創(chuàng)新變陣

孫黎 權(quán)靜

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)變革，一方面經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已經(jīng)徘徊于7.5%左右，出口增長(zhǎng)也大幅下滑；另一方面，消費(fèi)者的需求也正在發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，由重視性價(jià)比轉(zhuǎn)向重視品質(zhì)、品牌、品位和個(gè)性化，而技術(shù)變革的速度尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)變革的速度卻沒有絲毫的放慢。這使得中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比以往任何時(shí)候都更為復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變得空前激烈和難以掌控。全國(guó)工商聯(lián)經(jīng)濟(jì)部發(fā)布的《2013年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)調(diào)研分析報(bào)告》顯示，民企500強(qiáng)的利潤(rùn)總額于2008年金融危機(jī)之后首次下降，企業(yè)虧損面擴(kuò)大，首次出現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)低于總稅負(fù)的情況。

在這樣的大環(huán)境下，許多中國(guó)企業(yè)將面臨各種挑戰(zhàn)和進(jìn)退兩難的困境。一方面，高增長(zhǎng)時(shí)代形成的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，使企業(yè)不敢或不能大膽抓住經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的機(jī)遇；另一方面，當(dāng)企業(yè)下決心進(jìn)行轉(zhuǎn)型或創(chuàng)新時(shí)，面對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方向或發(fā)展路徑，又會(huì)變得無(wú)所適從，從而錯(cuò)過真正的創(chuàng)新機(jī)遇。這種例子比比皆是：索尼憑借其龐大的音樂貯備和電子科技實(shí)力稱雄隨身聽市場(chǎng)30多年，卻讓蘋果在數(shù)字音樂時(shí)代通過iPod秒殺；黑莓在智能手機(jī)領(lǐng)域有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，卻在智能手機(jī)真正大爆發(fā)時(shí)被蘋果瞬間超越；諾基亞在功能手機(jī)時(shí)代曾經(jīng)有過超越摩托羅拉的輝煌歷史，但在智能機(jī)時(shí)代卻一錯(cuò)再錯(cuò)，最后只能委身他人……

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：活化組織的創(chuàng)新精神

面對(duì)這種深刻變革帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要進(jìn)行創(chuàng)新“變陣”，變陣的核心在于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家精神，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破。

企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，又稱公司創(chuàng)業(yè)（Corporate Entrepreneurship），包括持續(xù)創(chuàng)新、組織復(fù)興、戰(zhàn)略更新和業(yè)務(wù)范圍的重新定位等四大類活動(dòng)，這些活動(dòng)又與一些具體的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、組織變革、兼并重組等具體項(xiàng)目聯(lián)系在一起。360的周鴻就積極倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在360員工入職培訓(xùn)上他說：“創(chuàng)業(yè)其實(shí)是一種精神，是一種心態(tài)。創(chuàng)業(yè)有很多種形式，不是只有自己辦公司、自己當(dāng)老板才叫做創(chuàng)業(yè)。今天，360還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，不是一個(gè)大公司，更不是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，我們就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。我們內(nèi)部有很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我希望加入進(jìn)來的各位成為合格的創(chuàng)業(yè)者，和公司一起創(chuàng)業(yè)。”

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與個(gè)人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)不同的是：個(gè)人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資源有限，但船小好掉頭；公司創(chuàng)業(yè)則資源充足（例如黑莓即使大幅裁員、轉(zhuǎn)手，現(xiàn)金儲(chǔ)備仍高達(dá)24億美元）。但是如果公司創(chuàng)業(yè)只有一個(gè)方向、一個(gè)項(xiàng)目，一旦創(chuàng)新方向選擇錯(cuò)誤或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不行，就可能給公司帶來巨大損失，甚至讓公司失去創(chuàng)新機(jī)遇，喪失競(jìng)爭(zhēng)地位。同時(shí)，如果多邊下注，則又可能面臨戰(zhàn)線過長(zhǎng)、資源不足，每個(gè)項(xiàng)目都得不到有效發(fā)展的困境。因此，為了在急劇變化而又充滿機(jī)遇的市場(chǎng)上既不喪失創(chuàng)新機(jī)會(huì)，又能降低創(chuàng)新成本和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，我們引入期權(quán)的概念，將公司多元化的創(chuàng)新活動(dòng)看作是提高未來期權(quán)價(jià)值的戰(zhàn)略行為。

