極端需求主導 非同尋常創新

葛霄 Bettina Maisch 譚方

從創新的驅動力角度看，存在著兩類典型的創新模式：縱向創新和橫向創新。縱向創新是研究主導的創新，其特點是先確定一個特定的研究主題，在這個主題下深入研究，產生新思想、新理論、新技術，然后尋找它們的用武之地 。愛因斯坦發展 “相對論”理論，就是典型的縱向創新。橫向創新是需求主導的創新，其特點是先深入挖掘用戶需求，識別并銜接現有的最好的多項技術，并發展原創的集成或融合創新去快速滿足用戶需求。喬布斯開發個人電腦及蘋果系列產品，就是典型的橫向創新。

西門子中國研究院針對中國的創新環境并結合西門子全球的創新優勢，發展了需求主導、橫縱融合的創新體系，以系統地發展橫縱融合的顛覆性創新。橫縱融合的顛覆性創新從用戶需求，尤其是從新市場或中低端市場的極端用戶需求出發，通過集成或融合創新快速滿足用戶需求。同時，其集成的相關技術中的關鍵技術可以持續改進，并帶動其它相關技術持續改進，使得這項創新可以不斷縱向發展，不僅滿足初始新市場或中低端市場的用戶需求，也可以逐漸滿足主流市場的用戶需求，進而顛覆原來的主流技術和市場。

發展橫縱融合的顛覆性創新，系統地培養具有橫向創新觀念和技能的創新人才是關鍵。因為傳統的創新教育都是以縱向為主，創新者都接受過足夠多的縱向能力培養，所缺少的是橫向創新觀念和能力。

為此，西門子中國研究院發展了西門子i.DT（industrial DesignThinking in China）橫向創新法，致力于用中國海量和多樣化的用戶需求，來系統化地發展創新者的橫向創造力。

i.DT橫向創新法

i.DT橫向創新法，是由西門子中國研究院院長徐亞丁博士、創新高級顧問Gautam Bandyopadhyay博士，攜其創新培訓團隊提出并發展的一種創新法，其理論基礎是由美國斯坦福大學和IDEO（一家始創于美國加州的設計和創新咨詢公司）倡導的“設計思維”。設計思維推崇在與用戶建立同理心的基礎上了解用戶需求，以此為出發點來提供產品。設計思維因蘋果公司產品和服務的成功而廣受青睞。

i.DT橫向創新法在設計思維“從用戶需求出發”思想的基礎上，建立了系統的方法原則和應用。其獨特之處在于結合了工業化商業化的應用，以及中國市場、人才與歐美的差異化。

i.DT橫向創新法方法論主要包括方法原則和應用兩個部分。圖1是i.DT的基本方法原則的流程圖，共分為確定創新挑戰、需求分析、頭腦風暴、建立模型和測試反饋等五個步驟。以業務部門的商業目標為輸入端，輸出端為經過驗證的原型，該原型將會進入業務部門的創新路線。這是一個對潛在需求和創新想法多次探索發散和驗證收斂的過程。

相比于傳統研發，i.DT方法原則的特點如表1所示。

培訓創新思維

在西門子中國研究院里，作為i.DT載體的“天工館”是研發團隊展開研發項目的創新實驗室。每個研發團隊都有兩位創新教練進行基于真實科研項目的i.DT橫向創新思維培訓。培訓的目標一是為企業培養i.DT訓練有素的學員，二是為業務部門提供可供采納的產品創新路線。i.DT培訓模式的特點如表2所示，將提高創造力的方法化繁為簡、對創造力的應用能力舉一反三，最終達到將橫向創新法與縱向科技融匯貫通。舉一反三是研發人員有效地進行橫縱融和的創新的關鍵。在i.DT方法論中，每一個步驟和培訓方式都讓研發人員站在更好的起點、更系統、更簡單地進行舉一反三。

