淺談績效管理的重要性

摘要：本文從闡述企業績效管理重要性開始，找到成功實施績效管理的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識形態領域、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。

關鍵詞：人力資源；績效管理；完整體系

在我國絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相推諉、互相應付，機械地填寫表格，對付任務；要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服，“桔生淮北則為枳”的局面。

一、績效管理的重要性

（一）有效彌補績效考核的不足。

通過績效管理，可以企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

（二）績效管理可以有效地促進質量管理。

績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上等。

（三）績效管理有助于適應組織結構調整和變化。

組織結構調整，可以給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感，給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任能力等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

（四）績效管理能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突。

績效管理是一種幫助而不是責備的過程。績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論員工的工作成就、成功和進步，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。如果把績效看做是雙方的一種合作過程，就會減少沖突，增強合作。

（五）績效管理可以節約管理者的時間成本。

績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯，通過找出通向成功的障礙，避免以后付出更大的代價，管理者就不必介入到所有工作中進行過細管理，從而節省時間去做自己應該做的事。

（六）績效管理可以促進員工的發展。

績效管理是一種為促進員工發展而進行的人力資本投資。通過績效管理，員工對自己的工作目標確定了效價，也了解自己取得了一定的績效后會得到什么樣的獎酬，他就會努力提高自己的期望值，如學習新知識、新技能等，以提高自己勝任工作的，取得理想的績效。

二、我國企業在績效管理中存在的問題

目前，我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。

（一）誤把績效考核當作績效管理。績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向員工傳達企業價值觀、開發員工的潛在能力。績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協調是否及時的驗證環節。

（二）績效管理流于形式，績效考核流程不完整。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。

各級管理者對績效管理有抵觸情緒。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式。績效管理不是為了批評和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。

（三）缺乏完整的績效管理思想。沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的一個環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等工作并沒有展開。

（四）績效管理定位不準。績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現績效的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

（五）員工主動參與度低。認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績效管理的被動接受者。人力資源部門在績效管理中的任務是將企業的發展目標有效地分解到部門和員工，組織和協調各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。

（六）績效指標設計不當。績效指標設計欠缺科學性，與企業戰略目標脫節，二者之間沒有實現有效的承接。員工的績效指標不是從企業的戰略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核員工，導致績效管理流于形式。

（七）績效考核標準不規范。考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

（八）績效管理宣傳、溝通不到位。任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執行，而企業在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓的重要意義。正是由于缺乏正確的宣傳和引導，導致執行績效管理時很多考核者與被考核者對待績效管理的態度不夠認真、嚴肅。而績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候，出現馬虎應付等不負責任的行為也就不足為怪了。

（九）績效管理缺乏后續行動和計劃。作為一個管理者，如果已經做好了每件事，但沒有后續行動和計劃，也很難實現目標。績效控制是環環相扣的，為管理別人的績效（或當一個人正在考慮他自己的績效時）制定一項提高績效的計劃（是好是書面形式）是非常重要的。還應該制定另外一項計劃去幫助員工提高他們的其他能力，使員工為將來的挑戰做好充分準備。

五、解決企業績效管理問題的對策

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。

（一）正確認識績效管理，明確績效管理定位。要在企業倡導績效觀念，樹立爭先意識，轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個完整的管理過程，其最根本目的是持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任；各級管理者應該把績效管理作為日常工作的一部分。

有效的績效管理能夠促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標，有助于提高企業的競爭力，所以應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性。如何正確認識和實踐績效管理，增強企業科學發展能力，已成為企業管理的重要內容。績效管理能夠有效推進企業戰略目標實施。績效管理是通過將員工個人目標和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。績效管理能夠提高各級管理者的管理水平。績效管理是管理者與被管理者持續溝通的過程，能夠促使管理者對員工進行指導、培養和激勵，不斷提高管理工作水平。績效管理能夠充分發掘員工潛力。通過績效管理，發現工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。

（二）加強績效管理監督

加強對績效考核部門的管理，在公司設立專人負責監督績效考核人員政策執行情況。負責對考核過程中的不盡職、不作為、不廉潔等現象進行調查，并提出處理意見。負責對公司生產經營過程中發現的管理責任事故進行追究，并在考核會上提出處理意見。

（三）構建有效的績效管理體系

1、加強宣傳培訓，確保績效管理實施。企業績效管理之所以出現上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領導、下至基層員工進行各有側重的引導和培訓，努力促成考核者、被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。對企業管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進的方向和目標，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

2、準確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標與方向的問題。績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與戰略目標的實現，其根本目的是為了持續改善個人和組織的績效，最終實現企業目標。因此，企業要根據自己發展的階段和業務的特點、企業文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致。

3、科學設計績效指標，客觀制定考核標準。績效指標的設定必須要遵循SMART原則，將企業的各項指標由企業到部門，由部門到個人，層層分解下去，能量化的要盡量量化。首先要根據個人的年度工作目標，結合崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標準。

4、有效運行績效循環，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環。制定績效計劃時要結合部門工作重點和目標，設計考核體系，確定崗位績效指標。實施績效輔導階段，要幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標進行跟蹤與修改。績效評價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，認識自己有待改進的方面，明確下一步的奮斗目標。完成考核后，要將績效考核的結果應用于薪酬調整、晉升、崗位調配、培訓、相應的人事變動等各項具體的人力資源決策中，同時還要為正確的人事決策提供信息及員工的職業生涯設計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。（作者單位：內蒙古霍林河露天煤業股份有限責任公司）