新東方的管理升級

陳向東

新東方是目前中國最大的綜合性教育集團，也是全球最大的教育上市集團，是行業的領導者。自1993年創辦以來，新東方累計培訓的學員超過1600萬，2013財年的集團收入超過60億人民幣，全國有57所學校，培訓從最初的出國英語培訓，拓展到以為4到25歲人群提供培訓為核心，擁有短期培訓系統、基礎教育系統、教育研發系統、出國咨詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平臺。

成功者需自我革命

創業近20年里，新東方取得了持續成功，究其原因是天時地利人和。

首先，天時：得益于小平南巡后中國改革開放大發展的歷史性機遇，這包括社會上普遍存在的創業激情、創業機會、出國潮以及逐漸變好的企業生存環境等；其次，地利：新東方創辦初期，以留學英語培訓為核心業務，而新東方的創業地點位于中關村，在北大清華邊上，因此有中國最優質的留學生生源，也有中國最好的師資力量；第三，人和：新東方創始人俞敏洪原是北大教師，在學生中有號召力，而且他聚攏了一批優秀教師，這些老師都很有魅力。俞敏洪最初就是想辦學掙點錢出國，但是有了一點錢之后，他內心希望幫助人、影響人以及做點有意義事情的愿望，驅使他不斷調整自己的方向、目標和行為模式，把事業越做越大。今天來看，這實際上就是企業家精神。

企業家精神中有一個非常重要的要素就是創新，而新東方最初的創新就是對留學考試培訓進行專業化模塊化分工：例如，當時GRE考試分四個部分，語文、數學、邏輯與寫作，其他培訓機構都是一個老師講全部四部分，新東方則是四部分分別由三位老師講。這樣，新東方的老師往往在他的授課領域，對學習或考試方法總結得更深入，更精辟，從而吸引了很多學生。當然新東方還在其他許多培訓細節上進行了持續創新，在激勵機制特別是教師薪酬激勵機制方面進行了變革，從而使新東方早期的出國培訓業務得到快速發展。

在快速發展中，新東方將市場區域由北京擴展到全國各省市，還在加拿大等國家開設了學校；同時新東方的業務內涵也發生了根本變化，從單一出國外語培訓為主轉變為相關多元化的教育培訓業務體系，而且不同的業務單元都有相對獨立的子品牌或公司，例如泡泡少兒英語、優能中學教育、滿天星早教、前途出國留學咨詢公司、大愚文化出版公司、邁格森國際教育等等品牌和業務。

2004年，老虎基金因看好教育培訓產業而投資新東方。2006年，新東方在美國紐交所上市。上市之后的幾年，新東方每年以30%左右的速度增長。盡管在一些細分領域，有一些同業做得很好，但新東方無論是從體量還是品牌，都始終是民營教育培訓行業名副其實的領頭羊。

然而，成功往往是成功者的枷鎖。一個企業昨日成功的因素可能成為今日的羈絆。一個企業今日面臨的挑戰可能與昨日全然不同。這些大道理誰都懂，直到2010年我被任命為新東方執行總裁時，我才能夠更加真切地體會到這句話的涵義。

當時，新東方已經是創業成功的典范，也是行業標桿。但新東方卻面臨自創業以來最嚴峻的挑戰。

第一，組織協同能力的挑戰。隨著組織日漸龐大，個人英雄主義的文化成為組織整體能力的障礙。

第二，學習能力的挑戰。新東方作為行業龍頭，始終是被學習、被模仿、被追趕的對象，而能否向同業學習、能否跨界學習，這種學習能力、學習心態的轉變并不容易。

第三，執行力的挑戰。新東方不缺乏創意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的執行。

第四，移動互聯時代的挑戰。能否擊中信息技術時代學習者的痛點，決定新東方的未來。

第五，服務的挑戰?？蛻趔w驗應該達到超越期待的程度，這一點新東方有距離。

這些挑戰每一個看起來似乎都不要命，但加總在一起，新東方完全有可能停滯不前。

以上挑戰中，組織協同能力的挑戰是最迫切需要解決的。這與新東方早期成長過程中個人英雄主義的文化密不可分。舉個例子說，2002年，我懷揣總部給的30萬資金單身赴武漢，租地方、招人、招生，大干快上，第一個完整財年營收4000萬，利潤1500萬，武漢馬上就成為標桿學校。新東方早期就是這樣通過充分發揮個人能力，獲得了組織的快速成長。

但這樣充滿個人英雄主義色彩的成長過程讓新東方形成了“強諸侯弱總部”的格局。當時集團對各地學校的管控基本上僅限于財務管控，地方學校擁有較大的權限。

我們不完全統計了一下，2010年整個集團的課程產品有7萬多種。新東方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自請人設計，所以實際上又不一樣。我們曾跟媒體開玩笑，曾有競爭對手想山寨我們，結果到各地一跑，意外發現各地LOGO很相似但各有不同，以為這是新東方的商業策略。僅僅那么多的LOGO設計，就是多大的資源浪費？LOGO不同背后的各自為戰，又造成多大的整體低效？

