企業戰略管理的制高點：創造價值而非規避風險

[摘 要]戰略是為了使經營更加有效，尤其是使企業占有一定的市場地位。戰略的核心是創造價值，是為成功準備的，因而戰略規劃與管理的制高點應是創造價值而非規避風險，當然，規避風險也十分關鍵，它對企業能否創造價值同樣具有決定性作用。

[關鍵詞] 戰略管理；創造價值；規避風險

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0032-02

1 問題的提出

什么是企業戰略呢？戰略是一種軍事上的說法，如果在戰爭來臨前能占據關鍵位置（制高點），我們將其視為好的策略。對于企業而言，亦是如此，戰略就是企業發展的核心。它源于企業的市場地位、內部的核心競爭力以及企業文化，因而它與這三者有著密不可分的聯系。

第一，企業將其營銷組合結構化來開發他們的品牌，鞏固與顧客的關系。營銷組合包括四個P：產品（Product），價格（Price），地點（Place）和促銷（Promotion）。企業應該選擇能最有效達成其目標市場及產生最大利潤的組合，即創造價值的最優化模式。許多成功的企業，在其選擇的組合中，不同的元素相互支持，并且在一段時期持續提供一個連貫的戰略。

第二，戰略競爭力是通過層層推進的、持續的戰略決策建立的，可被描述為該企業發展的核心競爭力，企業發展的核心競爭力包括企業結構、人力資源策略以及信息管理等幾個方面，盡管某個環節可以單獨復制，但是一個企業的戰略優勢只能來源于其過程的整體性。只復制其中的一方面，其他企業并不能創造同等的價值。

第三，戰略同樣與企業文化聯系在一起。企業文化影響到企業社會責任（CSR）。戰略性企業社會責任既包括由內到外的范疇，也包括由外到內的范疇，也可以說企業文化是一個企業的市場地位和企業結構共同作用的結果。

通過對企業戰略的分析，不論是提升市場地位與企業的核心競爭力，還是促成一個和諧的企業文化，戰略發展的基本意圖都是為成功做準備的（這個成功的概念主要包含企業的持續發展），這與為避免失敗而做準備是完全不同的。

既然企業戰略關乎于企業的成功，關乎于企業創造價值，那么對于企業戰略管理而言，其關鍵也應該是為企業創造價值，而不僅是避免失敗。“成功”才是需要搶占的制高點，失敗的存在往往是因為企業正試圖實現成功。從上述分析很自然地就衍生了這樣的一個論點，即企業戰略管理的首要目標是成功，而能否創造價值自然就成為了企業戰略管理中考慮的首要因素。

2 創造價值是企業戰略管理的出發點

首先，企業是以營利為目的經濟組織，是最重要的市場主體。企業經濟效益是企業一切經濟活動的根本出發點。因而，企業戰略管理的終極目標是讓企業可持續贏利并實現做強做大，實現企業的社會價值。

其次，企業戰略與戰略管理可稱其為企業的智力資本（無形資產）。Kaplan和Norton（2001）提出了一個很重要的見解：“無形資產只有在一定的情境下才具有價值。”他們認為，好的企業戰略（包括企業戰略管理）使全部資產的價值體現出來，因此，好的戰略不僅僅是創造無形資產，更重要的是將無形資產轉換為有形資產，以更好地衡量戰略。也就是說，好的戰略與戰略管理更可能是市場價值中反映出來的東西。當然，有一些有價值的非常好的策略（包括企業戰略管理）可能只會在危機中才能體現出來，而不好的戰略與戰略管理則可能創造不必要的風險，它會摧毀價值，特別是在變革的時代。

再次，在企業戰略管理的價值衡量方面，Kaplan和Norton（2001）認為，要確定有效的無形資產的價值太困難了，因為無形資產對獲利能力的影響是間接的，在它實現價值以前必須將其貫徹于一個連貫的計劃中。筆者認為，這種觀點過于悲觀，現在的策劃師已有了計算無形資產的豐富經驗，已形成了一套較為完整的無形資產評估模型（岳杰，2009）。

總之，企業戰略是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，并最終實現提高企業經濟效益與社會價值的目的。而企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的多方面重大問題。諸如企業的經營方向、產品開發、市場開拓、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等，它直接關系到企業的價值創造，并始終是為企業創造價值而服務的，即創造價值是企業戰略管理的制高點。

3 “風險”是企業戰略管理的副產品

企業戰略管理一直受到理論界與業界的廣泛關注，與資產規模、企業業績等一并構成企業實力的主要因素，企業的戰略風險管理在其中占據著重要地位。 在實踐中，有一個共同的觀點，即戰略問題是風險的最大的來源。Raff（2001）、Slywotzky、Drzik（2005）發現戰略風險通常比其他類型的風險更重要，更難以理解和量化。本文認為可以將戰略價值等同于評估價值和智力資本，所以戰略風險等同于無形資產的波動性。如果當前的股票價格可以合理衡量企業的價值，那么無形資產大大超過了企業有形資產的價值。尤其可見無形資產比有形資產的價值更加重要，當然，也可能引起更大的風險。那么，戰略風險與企業的其他主要風險（即金融風險、經營或費用風險）有什么異同，如何量化戰略風險呢？