確定創新挑戰

一批新的i.DT學員往往帶著既定的業務目標來做創新，并會根據用戶“真要做的事”重新定義業務目標。比如，西門子研究院沈宏博士在“天工館”進行過一個項目課題：為中國市場研發出低于50歐元的尿檢儀器。傳統的研究方式中，研發人員一般會對尿檢儀器的材料與功能進行分析，尋求更便宜、更簡單的技術解決方案，如簡化尿液的采樣步驟、減少儀器用戶界面的功能。然而，面對許多“足夠便宜且足夠好”的中國國內競爭產品，用這樣從技術出發的縱向解決方案很難具有市場競爭力。而且“低于50歐元的尿檢儀器”能否滿足醫院和診所做其“真要做的事”也成疑問。

i.DT會在“確定創新挑戰”這一步中，通過形象化地建立項目涉及到的創新生態系統，使項目涉及到的利益相關方及相互之間的利益關系變得清晰可見；通過為項目的關鍵利益相關方建立其角色原型，學員站在角色原型的角度上思考問題，初步了解利益相關方“真要做的事”。對于“為中國市場研發出低于50歐元的尿檢儀”的課題，在供不應求的中低端市場，醫療人員“真要做的事”可能是“為小康家庭及小康家庭以下的病人提供快速并精準的尿檢體驗”。

“真要做的事”從根本上、從人的角度引導團隊對癥下藥。研發團隊往往不能立刻得到準確的“真要做的事”，團隊需要帶著對“真要做的事”的假設，經歷i.DT流程——對利益相關方進行深入的觀察采訪、進行頭腦風暴、建模、測試反饋，對（其他）利益相關方再次觀察采訪——通過對流程的反復迭代，團隊對各個利益相關方的需求的認識會不斷加深、甚至改變，最后找出“真要做的事”。基于“真要做的事” 能夠真正理解用戶需求，并通過綜合分析得到項目的創新機會點。

極端用戶需求分析

相比于一般的需求主導創新，西門子的i.DT需求分析的獨到之處主要有兩點，一是極端用戶，二是讓研發團隊而非營銷部門去做需求分析。

極端用戶

極端用戶概念來源于不同用戶對某產品的接受程度會有排斥和鐘愛的極端現象。研究極端用戶則會揭示未滿足的潛在需求，典型用戶并非沒有未滿足的潛在需求，但他們不會主動地意識到這些需求，這些需求在極端用戶身上更易于發現。研究極端用戶能夠讓研發團隊在短時間內高效地發掘出潛在需求。

i.DT極端用戶按使用頻率來分，可以是頻繁使用/不用/少用某一類產品的群體。按經驗來分，可以是“駭客”/“菜鳥”級別的用戶。從另一個維度上來說，極端用戶還可以是“非常規地”/“錯誤地”使用某類產品。極端用戶還可以是在同樣的需求背景下，用其他類別產品來滿足需求的群體（如對商店燈具和燈光進行研究的項目組，將一家“黑暗餐館”的消費者作為極端用戶進行了觀察采訪）。

在研究院孫帶領的樓宇控制系統項目——“讓樓宇說話”中，樓宇控制系統的典型用戶是樓宇管理者和控制室的工作人員。研發團隊跳出了“樓宇中央控制系統”的思維框架，著重觀察采訪了極端用戶：家庭用戶和辦公室白領一族。以樓宇的溫度控制為例，節能和環保是樓宇智能化的主流方向。然而，如圖2所示，該團隊觀察采訪的幾乎所有家庭用戶都表示，在炎炎夏日的時候，“寧愿多花點錢，也要開足空調保證舒適”。即使需要自付電費，家庭用戶都不關心節能，更不用說商用樓宇中的用戶了。該團隊還觀察到許多辦公室白領一族與樓宇智能系統“對著干”，用手擋住在陽光強烈時自動降下的窗簾，因為他們想要享受大好陽光！

需求具有不同層次，因此，想找到潛在需求并不容易。比如，圖2中白領一族的基本需求是“控制溫度”，這個并不難，但僅滿足這種基本需求的產品很難具有市場競爭力。進一層次的可用性需求——“方便地控制溫度”會排除一些可用性不高的產品。再進一層次，需求對于利益相關方的意義，是需求分析的目標，讓團隊站在更高的起點進行舉一反三。對于中國一、二線城市智能樓宇中的白領一族，他們能夠迅速地消化信息化時代的產品和服務、并普遍追求高回饋的工作和小資生活。所以，只有給“控制溫度”賦予了“高品質生活”的意義，才能滿足白領一族的真正潛在需求。“自由地調節身邊環境的舒適度”是該團隊發現的創新機會點和進行頭腦風暴的基礎。

