淺談游牧背景下的企業(yè)行為特征

【摘 要】不同的文化影響下，企業(yè)的行為存在普遍意義上的差異。本文將游牧文化影響下的企業(yè)行為與國內(nèi)企業(yè)的普遍行為進(jìn)行了統(tǒng)計對比，探索了游牧背景下的企業(yè)行為特征差異，發(fā)現(xiàn)這一特征存在影響著游牧背景下企業(yè)的發(fā)展與成長。

【關(guān)鍵詞】游牧文化；企業(yè)行為；并購

中國主流文化并不倡導(dǎo)勇敢的冒險精神和進(jìn)攻欲望，這樣的描述通常會令我們聯(lián)想到游牧民族。在企業(yè)界中活躍的游牧企業(yè)往往也有著這樣的性格。來自游牧區(qū)域的企業(yè)發(fā)展軌跡中，我們可以看到一些類似與趨同：野心與冒險。這或許就是游牧“水土”所孕育的地域標(biāo)簽。從這個方面，我們可以發(fā)現(xiàn)游牧背景下企業(yè)行為的一些共同特征。

一、典型的游牧企業(yè)

提到唐萬新，知情人都會想到德隆曾經(jīng)的輝煌。德隆帝國的崛起與瘋狂擴(kuò)張曾經(jīng)是中國民營企業(yè)的驕傲和典范。唐萬新的資本運(yùn)作能力令眾多的企業(yè)家和金融人物嘆服。但是沒有人可以復(fù)制他的業(yè)績，即使是在他的名望如日中天的時候，即使他的運(yùn)作手段被眾人剖析透徹。因為沒有人敢像唐萬新一樣承擔(dān)壓力，敢于冒險。“但凡我們用生命去賭的，一定是最精彩的。”唐萬新是這么說的，也是這么做的。很少有人能在被套30%以上，還有信心堅持到股價翻上幾倍，而唐萬新靠著這種艱難的跟莊和長莊的賺錢效應(yīng)塑造了德隆品牌，吸引了龐大的資金。一方水土養(yǎng)一方人，在新疆人看來，唐萬新的魄力并不是一種激進(jìn)與狂妄。典型的游牧民族性格，支持著唐萬新與他的團(tuán)隊。正如《解構(gòu)德隆》一書中所說，“勇敢、冒險等等新疆人這些文化特點構(gòu)成了唐萬新及其德隆難于超越的文化基因”。德隆的大起大落都離不開游牧民族的冒險精神與進(jìn)攻欲望。正所謂性格決定命運(yùn)，過著清教徒式生活的唐萬新與最終倒在瘋狂的資本擴(kuò)張上的唐萬新，所創(chuàng)造的奇跡都可以在新疆這片土地上找到答案。

二、超頻的兼并收購

在游牧企業(yè)中，投資決策手段相對激進(jìn)、冒險并不是一個個案，而是一種普遍發(fā)生的情況。并購作為企業(yè)擴(kuò)張的有效手段，一直備受各大公司青睞，近年來更是受到國內(nèi)外廣泛的關(guān)注。各大公司更像是商量好了一樣，掀起了一浪高過一浪的購并狂潮。但是發(fā)起并購不一定會給企業(yè)帶來好的收獲，很多時候都難以判斷其選擇的對錯優(yōu)劣，企業(yè)家必須冒著巨大風(fēng)險進(jìn)行決策。那些渴望快速將企業(yè)做大做強(qiáng)的公司高管往往會更加熱衷于收購其他公司，一定程度上把并購的風(fēng)險置于腦后。

以新疆、內(nèi)蒙古、西藏和青海作為游牧區(qū)域的代表進(jìn)行統(tǒng)計，游牧區(qū)域的企業(yè)顯然有著更加頻繁的兼并收購活動。從2003年到2011年，游牧地區(qū)的民營上市公司總共公告了規(guī)模大小不一的227次并購，這個數(shù)據(jù)雖然相對于全國上市民企的4668次并購公告是非常不起眼，但是考慮到游牧地區(qū)民營企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)量，就整體而言，游牧地區(qū)并購的頻率已經(jīng)高出了全國平均水平25%以上，且從2003年到2011年，每一年的游牧地區(qū)的并購公司比例都高于全國均值。

圖1 參與并購的公司比例

金融危機(jī)遏制了很多企業(yè)的擴(kuò)張，受這場全球性風(fēng)暴的影響，在此期間大多數(shù)企業(yè)選擇了避開風(fēng)險，休養(yǎng)生息。從圖一中對參與并購的公司比例的數(shù)據(jù)統(tǒng)計上來看，企業(yè)并購活動的顯著減少，參與并購的公司比例從2008年的52%下降到2009年37%。但是游牧區(qū)域的企業(yè)卻反其道而行之，反常的活躍起來，進(jìn)行并購活動的公司比例不減反增。在風(fēng)險中尋求契機(jī)以求發(fā)展，無疑這是在險中求勝。暫且不論這些企業(yè)在金融危機(jī)期間是否深思熟慮，并購的最后收益如何，這種做法表達(dá)了決策者性格中的冒險傾向。數(shù)據(jù)顯示游牧地區(qū)進(jìn)行并購的企業(yè)的比例高達(dá)57%，而全國范圍內(nèi)這一比例不足38%。顯然，游牧企業(yè)的在這方面的冒險追求與眾不同。例如鄂爾多斯，其公司公告顯示鄂爾多斯在2008年就有7次并購活動，涉及羊絨、羊絨制品、服裝，外貿(mào)等多個領(lǐng)域，交易總額超過6000億元人民幣；例如特變電工，2008年的并購活動金額超出1500億元。還有美克股份、新疆眾和、國際實業(yè)等一批游牧企業(yè)在金融危機(jī)時未曾偃旗息鼓，繼續(xù)著自己的并購擴(kuò)張之路。

