源管理問題研究

摘要：文章分析了發電企業人力資源管理的現狀，對現有的問題進行了剖析，試述了發電企業人力資源管理策略。

關鍵詞：發電企業；人力資源管理；人力資源開發

1.概述

電力行業是我國國民經濟的基礎和命脈。發電廠是人才、技術和設備密集的流程型生產企業，為了實現既定的企業生產和經濟目標，發電廠對技術人才要求相對較高，而企業的競爭，歸根到底是人力資源的競爭，誰擁有了人力資源優勢，誰就擁有競爭優勢。隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，新投產發電機組多為高參數、大容量機組，截至2013年上半年，僅1000MW機組就有60余臺，人力資源不足已成為制約發電企業發展的重要因素。為此，轉變觀念，深化改革，大力加強人力資源開發，是發電企業面臨的重要課題。

2.發電企業人力資源的現狀

發電行業經過20多年的快速發展，已擁有了一支穩定的人力資源隊伍，干部員工素質不斷提高，人力資源結構逐步優化。隨著發電事業的發展，人才供需矛盾仍然突出，人力資源管理主要表現為以下幾點。

2.1火力發電企業人力資源總量性過剩

小型火力發電企業自動化水平低、定員高，國家“上大壓小”政策使發電企業人力資源過剩。這些人員中，生產一線掌握一般技術的普通員工較多，能夠解決復雜技術難題的高層次人才偏少，所掌握的技術在社會上不通用，離開火力發電企業難以生存。此外，火力發電企業擔負著社會責任及社會穩定的需要，又不能把富余人員推向社會，只能內部消化。

2.2人力資源開發缺乏長期規劃

火力發電企業的相對較高的收入和福利待遇，使企業的人員隊伍高度穩定。一家甚至幾代人都是發電企業員工的現象較為普遍。一般崗位由于技術性不強，員工在崗位上干一、兩年就能學會專業技能，上崗后憑經驗操作就能完成工作。企業倡導的愛崗敬業精神、螺絲釘精神使大多數員工幾十年如一日，從事單一的檢修或運行工作。員工發展空間有限，職業發展缺乏動力。一旦有提升的機會，往往論資排輩。因而，大多數發電企業認為沒有制訂人力資源長期規劃的必要。近年來，有的發電企業接受了現代管理理念，設立了人力資源部，制訂了人力資源規劃，但大多數是短期的規劃，沒有長期的人才規劃，不能真正發揮作用。

2.3人力資源管理機制不完善

目前，績效考評是火力發電企業較流行的一項管理舉措，對于員工轉變觀念、提高技術技能和工作積極性等具有推動作用。華為等國內外知名企業的成功實踐，已證明了該舉措對人力資源開發的重要作用。但是，火力電力企業具有工作差別大、崗位可比性差、非常規性任務多、政治氛圍較濃、工作成績難以量化等特點，實施績效考評困難重重，存在著考評指標簡單粗放、考評方法主觀性強、考評主體民主不科學等較普遍的情況。大多數火力發電企業決定了企業的薪酬體系按人數控制總額，分配政策受上級主管部門的限制，企業沒有充分的自主權。因而，企業的薪酬政策難以向優秀人才傾斜，作出較多貢獻的人才只能得到一點象征性的獎賞，難于調動工作積極性和形成有效的激勵機制。多年來，人才的評價機制遵循高學歷、厚資歷的標準，使火力發電企業始終沒有形成適合各種人才成長的評價機制。人力資源開發機制不完善，成為許多企業運作與發展的瓶頸之一。

2.4人力資源管理機制滯后

大多數發電企業的人力資源管理部門職能仍停留在人員選拔和委派、員工的考勤管理、勞動紀律、薪酬和福利發放、檔案保管等按部就班的事務性工作上。企業中長期以來形成的帶有行政特點的“權力型”管理方式與現代企業人力資源管理“服務型”職能相去甚遠。企業人力資源管理滯后于企業發展需要，管理思路以“工作”為核心，停留在要求員工必須服從企業上，忽視了人的能動性和潛力，從而影響了人力資源的有效開發。建立科學的績效評價機制。

3.人力資源管理策略研究

針對發電企業對人才需求提出的多樣性、綜合性、復合型等新特點。當前，結合企業實際，將火力發電企業存量人力資源開發、培養成為企業發展所需的人才資源，是諸多企業的當務之急。已認識到當今的嚴峻形勢和緊迫任務的企業，在從優秀走向卓越的歷程中，積極實施人力資源開發策略，并不斷總結實踐經驗，探求企業人才培養的有效途徑。