讓研發團隊做需求分析

西門子的研發人員大多是碩博出身的某個技術領域的專家。不同于傳統理念中端坐在電腦前或實驗室中解決技術難題的方式，西門子技術專家需要直面終端用戶和其他利益相關方，置身其中了解他們背后的故事（而非定量的問卷調查）。這種跨學科地獲取信息和綜合分析信息的方式，使得需求不會作為提供技術產品的生硬輸入，而是研發人員跳出常規思維框架進行舉一反三的靈感源泉——達到從縱向思考到橫向思考。“研究院里的一支年輕的技術團隊，用3個月就超前超標完成了工作，而在成熟的市場部門需要一年 ！”這是一個i.DT典型案例中一位業務領導審核時所發表的感慨。

頭腦風暴

i.DT的頭腦風暴專為中國人的思維和合作方式量身打造。通過邀請其他專業領域的成員參與，用畫圖和建立簡易原型，用互動式講故事，不可發表否定性的意見，“只寫不說”（brainwriting）等等方式和規則，來鼓勵研發人員跳出常規思維框架，激發他們產生非同尋常的創新靈感和創新觸發點。許多理工科出身的研究員都比較內斂，并且往往沒有完美的想法就不會輕易出口。但大多數精彩的點子不是空穴來風，而是來自于人與人之間思維火花的碰撞。如何鼓勵學員大膽地表達出他們即使只有雛形的想法呢？以“互動式講故事”為例，教練會讓學員們分組，用各種方式互動，講述關于用戶需求的故事，從而營造出輕松的頭腦風暴氣氛，并通過故事激發想法。比如，在沈宏博士帶領的醫療領域相關的項目組，學員們就“如何為兒童患者提供有趣的醫療產品服務”這個創新機會點，用角色扮演的方法進行頭腦風暴。為了給一個點子找到更多的靈感，一名三十多歲的女研究員扮演成一名7歲的生病小女孩，表演在家中接受定期尿檢測試時，跟媽媽對話的情景。她后來回憶說：“我自己就是一個5歲兒子的媽媽，本來以為每天跟孩子在一起就很了解他在想什么，但沒想到真正投入地去扮演的時候，還是會給自己和大家帶來許多新的發現和靈感。”比如，在小女孩的世界里，媽媽每天哄著她做尿檢測試的家用醫療儀是古板而嚇人的。如果能將尿檢測試過程變成小女孩與芭比娃娃之間過家家般的“溝通對話”，讓她期待并享受這個過程，那是媽媽們求之不得的。

除了系統化地訓練學員用頭腦風暴規則和步驟來激發點子，i.DT教練會針對不同類型的項目和學員提供定制化的頭腦風暴方法和練習研討會。頭腦風暴最后的結果需要經過用戶需求、科技可行性、商業可持續性的驗證，得出非同尋常的想法。

建立模型和測試反饋

用戶需求、科技可行性、商業可持續性的驗證需要通過對技術和市場進行標桿調研（對同類產品和競爭對手進行調查分析）。此外，快速建模和測試用戶反饋也是驗證的重要部分。以i.DT的“四個月培訓模式”為例，培訓是以快速建模為架構、需求分析為基礎、頭腦風暴為媒介的。研發團隊每個月都有為了達成不同目標的建模任務，促使他們從不同角度對項目課題進行剖析。“關鍵功能原型和關鍵體驗原型” 是第一個建模目標，它要求團隊從項目中最關鍵的一兩個方面（如模塊間連接，或產品的可持續發展性）來展開研發；學員經過第一輪練習，常常會認定某個解決方案，看不到項目中的其他機遇。而第二個建模目標“黑馬原型”讓他們把已有的想法放在一邊，針對項目中未觸及的關鍵方面，產生“有低成功率風險”的顛覆性創新原型；前兩個建模目標是項目的探索發散階段，而在后兩個項目目標“系統原型”和“功能原型”中，學員會綜合考慮人、科技和市場等相關因素，收斂篩選出顛覆性創新（如圖3）。