三、偏低的現(xiàn)金持有

現(xiàn)金是流動性和償付能力最強(qiáng)的資產(chǎn)，在追求現(xiàn)金使用的效率和效益最高的同時，企業(yè)需要保留一定比例的現(xiàn)金滿足日常經(jīng)營管理以及應(yīng)對投資機(jī)會。中國企業(yè)長期存在“高現(xiàn)金持有”的問題。據(jù)統(tǒng)計，從2003年到2011年，國內(nèi)上市民企的貨幣資金持有比例不斷上漲，2010年始這些上市民企的貨幣資金持有均值甚至超過了總資產(chǎn)的三成。與之對比明顯的是，游牧企業(yè)的現(xiàn)金持有率通常只有全國平均值的六成左右。例如2006和2007年游牧企業(yè)的現(xiàn)金比率分別為9.36%和10.81%%，僅為全國平均現(xiàn)金比率14.54%和17.36%的六成。雖然難以言明現(xiàn)金持有水平的高低是否合理，但是一般情況下，相對保守的人會保持更多的現(xiàn)金以應(yīng)對危機(jī)，而那些冒險者的行為恰好相反。游牧企業(yè)這種相對的“低現(xiàn)金持有”不是正好表現(xiàn)了這一點嗎。

圖2 區(qū)域企業(yè)現(xiàn)金持有比例

2007年金融危機(jī)發(fā)生后，市場上強(qiáng)烈推崇“現(xiàn)金為王”，人人都在瘋狂地存儲現(xiàn)金，大多數(shù)企業(yè)相繼變現(xiàn)資產(chǎn)增加現(xiàn)金，采用保守性公司政策使得企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，安全“過冬”。在“現(xiàn)金為王”之風(fēng)盛行下，2008年、2009年開始企業(yè)的現(xiàn)金持有率出現(xiàn)快速上漲的趨勢。2009年全國民企上市公司現(xiàn)金持有率增加到24.46%。但是游牧地區(qū)民營企業(yè)現(xiàn)金比率僅僅增加到16.23%，顯著低于全國平均水平。他們選擇了更高效率的現(xiàn)金使用作為進(jìn)攻的手段，而不是為了確保公司的流動性進(jìn)行收縮防守。顯然保守性的公司策略在游牧企業(yè)中并不受歡迎，抵御風(fēng)險的需求未能壓倒游牧企業(yè)對擴(kuò)張的渴望。富貴險中求，他們只看到，或者只愿意看到動蕩市場中企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，忽視了危險的鋒芒。

四、差異化的企業(yè)行為特征：是風(fēng)險還是機(jī)遇

所謂“一方水土養(yǎng)育了一方人”，無論是歷史上興盛數(shù)百年的十大商幫，還是當(dāng)前叱咤國內(nèi)外實業(yè)與資本市場的溫商和粵商，我國企業(yè)家們身上歷來就帶有鮮明的地域標(biāo)簽。在地域“水土”環(huán)境中不斷孕育、形成的文化，塑造了個人的性格特征、價值理念，并最終影響到個人行為。無疑，游牧企業(yè)的冒險行為充分體現(xiàn)了游牧文化的影響。無需去界定這種影響是正面的還是負(fù)面的，文化根源的差異使得企業(yè)走上不同的發(fā)展之路，但企業(yè)的成敗與之無關(guān)。德隆倒下了而永業(yè)崛起了，同樣的起源與不同的結(jié)局證明了這一點。正如《從伊利、蒙牛到永業(yè)》一書中所說，草原文化是推動內(nèi)蒙古巨型企業(yè)成長的人文密碼，是企業(yè)家獲得成功的共同根基。正如，永業(yè)董事長吳子申經(jīng)常提到“我的根在草原”，草原文化的諸多特點，比如堅韌、勇敢、無畏、冒險、進(jìn)取、創(chuàng)新，在吳子申的身上得到充分的體現(xiàn)。

冒險，既是風(fēng)險也是機(jī)遇。當(dāng)企業(yè)家們深受血脈里游牧屬性的影響時，熱衷于冒險的天性往往會引領(lǐng)企業(yè)接受一次又一次的洗禮。當(dāng)勇敢者們清醒的意識到這種來自文化根源的偏好與傾向時，定然能更加理智和成熟的面對挑戰(zhàn)、迎接挑戰(zhàn)。