創(chuàng)新變陣

期權(quán)是一種對(duì)未來的投資。購(gòu)買期權(quán)的公司只要投入小部分資金與資源，就可以獲得一種權(quán)力：在未來的某一個(gè)時(shí)點(diǎn)，以約定的條款，來追加或者放棄對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的投資，從而降低現(xiàn)在投資或放棄某個(gè)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。我們可以將公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)視為公司對(duì)未來創(chuàng)新方向和路徑的期權(quán)。公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)既可以是公司內(nèi)部創(chuàng)建了一個(gè)實(shí)體或小組，專門用來開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新應(yīng)用或新市場(chǎng)，也可以是進(jìn)行對(duì)外戰(zhàn)略聯(lián)盟與購(gòu)并。

利用期權(quán)的概念來管理公司內(nèi)部的創(chuàng)新，就可以使企業(yè)抓住公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中向上的機(jī)會(huì)，限制向下的損失。如果公司同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，每一種活動(dòng)都有不同的手段與目的，就可以構(gòu)成創(chuàng)新期權(quán)的資產(chǎn)組合。通過未來增加投入、退出、購(gòu)并等方式，靈活地調(diào)試這個(gè)創(chuàng)新組合，企業(yè)可以更好地應(yīng)對(duì)未來的各種不確定性。例如，為了復(fù)興雅虎，雅虎的新CEO 梅耶（Mayer）在一年內(nèi)啟動(dòng)了十九個(gè)公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，包括會(huì)議電話、電子商務(wù)、移動(dòng)應(yīng)用、社交網(wǎng)絡(luò)、多媒體等等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，這些組織學(xué)習(xí)和探索的活動(dòng)會(huì)提高企業(yè)的生存能力和績(jī)效，使組織適應(yīng)新技術(shù)、新環(huán)境的變化。

通過期權(quán)的方式進(jìn)行創(chuàng)新變陣，需要遵循以下方法。

首先，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，激勵(lì)內(nèi)部員工尤其是邊緣人物進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。同時(shí)，廣泛搜尋可能的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，建立非正式的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目池或創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（如沙龍、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等）

其次，一旦有人愿意進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司可以根據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)做一些小規(guī)模的投資或支持。例如給予創(chuàng)業(yè)者信息、場(chǎng)地設(shè)施、技術(shù)咨詢、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、少量啟動(dòng)資金等，也可以組織小規(guī)模的項(xiàng)目小組。這樣，公司在看不清項(xiàng)目未來前景時(shí)，既獲得了在未來繼續(xù)投資的入場(chǎng)券，又不需要馬上投入大量資源。例如三星、華為將安卓手機(jī)作為主戰(zhàn)場(chǎng)，但也投資微軟、Foxfire小眾平臺(tái)的產(chǎn)品，甚至研發(fā)自己的手機(jī)平臺(tái)與操作系統(tǒng)。

最后，隨著時(shí)間的推移和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)要重新審視單個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和項(xiàng)目組合的價(jià)值。不僅要重視創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的直接現(xiàn)金流，更要注重創(chuàng)新期權(quán)價(jià)值的增長(zhǎng)性，即更多的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)會(huì)。