3.1以企業文化推進人力資源管理

“以人為本”的企業文化從實施關愛員工入手，從尊重人、關心人、激勵人、凝聚人、發展人和服務人入手，培養員工與企業的共同價值觀。企業不再是養家糊口的地方，不再是簡單的工作場所，而是員工的家園。這樣的企業文化大大促進員工思想、專業、技能的全面提高和發展。創建企業文化的衡量標準不再是一年搞幾次活動、幫助幾個困難員工等簡單的指標，而要看員工工作環境好與不好、員工心情舒暢與否、員工價值得沒得到發揮、積極性和創造性有沒有得到發揮。各專業崗位不同，人人都可以成才。目標的實現，激活了人力資源開發，形成人力資源的有效利用，形成了有責有權、敢于做事、敢于負責、敢于施展才華的良好風氣。

3.2創建人才脫穎而出的體制和環境

在人才管理方面，實行公開競爭、動態調整、鼓勵流動、激勵競爭的新機制。在人才選拔使用方面，不拘一格地選拔人才，重用人才，為各類人才創造和提供施展才華的機會。在生產崗位上，重用經驗豐富的中年人才，夯實安全生產，擔負培養新人的重任，在實踐中加快他們的成長。在新興產業中，采用賽馬而非相馬的方法，善于思考、敢于創新，讓優秀的青年人才脫穎而出，承擔重要工作，發揮他們的聰明才智。在薪酬設計方面，工資實行寬帶薪酬制，獎金的比重加大，增設總經理獎、專項獎等項目，使分配方式多元化，形成新的利益機制。在完善基礎管理的基礎方面，推行員工“行為評價”、“評專評能”等制度，構建完善的人力資源開發新機制，有力地實施人才制勝戰略，形成公司人才輩出的體制與環境。

3.3建立有效的人才流動機制

建立公開、公平、公正的人才選拔機制，在人才的選拔任用中，大力推行公開選拔、競爭上崗等方式，把優秀人才選聘到合適的崗位上，做到能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才，實現人才的優勝劣汰。在企業內部出臺管理標準，明確流動人員的管理規則，為員工開展內部學習交流提供政策支撐。打破部門、專業界限，讓員工在不同崗位、不同部門之間交流學習，不僅有利于部門之間的相互溝通與合作，而且通過崗位交流，強化高素質、復合型人才培訓，培養懂生產、善經營、會做思想政治工作的復合型、管理型人才和既熟悉運行又熟悉維修的高素質專業管理人才。此外，公司通過支援新建發電企業、拓寬思路、開辟藍海等多種渠道，促進員工在企業與其它電力企業，甚至外部人才市場之間的流動。

3.4建立科學的績效評價機制

績效評估是對人才激勵使用的基本依據，公平、公正地評價才會有公平的激勵，才會達到激勵目標。在發電企業，應根據管理、生產崗位特點和職位高低建立績效考評指標，指標不宜太多，多了就會無所適從，只要幾個可量化的關鍵性指標，能充分反映人才能力與實際貢獻。

3.5制定合理的薪酬機制

合理的薪酬是對人才最客觀的評價和關注人才的基本需要。通過完善內部分配制度，建立健全科學的績效考評和薪酬機制，在企業內部體現人才評價的公平，在薪酬分配上向關鍵崗位和優秀人才傾斜，主動引導人才向關鍵崗位和企業急需的崗位流動，讓優秀員工對企業的貢獻和個人的價值通過薪酬水平得到切實承認和體現。

3.6建立人才激勵長效機制

長期激勵才是企業人才戰略的重點。應建立企業專家人才庫，制訂關鍵職位和崗位的接班人計劃，使員工看到前進的希望，產生成才的動力，以免在企業出現人才危機時才采取行動，對企業正常工作造成不必要的損失和影響。

3.7立足企業內部培育人才

充分挖掘現有人才資源的潛力和使用價值。加大人才開發培訓力度，只有通過強有力的培訓來發現人才、培養人才、激勵人才，才能從根本上應對因人才匱乏而導致的人才供給不足的問題。

4.結束語

人的需要是復雜的，既有物質的、安全的等較低層次的需要，也有社會交往、受人尊重和實現自身價值等較高層次的需要。相對而言，高素質的人才更加注重較高層次的需要。發電企業的人力資源管理問題，既有其外部環境的客觀條件，也有其內部因素的主觀誘因。只有從思維觀念、體制機制創新、企業文化建設等多方面人手，有針對性地加以多管齊下的改進和提高，才能有效解決發電企業面臨的人才問題，才能抓住企業發展的命脈，從根本上保證發電企業的健康和諧發展。（作者單位：1.燕山大學經濟管理學院；2.神華國華壽光發電有限責任公司發電部；3.綏中發電有限責任公司維護部）

參考文獻：

[1]牛建文.論企業文化與人力資源的管理[J].太原城市職業技術學院學報，2010，（06）

[2]馬全江.論企業文化建設培訓及其方案設計[J].現代企業教育，2010，（08）