基于職業生涯的80后知識型員工忠誠度提升策略

[摘 要]本文結合80后知識型員工的特點，探討從職業生涯的招聘期、融合期、穩定期、離職潛伏期、離職期對80后知識型員工進行管理，使其在促進企業成長的同時發現自我價值、實現自我成長、自我發展，從而提高對企業的忠誠度。

[關鍵詞]80后知識型員工；忠誠度；職業生涯

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0036-02

1 概念界定

1.1 80后知識型員工

學術界對于80后知識型員工的研究相對較少，于其定義也沒有明確和統一的說法。參考國內外大多數學者的觀點以及文獻綜述，本文將其定義為：在1980年至1989年之間出生，接受過大專及以上教育，目前就職于各類國有企業或非國有企業的人群。

1.2 忠誠度

國內外對忠誠度的定義和解釋頗多，目前被廣泛認可的是1991年加拿大學者Meyer和Allen提出的忠誠三因素模型。他們定義組織忠誠為“體現員工和組織之間關系的一種心理狀態，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定”。其中，三個因素分別為感情忠誠：指員工對組織的感情依賴、認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力工作，主要是由于對組織有深厚的感情，而非物質利益；繼續忠誠：指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在該組織內的一種忠誠；規范忠誠：反映的是員工對繼續留在組織的義務感，它是員工由于受到了長期社會影響形成的社會責任而留在組織內的忠誠。

2 80后知識型員工的特點

第一，目標追求現實化。80后員工更注重物質享受的現實生活，看重實惠和實用。他們的金錢觀念、實利意識大為增強。在進行職業選擇時，更看重收入高又能發揮個人潛能的職業，與80前群體相比，看重眼前利益，更注重實際，而對理想、信念不太看重。第二，自我意識強，對個人期望較高。80后知識型員工對知識和新事物的接受和處理能力較強，憑借豐富的知識資本，因此工作中更注重發揮個人的靈感和創造力，而不滿足被動完成一般性工作或完全局限于上司的領導。第三，個性突出且張揚，藐視權威。80后知識型員工個性突出，喜歡突出自己表現自己；敢于就敏感問題表明自己的觀點和看法，傳統意義上的職位權力對他們只具有較小的控制力和約束力，他們更看重的是上司的個人修養、領導能力以及能夠給予其的發展機會。第四，流動意愿強，員工忠誠度低，對工作、生活有獨特的看法。他們對新事物充滿興趣且樂于接受新事物，忠于自己的興趣，熱衷于追求自身職業能力的提升，有尋求新知識、挑戰更高層次的渴望。同時，80后持有多變的職業觀，渴望嘗試不同的職業領域。同時，他們認為工作并不是生活的全部，幸福生活來源于工作與生活的平衡，希望工作之余仍能有與親友相聚的空間，有對興趣、愛好、社交、教育的追求。

3 基于職業生涯的80后知識型員工忠誠度提升策略

樹立和培養員工忠誠度是一個持續不斷的過程，其應該開始于員工被雇用之前并延續到員工退休或者辭職之后，并且在不同的時期其側重點不同。

3.1 招聘期

招聘，作為員工進入企業的過濾器，也是企業樹立和培養員工忠誠度的開始。這一過濾器過濾效果的好壞對后續階段的管理有著直接影響。

3.1.1 進行崗位分析，估計招聘知識型員工的必要性

知識型員工對于其知識和能力的投入較高，因此在工作中對企業的職位級別和薪資等要求也較高。在進行招聘前，分析崗位說明和崗位規范以充分了解崗位職責和崗位的招聘要求，以確認此崗位是否必須招聘知識型員工。對于那些非核心崗位或對組織戰略只有較小支撐作用的崗位則招聘一般能滿足崗位要求的員工即可，以避免知識型員工在這類非核心崗位其價值得不到認可和體現而離職。