風(fēng)險(xiǎn)投資公司對(duì)投資項(xiàng)目的“里程碑”式管理模式值得大型企業(yè)在創(chuàng)新變陣中認(rèn)真學(xué)習(xí)。風(fēng)險(xiǎn)投資公司會(huì)根據(jù)特定市場(chǎng)為初創(chuàng)公司設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵的里程碑。當(dāng)這些初創(chuàng)企業(yè)達(dá)到某個(gè)里程碑時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司才開始投入，然后繼續(xù)觀察。當(dāng)達(dá)到下一個(gè)里程碑時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司就會(huì)考慮繼續(xù)投入，最后，當(dāng)這些初創(chuàng)公司達(dá)到某個(gè)里程碑時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司就會(huì)考慮收獲并退出。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)也可以設(shè)定相應(yīng)的里程碑：如果達(dá)到目標(biāo)，就進(jìn)一步投入，以獲得新業(yè)務(wù)或組織重生的機(jī)會(huì)；如果市場(chǎng)或者環(huán)境形勢(shì)發(fā)生變化，出現(xiàn)了不利于公司的情況，公司也可以放棄創(chuàng)新期權(quán)，退出、變現(xiàn)公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。放棄創(chuàng)新期權(quán)可能是創(chuàng)新變陣的關(guān)鍵，因?yàn)楣究梢钥刂撇焕娘L(fēng)險(xiǎn)，并快速轉(zhuǎn)移資源。

為了提升創(chuàng)新期權(quán)的價(jià)值，公司還可以利用資源優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，形成多個(gè)“變陣”的機(jī)會(huì)組合。管理人員可以監(jiān)控不同項(xiàng)目的里程碑，尋找辦法來影響那些決定期權(quán)價(jià)值和最終結(jié)果的核心變量。這樣，公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)就可以形成期權(quán)的組合，通過靈活地增加或降低投資，有選擇地進(jìn)行后續(xù)決策的分析。圖2描繪了期權(quán)視角下公司的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

變陣就是提升期權(quán)的總價(jià)值

把公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)看作期權(quán)組合，體現(xiàn)了大中型企業(yè)相對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)可以看作是零和游戲，一旦項(xiàng)目失敗，公司就可能消亡，因?yàn)槎鄶?shù)初創(chuàng)企業(yè)沒有足夠的資源分散投資于多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。然而，大中型企業(yè)可以像專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司制定投資決策一樣，創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目投資組合，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新，提升創(chuàng)新期權(quán)的組合價(jià)值。公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的總價(jià)值由三部分組成。一是公司所有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值，這個(gè)值可能是正的，也可能是負(fù)的，取決于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目過去到現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。二是公司所有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的內(nèi)在期權(quán)價(jià)值，主要取決于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目未來的發(fā)展空間和盈利預(yù)期。三是公司所有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的協(xié)同效應(yīng)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值多數(shù)情況下為正，是一個(gè)可以通過項(xiàng)目監(jiān)管者調(diào)控的變量，例如將兩個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行組合或資源、成果分享。例如360在安全衛(wèi)士成功的基礎(chǔ)上，不斷在公司內(nèi)部進(jìn)行各種創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，形成360殺毒、手機(jī)衛(wèi)士、手機(jī)助手、瀏覽器、搜索等多個(gè)項(xiàng)目，形成多項(xiàng)目創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司創(chuàng)業(yè)總價(jià)值大于單個(gè)項(xiàng)目之和。

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之間的協(xié)同效應(yīng)不僅體現(xiàn)在相關(guān)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上，還體現(xiàn)在多元化業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上，甚至還會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新與公司組織或流程創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)上。例如小米在主營(yíng)手機(jī)的同時(shí)，在2012年底收購(gòu)多看，多看研發(fā)過一款“多看閱讀”的中文電子書操作系統(tǒng)。收購(gòu)后不久，小米就利用多看的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了小米盒子，進(jìn)軍智能電視系統(tǒng)。顯然，小米盒子是一個(gè)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但它又與小米的其他項(xiàng)目形成組合，例如與米聊、米聯(lián)等形成協(xié)同。這個(gè)案例中包含了組織創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)。

創(chuàng)新變陣能提高企業(yè)績(jī)效嗎？

通過期權(quán)組合變化的方法來進(jìn)行創(chuàng)新變陣，企業(yè)是否可能在短期內(nèi)亂了陣腳？有這個(gè)可能性。但創(chuàng)新期權(quán)強(qiáng)調(diào)的是在不確定性環(huán)境下的長(zhǎng)期價(jià)值。企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性越高，遵循期權(quán)組合進(jìn)行創(chuàng)新變陣的增長(zhǎng)潛力也越高。