針對每個建模目標，學員都要展開圖1中顯示的i.DT橫向創新流程，即確定創新挑戰、需求分析、頭腦風暴、快速建模和測試反饋。通過每個目標階段的反復迭代過程快速產生非同尋常的創新。

建模架構的目的有兩個，一是督促學員形象且具體地與利益相關方測試反饋創新想法、以防紙上談兵。二是經過階段性建模目標的細化，使學員面對任何一個復雜的項目時都可以系統性地將其化繁為簡。圖4所示的“讓樓宇說話”項目通過四個月四個建模階段的項目研發，每個月都根據一個建模目標經歷一次i.DT流程：從極端用戶挖掘需求、產生想法、建立原型、測試反饋，迭代四個月后，最終獲得經過驗證的原型。在這個過程中，學員們能夠快速積累項目知識、吸取錯誤經驗，進而高效地選擇出需要深入研發的顛覆性創新。

在i.DT中，建模主要不是用來直接驗證技術上的可行性，而是用來更好地溝通想法、激發思考、獲得反饋的重要工具。在Mattias Lampe博士和喻丹博士帶領的這個團隊中，相比至少需要一個星期的軟件編程和電子元器件組裝，用一個小時就可以搭建好的紙模幫助學員們具體化他們的想法、與系統集成商測試獲得及時并且關鍵的反饋，使他們能夠快速改進創新想法。

測試反饋不僅僅是對用戶需求的驗證，也是驗證科技可行性、商業可持續性的工具。i.DT督促學員以“非同尋常”和“不輕易被復制”為驗證宗旨，從而產生具有市場競爭力的產品原型，這需要向管理層獲得戰略意見反饋，從市場業務部門獲得商業實施經驗，還要求管理層的大力支持和與業務部門的緊密合作，而i.DT的培訓系統則提供了這樣一個理想的橫縱融合的創新平臺，讓具有顛覆性潛力的創新想法不只是停留在專利的階段，而且能夠走入企業業務發展的藍圖中，成為真正走進市場的創新。

我們前面提到“讓樓宇說話”的項目中，研發團隊通過挖掘極端用戶的需求，基于需求分析產生的創新機會點——即“自由地調節身邊環境的舒適度”，該研發團隊經過i.DT的培訓，最后提出了創新產品理念：為樓宇用戶提供個性化智能控制。在安裝了西門子智能樓宇系統的智能辦公大樓中，室內空間被系統合理地分割成許多子空間。白領一族可以在手機上隨心所欲地對周身的溫度、燈光亮度、甚至健康指數等參數進行個性化設置，系統會根據樓宇中各個用戶的位置和偏好對他們所在子空間的環境進行智能控制，使得用戶可以自在地“與樓宇對話”、舒適地辦公。

如圖5所示，該創新結果顛覆了第一代的個性化控制（即控制面板手動調節）和第二代的中心化的智能控制。通過橫縱融合，該團隊深入研究、找到了縱向科技提升點——在西門子樓宇管理平臺上，通過西門子能源精確分配技術、室內定位技術等等，不僅滿足了極端用戶的潛在需求——給予樓宇普通用戶自由調節舒適度的控制權，而且實現了其他利益相關方（政府、樓宇業主等）對節能的需求——在現有的智能樓宇控制系統上再節省15%的能源。這是i.DT橫向創新法的創新成果。

創新已經改變了世界，同時，創新本身在不斷改變。西門子中國研究院針對中國創新環境所發展的“需求主導、橫縱融合”的創新模式以及西門子i.DT橫向創新法已經初見成效。目前研究院已經發展到380人，提交近1200項發明報告，對西門子中國和全球的業務產生了顯著影響。i.DT橫向創新法已培訓三個批次12個 項目近百名研發人員，提出多項非同尋常的創新并培養了一批具有橫縱融合思維的創新領軍人物。

本文責任編輯：羅茜文