3.1.2 以忠誠度為導向進行招聘

首先，排除跳槽傾向較大的應聘者。這就要求在招聘過程中不但要考察應聘者的工作技能和能力，還必須仔細分析其求職材料，了解其曾在哪些企業工作、平均時間長短以及離職原因等，通過分析這些信息，可以在較大程度上排除那些慣性離職者。其次，實施真實工作預覽。在進行招聘的過程中，展現給應聘人員正面和負面的有關組織和崗位的真實的、完整的信息。這有助于幫助應聘人員樹立正確的預期，而不至于在真正進入企業后感到大失所望，同時還能使接受崗位工作的人感到更加滿意，從而增加對組織的忠誠。

3.2 培育期

3.2.1 社會化過程的入職培訓

在入職培訓時，注重強調企業文化中有關忠誠的理念。在進行崗位培訓的過程中，注重企業對員工價值的看重，追求員工與企業的共同發展，幫助員工樹立對企業的歸屬感和獻身精神。

3.2.2 提供多種升遷和培訓教育的機會，創造發展和成長的空間

80后知識型員工對自我期望值較高、追求不斷成長，他們希望企業提供教育和培訓的機會也更加強烈，有相當一部分80后知識型員工更是希望把自己認為感興趣的事情當做一項事業來經營，希望自己在做感興趣的事情的同時自身的素質也得到不斷提高。因此，加大對80后知識型員工培訓和開發的投資，開辟企業專業技術和管理的多種晉升通道，讓他們感覺到自己受到了企業的關注和重視，認為在這個企業里會有很好的發展前景，最終他們也會忠誠于企業。

3.3 融合期

3.3.1 有效溝通充分授權

信任是忠誠的基礎，而大量的溝通是實現信任的必要途徑。組織的管理層次、管理跨度、集權程度和領導方式都影響著組織內部的溝通，因此為促進組織內的有效溝通，提升忠誠度，應該盡量采用扁平式的結構，減少管理層級，拓寬管理跨度，減少集權程度，促進組織中上下級以及同事間的交流和溝通。同時，要充分授權以保證決策的高效性，在增強其責任意識的同時，也讓其感受到企業對他的重視和尊重。

3.3.2 團隊合作，促進溝通

員工每天在企業工作，但是與其打交道的并非整個企業而是其所在的團隊。相對于整個企業而言，團隊內部成員的技能互補性更強，在完成各項任務時也更需要彼此間的密切合作，因此充分利用企業中各種工作團隊的作用，可以更有效的培養企業80后知識型員工的歸屬感和忠誠度。在企業經營管理中，溝通扮演著重要的角色，良好的溝通能促進員工充分發表自己的見解并積極參與到企業的管理和決策中。同時，良好的溝通渠道也給員工排泄不滿情緒、表達自己的心聲提供了渠道，有利于企業收集在經營管理過程中的各項意見和建議。

3.3.3 建立以人為本的企業文化

企業文化建設，也就在企業中形成共享價值觀、共同信仰和行為準則，包括經營理念、企業精神和道德風尚等要素。努力建成以人為本的企業文化，尊重員工、理解員工、關心員工，企業的經營活動圍繞如何對員工進行有效激勵，關注員工的真實需求，及時滿足員工的需要；同時重視80后知識型員工在企業經營管理中的價值，樹立正確的人才觀，為80后知識型員工發揮創造性才能提供舞臺和成長的空間。