從創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目期權(quán)組合對(duì)創(chuàng)新的影響上看，并不是每一個(gè)公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會(huì)帶來創(chuàng)新，但多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的組合可以形成互補(bǔ)的創(chuàng)新協(xié)同效應(yīng)，在組織內(nèi)部形成你追我趕的創(chuàng)業(yè)文化，使業(yè)務(wù)層面發(fā)展出新的適應(yīng)能力和轉(zhuǎn)型能力。其內(nèi)在機(jī)制是：1、公司的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠協(xié)同公司的其他項(xiàng)目，共享創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)或價(jià)值鏈；2、各種創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以提供互補(bǔ)的創(chuàng)新資源；3、公司的各創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以搭建平臺(tái)，促進(jìn)建立相近的標(biāo)準(zhǔn)或基礎(chǔ)設(shè)施；4、公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了動(dòng)力；5、一項(xiàng)公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的成功可以降低其他公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

從投資回報(bào)看，企業(yè)通過不同的職能和流程來積累公司創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，可以調(diào)動(dòng)不同的能力，加速創(chuàng)新資源的協(xié)同，從而提升投資回報(bào)。短期看，它們對(duì)于企業(yè)的價(jià)值可能并不很清楚。然而，當(dāng)它們被執(zhí)行后，企業(yè)將會(huì)對(duì)這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的最終價(jià)值擁有更準(zhǔn)確的預(yù)期。

例如，聯(lián)想在2002年開始其手機(jī)業(yè)務(wù)，此業(yè)務(wù)在制造流程、出貨速度、價(jià)值鏈管理、營(yíng)銷定位等方面都與聯(lián)想傳統(tǒng)的電腦業(yè)務(wù)大相徑庭。因而在初始階段，業(yè)務(wù)績(jī)效平平。2008年聯(lián)想以1億美元的價(jià)格把手機(jī)業(yè)務(wù)賣給了私募投資者。但在柳傳志的力保下，又在2009年以2億美元的價(jià)格購(gòu)回了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。四年過后，聯(lián)想的家庭移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部門的收入年增長(zhǎng)105%， 售出的手機(jī)比電腦還要多。到今天，聯(lián)想在智能手機(jī)上創(chuàng)新“變陣”的協(xié)同效應(yīng)才體現(xiàn)出來。

總之，從長(zhǎng)期來看，公司多項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)活動(dòng)增大項(xiàng)目差異性，如果處理得當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)，能夠產(chǎn)生高于一般創(chuàng)新回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越是不確定，創(chuàng)新期權(quán)組合的優(yōu)勢(shì)就越大，企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新變陣就越有必要。

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)之談

中國(guó)的很多公司已經(jīng)開始嘗試開展多種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，總結(jié)一些他們的經(jīng)驗(yàn)。

第一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)注重長(zhǎng)期效果，而非短期績(jī)效。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)活動(dòng)往往產(chǎn)生非直接、非預(yù)期的結(jié)果，這是最初無(wú)法預(yù)料的。例如周鴻在微博上總結(jié)：“創(chuàng)業(yè)至少需要9年：3年摸索，3年深抓，3年爆發(fā)增長(zhǎng)。”人人網(wǎng)的陳一舟則感悟到：“投入要堅(jiān)決。上市公司上新項(xiàng)目，其實(shí)非常難，要頂?shù)米∮系膲毫ΑＸ愖羲拐f，要成功，必須能忍受長(zhǎng)時(shí)間不被市場(chǎng)看好。這點(diǎn)上，我們做得遠(yuǎn)不夠徹底。寂寞倒也寂寞，但顯然寂寞的還不夠。”