我們可以將其與企業的金融風險與經營或費用風險進行系統性類比。第一，金融風險很大程度上是通過審查企業的賬目來衡量的，也就是說，這些金融風險可以直接通過數據波動性來衡量。當然，金融風險也有戰略性的部分，比如現金流危機、聲譽危機等，這些不確定金融風險也是一個戰略風險。第二，經營或費用風險是損失風險，其源于內部流程、人員和系統的不充足或不成功，或是來源于外部事件。這定義的解釋可以非常廣泛，在實踐中，經營風險包括：①內部和外部欺詐；②人身傷害、歧視或專業疏忽的索賠；③有形資產的損害；④業務中斷或流程失敗所引起的損失。因此，它是一個相對有限的活動范圍。它涵蓋了導致費用比率運行高于預算的所有事件，經營或費用風險就是隨著時間的推移費用差額與預算的整體波動性來衡量的。經營和費用風險同樣也有一個戰略的部分，因為風險水平關鍵取決于為防止此類風險而對系統進行的決策。

戰略管理風險區別于金融和經營風險，因為他們對公布的賬目有間接影響。Slywotzky和Drzik（2005）在一篇被廣泛引用的論文中指出戰略風險主要可以分為7類：一是反映在利潤擠壓中的行業風險；二是技術風險，包括知識產權權利的喪失；三是品牌侵蝕或崩潰；四是來自新加入者的競爭；五是客戶風險，如果依賴于少數顧客更為嚴重；六是項目風險；七是停滯發展風險。我們還要加上環境風險。可以說，這份名單涵蓋的是無形資產風險，而不是有形資產風險，而且這些風險通過調整評估價值計算的假設才可能被衡量，因此難以直接量化未來不同觀點的效果。此外，不好的戰略可能會導致其他損失，而不僅僅是無形資產的損失。我們承認這些是戰略性的風險，但認為，其可能被歸類為戰略賭博。

從上述分析來看，所有戰略決策都意味著風險，但是戰略風險管理的價值不能被嚴格衡量和管理。在最近關于戰略風險的研究文獻中，Mango（2007）指出了四點：①戰略風險是戰略流程的副產品；②戰略風險意味著向未知領域冒險，這可能導致企業的毀滅；③戰略風險管理是監督所有企業風險管理的過程；④戰略風險管理是戰略制定不可或缺的一部分。因此，本文認為戰略風險可理解為企業戰略管理的一個副產品，戰略風險管理的重要組成部分包括如何應對可能出現的情況以及如何思考沒有想到的。

4 “創造價值”與“規避風險”是辯證的統一體

控制風險就是創造價值，這已經不是什么新理論了。從更廣意義來看，這一理論自古有之。于企業戰略管理而言，創造價值是其最終目標，而風險管理則貫穿企業的各個環節與每一個決策活動之中。從企業戰略、企業戰略管理以及企業信譽、核心競爭力等無形價值資產角度來考慮，良好的戰略管理可以充分保護企業的利益，提高和維護企業信譽度，有助于企業創造價值，同時也可以規避風險，全面提升企業競爭力和資產規模。

風險的存在是因為企業正試圖創造價值，也可以說，企業戰略管理本質上是一種尋找價值和風險平衡點的藝術和科學。企業要實現價值的最大化，需要建立在對戰略風險的充分理解的基礎上。對企業戰略管理的優化，使得企業承擔的每一分風險都能創造最大的價值，這是企業實現發展的制高點。

不論是在金融服務行業還是其他領域，企業戰略的制定者在制定戰略和管理風險中都起著越來越大的作用。對于戰略價值的評估，是無形資產一個強大而日益敏感的措施，被認為是一種戰略投資或智力資本。這些戰略資本包括企業的市場地位和其核心競爭力。本文認為更為量化的方法是可以將業務管理決策直接與企業價值的創造有機地聯系起來。

總之，戰略風險源于戰略的實施，規避風險與創造價值并不矛盾，但是不為了規避風險而放棄創新。對于戰略管理中的這種很極端的風險，各界也形成了一定的認識，這些認識主要從“組織怎么使用情景設置？或德爾菲技術？或實物期權分析？”等方面進行了分析。具體這些方法是如何來規避風險創造價值的，不是本文所要探討的內容。

參考文獻：

[1] Baghai M， Smit S ， Viguerie S P. The Granularity of Growth[J]. McKinsey Quarterly，2007（2）：40-51.

[2] 岳杰.超額收益法基礎上的無形資產評估模型研究[J]. 統計與決策，2009（17）：151-152.

[3] Slywotzky A J ，Drzik J.Countering the Biggest Risk of All[J]. Harvard Business Review， 2005（83）：78-88.

[作者簡介]王潤華（1968—），男，湖南益陽人，湖南城市學院副教授，高級會計師。研究方向：企業財務、企業管理。