三招續寫成功故事

常博逸 古梅龍

對于跨國公司來說，中國一直是個造就成功故事的地方。在1990-2010年的“黃金時代”，一些跨國公司可以獲得兩位數的增長率和高收益率。然而，現在似乎已變得不太可能了?？鐕驹谥袊洕咚侔l展期所采用的戰略和運營方式，已經不適用于當前變得更加復雜，更加成熟，更具競爭力的市場。跨國公司需要適應，甚至預測中國不斷變化的市場環境，以及新的結構性變化趨勢。

機遇仍在

現在，多數跨國公司仍然將中國市場視為其未來戰略發展的重點，對在中國的發展前景持有樂觀態度。

歐盟在華商會和羅蘭貝格管理咨詢公司共同進行的2012中國商業信心調查顯示，來自歐洲的74%的跨國公司認為，中國市場對企業的全球戰略發展越來越重要，只有3%的企業認為中國的重要性在下降。

當要求受訪者對未來兩年企業在中國的業務發展進行展望時，78%的人持樂觀態度，只有3%的人持消極態度。63%的受訪者稱，正考慮未來兩年在中國進行新一輪投資（圖1）。

挑戰更多

然而，當要求受訪者對收益率進行評估時，僅36%的人保持樂觀態度，16%的人持悲觀態度，48%的人認為發展前景尚不明朗（圖2）。這一數據表明：多數跨國公司已經認識到，隨著中國市場的日趨成熟復雜，以及中國新的宏觀經濟壓力逐漸顯現，今后，他們在中國還將會有發展機遇，但會面臨著更多挑戰，如中國國內發展放緩的壓力。

2008年金融危機和2011-2012主權債務危機后，明顯的經濟發展放緩暴露了中國在應對世界宏觀經濟沖擊方面的脆弱性。除了受短期外部沖擊之外，預計中國GDP增長會出現結構性放緩，并且無論如何都不會出現前20年平均10%的增長水平了。

中國勞動力成本和原材料、地產等價格的上升，也對跨國公司在中國的發展前景和戰略造成重大影響。中國政府為吸引跨國公司所制定實施的企業所得稅優惠政策的取消，也可能讓跨國公司的企業收益率受到影響。

中國客戶和消費者的要求越來越高，他們更加注重質量與服務，而且個性化需求也變得更加強烈（圖3）。

越來越具競爭力的中國本地企業使跨國公司在中國面臨更大的壓力。近年來，中國企業發展得更加強大，更加成熟，逐漸在國內占據著主導地位。其中一些企業正在發展成為全球性企業，不僅在中國國內，也在歐洲、美國和日本與跨國公司展開激烈競爭。在中國市場，出售國際性產品或國外品牌已經無法確保企業取得成功了。地方企業在與政府的關系、對客戶和消費者的了解方面占有絕對的優勢，而且在吸引優秀人才方面也同跨國公司展開了激烈的競爭。

這些結構性演變會對跨國公司的商業模式帶來重大影響，跨國公司在中國市場的“黃金時代”已經結束。

但是，“黃金時代”的結束并不意味著跨國公司在中國的成功故事的結束。事實上，這是一種機遇，跨國公司藉此可以發展新的商業模式、打入新市場，并建立更加有效、更加敏捷的管理體系，保持原有的競爭力和收益率，繼續書寫中國成功故事的新篇章。

續寫成功三招式

面對中國經濟走向成熟所帶來的挑戰，跨國公司不得不從提高收益，獲得市場份額轉向保持或增加利潤率?，F在，跨國公司應該采用下面三種招式，才能真的將這片龐大的市場變成自己未來發展的重要增長點。

第一招：節流

由于成熟市場的經濟發展放緩，在中國越來越多的跨國公司子公司面臨來自總部要求其削減成本的壓力，尤其是要求其減少銷售總務管理支出（SG&A）。

在中國，跨國公司的銷售總務管理支出約占收益的12%-15%，確實比地方企業7%-9%的比率要高（圖4）。許多中國企業的規模很小，而跨國公司在中國往往采用的是和其國內市場和成熟經濟體一樣的費用標準。跨國公司在福利（如離國津貼、假期、醫保等）、辦公用地租金（而本地企業通常擁有自己的房產）和專業服務方面的花費更多。

跨國公司的目標不應是將其SG&A降低到中國地方企業當前的平均水平，因為地方企業的SG&A之所以很低是因為其架構不完善，專業服務標準較低。而將SG&A降低到收益的9%-11%，即可使跨國公司縮小與地方競爭企業的差距，在保持架構有效性的同時提高收益率。

隨著成本削減程度的變化，企業會逐步采取應對措施，實現削減成本的目標。措施包括： 結構重組，促進部門組合并提高生產效率；優化運行，設計報告工具和管控模式；非員工成本削減，優化采購流程/非員工SG&A和技術應用； 員工成本削減，評估當前FTE（Full Time Employee，正式員工）并發布降低成本的建議等。