第二，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有人才、業(yè)務(wù)架構(gòu)上的儲(chǔ)備，為“變陣”打下基礎(chǔ)。陳一舟提出：“能否抓住新業(yè)務(wù)的機(jī)遇，要提前做思想上的準(zhǔn)備。我們?cè)?007年，就在琢磨社交商務(wù)，社交游戲，及其它能借助社交騰飛的商業(yè)機(jī)會(huì)。要打兔子，必須第一個(gè)等著，槍上膛，兔子剛露出耳朵上的毛，就開槍。”另外，“必須有合適的帶頭人。糯米這件事，我們運(yùn)氣好，找到了沈博陽(yáng)。我們從谷歌挖他過來時(shí)，還沒想到做糯米。他原來管幾個(gè)人，現(xiàn)在管2000人，進(jìn)步非常快。2011年人人上市后，我找過柳傳志，請(qǐng)教他如何做新業(yè)務(wù)。他說必須先找到合適的業(yè)務(wù)帶頭人。他說得太對(duì)了。”

第三，要在公司建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部程序，孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。例如專做空氣源熱泵生產(chǎn)銷售的芬尼克茲就在公司內(nèi)部倡導(dǎo)裂變式創(chuàng)業(yè)，開展“如果我是總經(jīng)理”等競(jìng)賽活動(dòng)（如圖3）。

第四，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有內(nèi)部協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，但也可能有分歧與挖角，這就需要避開內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的雷區(qū)。前風(fēng)車網(wǎng)CEO陳曉峰自述：“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部合作是關(guān)鍵，也是最難的地方。當(dāng)老板把這個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)成員介紹給各個(gè)平行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人時(shí)，這些負(fù)責(zé)人通常都會(huì)挖心掏肺地表達(dá)：‘歡迎過來一起搶占互聯(lián)網(wǎng)的制高點(diǎn)，咱兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實(shí)，這個(gè)話不是說給你的，是說給老板聽的。等到具體合作的階段，他們又往往會(huì)這樣表述：‘這個(gè)事情不是我們的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、‘你們需要提前準(zhǔn)備全年的計(jì)劃，其中和我們相關(guān)的，需要老板審批、‘我們產(chǎn)品也想支持，不過人手不夠、‘我們支持沒有問題，但是需要和項(xiàng)目經(jīng)理商量排期，并且和產(chǎn)品確認(rèn)需求……所以，在許多公司都是高管直接抓創(chuàng)新項(xiàng)目的前期孵化和資源的協(xié)調(diào)。如果不行，可以一開始就把這些資源溝通好：系統(tǒng)和技術(shù)層面需要哪些支持、廣告資源每個(gè)季度提供多少等價(jià)位、BD需要做好哪些支持……開始就小人到底，然后才能和氣共事。”陳曉峰認(rèn)為，要協(xié)調(diào)好資源，獲得公司的長(zhǎng)期投入，項(xiàng)目公司的經(jīng)理還要與CEO做好積極的溝通。

在發(fā)揮內(nèi)部的協(xié)同作用時(shí)，還要注意技術(shù)的共享，例如蔣煒航在網(wǎng)易內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“有道云”時(shí)，就充分利用了原來做搜索時(shí)積累的大數(shù)據(jù)技術(shù)，用大數(shù)據(jù)技術(shù)做出了各種功能上的亮點(diǎn)，例如支持多達(dá) 20個(gè)歷史版本、智能標(biāo)簽等。

第五，母公司要為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目充分放權(quán)。例如8月，百度以1.6億美金戰(zhàn)略投資人人公司旗下的糯米網(wǎng)，占股59%。陳一舟認(rèn)為：“和百度合作，調(diào)動(dòng)更多更大的資源來做糯米，讓糯米更獨(dú)立，保持創(chuàng)業(yè)公司的基因，糯米會(huì)比我們自己做的未來價(jià)值大100倍。”分拆上市或者轉(zhuǎn)賣是許多母公司進(jìn)一步行使期權(quán)，讓創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化的方式。給項(xiàng)目公司充分放權(quán)，甚至最終獨(dú)立，是“變陣”的運(yùn)營(yíng)之道。

孫黎：堪薩斯密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授

權(quán)靜：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院講師

本文責(zé)任編輯：張春燕