3.3.4 實行全面薪酬戰略

合理的薪酬在體現80后知識型員工價值的同時，也滿足了他們的成就感，從而換來他對企業的認同感和滿意度。為滿足80后知識型員工的高成就需求，目前很多發達國家正在推行“全面薪酬戰略”，即外在薪酬和內在薪酬的組合。外在薪酬主要是指各種貨幣性支付，包括工資、獎金、股票期權、認股權等各種短期激勵薪酬和長期激勵薪酬以及退休金、醫療保險、住房津貼、俱樂部會員卡等各種貨幣性福利和貨幣性開支。內在薪酬則是指企業給員工提供的不能以貨幣量化的各種工作支持和獎勵。如對工作的滿意度、工作場所精神境界、為完成工作而提供的各種便利工具和工作環境、培訓的機會、良好的工作氛圍、公司對個人的表彰謝意以及邀請員工家屬參與公司活動而給家人帶來的榮耀等。80后知識型員工對企業的期望和需求是全面的，實施全面薪酬戰略，在滿足他們高成就的物質需求的同時也滿足了他們對精神激勵的高度需求，在認可他們對企業的付出的基礎上增強了他們對企業的認同感和歸屬感。

3.4 離職潛伏期

3.4.1 建立職業生涯規劃

80后知識型員工看重自身的價值，重視自身對知識的掌握和終生就業能力，因此其特別重視自身的職業生涯規劃。因此企業應積極參與到員工的職業生涯規劃中，將員工的職業發展和企業的健康發展協調起來，以增進其與企業長期合作、榮辱與共的意識。在員工進入企業初期，人力資源部就必須了解該員工對于該職位、企業的看法以及職業生涯規劃等相關問題，幫助其對自己進行全面的分析和審視，以結合其自身特色和企業的實際情況制定適合80后知識型員工的職業生涯規劃，使個人的職業生涯規劃和組織的職業生涯管理結合起來。通過職業生涯管理，幫助員工培養和開發專業知識、崗位技能等，給員工提供實現個人價值的機會；根據員工個人偏好開發專業技術或管理晉升通道，適時督促其對職業規劃進行修正、提供全面的個人職業評估和全面的發展平臺。這些做法有助于80后知識型員工明確努力方向，形成在企業長期發展的觀念，從而提高企業的內聚力和向心力。

3.4.2 分流與保留

當員工在行動上逐漸表現出低忠誠度甚至往外流出企業時，企業需要根據其對實現企業目標戰略的重要性采取不同的措施。如果表現出遲到、曠工、低投入甚至離職的員工是企業核心知識型員工，則企業必須采取各種措施盡可能將其挽留。如與其面談、加薪、晉升或橫向流動等。即便是他們仍就選擇離開之后，也不應該放棄挽留他們的努力，仍可聯系他們或邀請他們參加企業的活動。而對于非核心的80后知識型員工，或者其工作態度、業績表現不佳的員工，企業則無須盡力挽留，在對其為公司所作的貢獻表示謝意的同時，按程序配合其辦理離職手續即可，因為他的離開為崗位績效的提高提供了機會，同時，合理的員工流動率能增添企業的生機與活力。

3.5 離職期

對于選擇離開的員工，有必要開展離職面談，這往往是被很多企業所忽視的。所謂離職面談，一般是指安排人力資源部的員工或者一個中立人（如專業咨詢公司）與將要離開組織的員工進行面對面的溝通。這個過程主要是期望了解到他們離職的真正原因以及這些員工對企業真正的看法，為今后樹立和培養仍在企業的80后知識型員工的忠誠度提供參考和依據。此外，對于那些核心崗位的員工，在他們離開之后仍可聯系他們或邀請其參加企業的活動并誠懇地表示只要他們愿意回來，企業將繼續為他們提供發展空間。一旦這些流失的員工再次回到企業，他們將更愿意為企業發展效力，表現出更深層次的忠誠。

綜上所述，樹立和培養80后知識型員工的忠誠度不但要結合他們這一代人的個人特征和獨特需求，同時這也是一個連續不斷、循序漸進的過程，和“短板效應”一樣，這個過程的最終成效也是由招聘期、培育期、融合期、離職潛伏期和離職期各個環節中的力量最薄弱的階段決定的。因此，只有對各個環節全程關注、全面協調、同步實施，才有可能在最大程度上培養和提高80后知識型員工的忠誠度。

參考文獻：

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[作者簡介]姚文燕（1985—），女，南寧學院，碩士研究生，助教。