基于財務管理中的利潤問題研究

魏春生　孫士濤

[摘要] 利潤是企業追求的最終目標，如何通過財務管理實現利潤的最大化是當前企業關心的主要問題。本文基于財務管理理論，分析了如何通過財務管理提高企業利潤，希望能夠給企業提供一定的參考。

[關鍵詞] 財務管理；利潤；成本

[中圖分類號] F275.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06-0007-02

財務管理是一件非常復雜和具有挑戰性的系統工作，搞好一個企業的財務管理絕非易事。面臨21世紀這樣一個數字信息時代，企業的財務管理也正在經歷著一個跨時代的變革。原有的、傳統的財務管理在意識、方法和制度上都受到了前所未有的沖擊。面對這種沖擊，許多原本就對財務管理不甚精通的企業領導更加顯得無所適從，而利潤對企業又是如此的重要，一著不慎就有可能對企業的利潤造成巨大的影響，所以這種狀況是十分危險的。

1 財務管理的定義和特點

（1）財務管理的定義：財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理活動。簡單地說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。

（2）財務管理的特點：①涉及面廣；②綜合性強；③靈敏度高。

2 利潤是一個統帥性和決定性的目標

盡管關于財務管理的目標有多種觀點，但在本人看來，除利潤最大化目標外的所有其他目標，都直接取決于利潤最大化這一目標的實現程度。有些目標，如資產利潤率、每股利潤和每股盈余，如果利潤最大化目標實現了，那么這些目標自然而然也就實現了。有些目標，如股東財富和企業價值，盡管跟利潤以外的某些因素有關，但要么這些因素是企業不可控的外生變量，要么這些因素直接決定于企業利潤的多少。實質上，沒有企業，也就不存在企業財務管理；而企業除了財務管理外，還有人力資源管理、生產管理等。所以，企業目標是總目標，財務管理只能是企業目標的分目標或子目標，并且必須服務和服從于企業目標。

3 財務管理應以利潤最大化為目標

盡管在理論上，對財務管理目標眾說紛紜，并且絕大多數都主張以“企業價值最大化”作為財務管理的目標，但這絲毫沒有動搖“利潤最大化”在實踐操作中作為財務管理目標的主導地位。有調查數據為證：

據西方財務學家對“《幸福》500家”高級財務管理人員的一項系統調查，結果表明，大多數實務工作者將財務管理目標按其重要程度排序為：第一，總資產報酬率最大化；第二，達到每股收益的預期增長率；第三，公司當期總利潤的最大化；第四，股票價格的最大化。可見，上述4項目標中，第一、第三項目標其實就是利潤最大化（第一項是利潤最大化的變形，目的是為了不同公司之間的比較）；第二、四項目標，根據本文的分析，也直接決定于利潤最大化的實現程度。因此，這項調查表明，利潤最大化實際上是大多數實務工作者的首選目標。

因此，對于企業來說，必須做到以下幾點。

3.1 加強企業財務管理，在企業推行全面預算管理

為提高企業整體經濟效益，將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化，全面預算將聯合管理、聯合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業經濟效益。

全面預算實行自上而下、自下而上、上下結合的主與性編制方法。根據下達需要完成的年度利潤指標，財務人員測算產品的銷售毛利（先計算單位產品的生產成本以及與銷售人員結合市場情況確定出銷售單價），以及年度費用總體預算，從而測算出為完成利潤指標所要達到的最低目標銷售任務。

有了年度目標銷售任務，結合庫存率控制，可以確定年度的生產任務，確定企業下年度生產規模，所需采購的原材料的種類、數量等，進行采購和生產控制。

結合實際情況和往年數據，企業將年度目標銷售任務和費用進一步分解到各銷售單位和管理部門，下屬單位結合自身情況提出修改建議，企業根據建議對各單位和管理部門間將經營數據相互再次調配，最終確定相關經營數據。