這些措施已有案例可查。2010年，一家在中國運營的葡萄酒與白酒跨國企業使原委托給第三方的采購工作實現了內包，從而降低了成本并提高了運營效率。該企業評估了其內部服務提供部門的采購績效，并重新確定了采購戰略和流程。最終決定采用內部流程并設立了內部采購團隊，成功實現節流計劃。

第二招：開源

新的擴張模式除削減成本舉措之外，可同時采用提高收益并增加其在中國市場份額的激勵舉措。既可以將重點放在戰略目標，設計新的發展模式實現長期發展，也可以將重點放在操作目標，優化當前的操作模式實現增值。

刺激盈收的戰略性舉措需要解決以下問題（圖5）。

重新確定品牌和產品組合：為滿足日益復雜的需求，我們應銷售更多的品牌組合嗎？我們應為中國市場提供更多產品或設計新產品嗎？

地域和渠道擴張：當前中國內陸地區發展迅速，如何獲得這一地區的消費者？如何吸引更多的消費者？如何將網絡和新技術整合到現有營銷和配送模式中？

外部增長戰略：收購中國本地企業，能為跨國公司提供多大的發展優勢？如何選擇合適的目標？

優化操作的具體措施則需要解決如下幾個問題。

客戶信息與鎖定目標：我明天的客戶是誰？今天如何與之取得聯系？如想為客戶提供針對性的服務，需要多了解其哪些需求？

配送管理：如何優化物流配送管理？如何優化配送鏈上不同部門的利潤份額？

銷售管理：如何優化銷售激勵體系？如何優化定價和產品組合，以使價值最大化？

這些問題也已在一些跨國公司的實踐中得到解決。一家全球領先的公共事業公司已成功打入亞洲市場，主要包括中國臺灣和香港市場，但在中國大陸卻僅有一家分支機構。該公司想抓住在中國的發展機遇，通過強有力的競爭性定位，快速推進其在中國的廢物處理業務，獲得更大的市場份額。該公司最終確定了幾個并購目標，并對其進行了嚴格評估。

為適應市場變化，某全球領先化妝品企業對多種渠道戰略進行了調整，進而需要對零售網絡進行優化并對銷售機構做出調整。為此，企業需要鼓勵經銷商支持這一新的渠道戰略并提高現場團隊的工作效率。該企業在關鍵渠道確定了500多家具有很大發展潛力的店面；同時也考慮了受價值鏈優化影響的客戶；參考行業平均回報率以及相關人員的推薦，對當前經銷商的投資回報率進行了評估。通過這些優化舉措，預計2013年的銷售額會有較大的提升。

第三招：雙軌戰略

在削減成本、刺激盈收之外，對跨國公司來說，還可以采取一種獨特的雙軌戰略，將跨國企業的優勢與地方企業的優勢結合起來，以求優勢最大化。根據具體情況和行業類型，雙軌策略可被應用于企業架構或企業品牌之中，同時幫助跨國公司實現收入增長與成本削減（圖6）。

這樣的雙軌戰略運用到企業架構中，即表現為地方合作伙伴與跨國公司中國分公司并存的合資企業。通過合資企業，跨國公司可以較低的價格大量出售產品，同時在與客戶和地方政府關系方面受益于“地方”企業的地位。

其他一些跨國公司則將雙軌戰略應用至品牌體系中， 將原有品牌作為進口的“高級”產品，對其進行營銷。同時建立地方品牌，在不降低或稀釋其原有品牌價值和形象的情況下贏得更多客戶。

例如，一家全球領先的制藥集團決定同一家中國制藥公司合作建立合資企業。合資企業分銷由中國合作伙伴生產的產品，以及一些該跨國集團全資子公司轉運的品牌產品。成立該合資企業的目的是抓住發展機遇，以較低的人力和架構成本，在客戶、產品以及銷售渠道方面進行深入滲透并擴大覆蓋范圍。

在中國市場日漸成熟的過程中，采用節流、開源、雙軌戰略三種招式，調整優化自己的運營方式，是跨國公司保持其在中國的發展動力，確保企業持續發展和盈利能力的有效措施。

實際上，跨國公司在中國市場面臨的上述機遇和挑戰，對于中國本土企業而言，同樣存在。當中國經濟從高速增長階段步入平穩增長階段，中國本土企業也到了應該調整企業發展策略的時候了?！八街?，可以攻玉”，上述三招式，也會有助于羽翼漸豐的中國企業的進一步發展和壯大。

常博逸：羅蘭貝格管理咨詢公司全球首席執行官，亞太區總裁

古梅龍：羅蘭貝格合伙人