3.2 對產品成本進行分析

成本是構成企業利潤的關鍵指標，成本的大小直接影響企業未來的經營決策及戰略方針的制定，企業根據成本制定相應的銷售單價，進而影響產品在同類行業中的競爭力。

財務應對企業的成本進行縱向或橫向的對比，縱向對比企業至少連續3年成本變化，根據構成成本因素具體分析變化的原因，是否為材料、人工成本或制造費用的增長，如材料成本增長分析具體何種材料增長；如人工成本增長是否可以通過優化生產流程，以降低人工成本；如為制造費用增長，分析該年投入用于生產的資產是否必需，有無相應的生產設備閑置以及如何對其進行處置以降低成本。

將本企業的生產成本與同行業進行對比，在市場競爭中是否存在優勢，是否需調整以后產品的銷售結構或日后的經營方向。

3.3 在銷售中進行分析

財務根據企業每個銷售區域數據與往年數據進行相互縱向對比，分析每個區域增長下降趨勢，同時將每個銷售區域的銷售相互間進行對比，具體分析下降或上升的主觀和客觀原因，提議管理人員要求銷售較好區域團隊介紹相應的經驗；還可以將每個區域銷售結合當地的經濟狀況人口等，分析哪些區域仍具有銷售潛力。

進一步分析每個區域產品銷售特點，每個銷售區域分別哪種產品的銷售最好，哪種產品銷售最差，為管理層制定相應的銷售政策提供相應的數據。

3.4 加強成本管理

（1）成本的節約，直接體現為企業的經濟效益。企業的收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵頂經濟效益下滑的風險，或者說可以減少下滑的速度，給企業的戰略策略調整贏得時間與空間。

（2）成本有效控制，可以增強企業的競爭能力。成本問題一直以來都是企業比較關注的問題，低成本策略反映了企業精細化管理的程度，在危機環境下更能顯示出低成本策略的威力。

（3）成本管理的精細程度，這綜合反映了一個企業內部的管理水平。企業只有加強成本管理的細化、深化，才能更好地應對各種潛在的危機。

（4）培養員工成本節約意識，加強上至企業領導層下至基層員工對成本節約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。

3.5 完善內部監督體系

在建設單位內部設立完整的內部監督體系，并行使以下職責：參加建設項目有關會議，自始至終對基建項目投資實行全過程監督；對建設單位負責人和財會人員在項目建設過程中執行政策、基本建設管理制度、財經紀律和法規情況進行監督；對建設項目財務會計資料的合理性、合法性進行審核和監督；監督引起建設項目預算變動的設計變更；監督建設項目的標底制訂和招投標執行；監督建設項目建設工程合同有關撥款、結算等財務條款的擬訂和執行；監督建設項目的概算、預算執行情況，對工程結算或竣工決算的初步審核；監督建設項目資金使用情況等等。

3.6 增強企業的抗風險能力

在市場競爭環境下，市場帶來發展機遇的同時也帶來了許多不可預知的風險，這就要求企業通過財務管理再造提高對環境的適應能力，增強其應變能力和抗風險能力。企業應成立財務環境研究中心對未來財務環境的變化做出預測，并制定相應的財務對策，同時企業應重視人力資源的開發、投資、激勵和保護；企業要提高產品的技術含量，重視無形資產的投資和保護，重視技術開發、設備更新、新產品試制，以獲得超額利潤。但需要注意的是在做出決策之前最好提前針對不同風險制訂一系列防范、保全和補償措施，對可能發生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準備，使企業在風險降臨時不致驚慌失措，束手無策。

總之，財務管理是企業管理的核心組成部分，涉及到企業的方方面面，財務管理水準的高低、力度的強弱、效果的優劣，直接影響到企業的市場競爭力和資本增值能力，關系到企業利潤的高低，關系到企業的生存和持續發展。在現代社會主義市場經濟體制下，企業管理必須以財務管理為中心，通過全員參與、齊心協力，努力做好財務管理工作，只有這樣，才能增加企業的競爭力，提高企業的綜合管理水平，最終不斷提高企業的經濟效益。

主要參考文獻

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[2]王化成 . 高級財務管理學 [M]. 北京：中國人民大學出版社， 2011.

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