我曾經去某個學?？疾煺{研。我發現這個學校的前臺大廳，左邊是新東方泡泡少兒英語的前臺，中間是新東方傳統的托福大班等業務的前臺，右邊是新東方前途出國留學公司的前臺接待，一共3位工作人員。我在那里待了30分鐘，報名的學員并不是很多。從這些細節可以看到，集團各個機構都要下面機構有“對接”，分支機構“五臟俱全”導致新東方整體的人員嚴重膨脹。

2006年在美國紐交所上市以后，新東方財務、人力資源、市場營銷的職能模塊開始進行系統構建，可是由于各地學校校長負責制的慣性，職能部門的管控能力、業務條線的向下管理能力都很弱。

所以，新東方最急迫的挑戰來自于快速發展過程中，管理怎么能夠跟上發展速度。新東方發展和管理的矛盾到了必須深度調整、自我革命的時候。2010年，新東方開始了全面管理轉型升級的歷程。

轉型目標：組織協同

新東方管理轉型的核心目標在于打造組織協同能力，形成集團化平臺化的競爭力。具體來說，分為四個方面：

第一、條塊改革，以條為主，條塊并重。

從之前“以塊為主，以條為輔”的管理模式，轉換到“以條為主，條塊并重”的管理模式?！皦K”就是學校或公司，“條”是指業務線和職能線。這種轉變需要新東方從水平管理轉換到矩陣管理，從上下分割轉換為上下貫通，從下面擔當負責轉換到上下共同擔當負責。

第二、從財務管控轉變為戰略管控，強化市場洞察。從財務管控管理轉向戰略運營管控管理。要強化市場洞察、市場調研、市場分析、市場預測等等，從自發性增長轉換到可規劃的增長。在預算管理上，從一年目標轉換為長期、中期、短期目標并重，從年度高層管理干部會議轉換到三年規劃、一年計劃、季度分析、月度研討。

第三、全國資源整合，全面業務優化。集合集團各方面的資源，整合全國各地的資源，集中優勢發展核心業務，通過協同效應發展新業務，實現業務之間的優化組合，提高工作效率，提高人工效益。

第四、發力“四化”，也就是流程化、標準化、信息化和系統化，以此來建立親密客戶關系，改善客戶體驗，提升客戶的滿意度和忠誠度。

XDF.cn：小切口啟動大變革

2010年，我剛被任命為新東方執行總裁時，著手抓的第一件事是推出新版的新東方官網。之前，新東方集團官網基本只是起到展示的作用，各地分校還有自己的網站，常常令顧客很困惑。表面上看，這只是新東方網站的再造，但我們的目標是切入和引領新東方的變革：整合集團的力量，將網站打造成包括在線購課、資源和資訊分享、互動交流、終身學習服務管理的一站式服務互動平臺，與線下培訓網絡形成無縫對接，讓學員有一個新東方的“網上之家”。

一方面，XDF.cn是加強集團的互聯網戰略；另一方面，要讓網站好用，擊中消費者痛點，就要在全集團范圍做大量的整合，進行流程化、標準化、信息化和系統化的工作。

XDF.cn的再造工程被命名為“春蕾”計劃。如同我在動員會上所強調，“春蕾計劃”表面是一個計劃，背后是一次梳理；表面是一個計劃，背后是一個變化；表面是一個計劃，背后是一個共識；表面是一個計劃，背后是一個整合；表面是一個計劃，背后是一個聚和；表面是一個計劃，背后是一場真正的管理變革。

“春蕾計劃”經過業務和相關部門200多人的大規模討論碰撞后誕生；網站背后是全面的課程梳理，把7萬多門課程梳理削減到6996門；建立集團客服中心；重資加強IT力量；組建流程小組，推動網站背后各個參與方、項目執行部門、市場部、營銷部、IT部門進行協同合作。

對于為期100天的“春蕾計劃”，我自己也深度參與。除了親自分解落實計劃，還要實時裁決爭議，所以有時候一天開四個會。而且，為了配合新網站的上線，新東方放棄了已經用了十幾年的VI，重新設計了更簡潔有力的VI——這也表明了新東方集團整合管理升級的決心。

XDF.cn上線后，國際排名從20，000左右上升到2000以內，在線交易額有6個億人民幣。目前，XDF.cn在持續的改進甚至自我顛覆之中，未來肯定還要走向移動互聯。

流程化：把珍珠串成項鏈

XDF.cn的持續進化以及整個集團的協同打造，關鍵在于“流程化、標準化、信息化、系統化”的落地。

新東方的流程化，用一個比喻來說，就是把珍珠串成珍珠項鏈：顧客要的是漂亮的珍珠項鏈；而新東方在創業過程中形成了很多部門，每一個部門都可以創造出客戶價值，都能夠生產出一顆顆的珍珠，每一個部門也都希望自己的部門效益最大化，這就像珍珠在一個平面上滾動碰撞，相互磨損消耗。流程改造的功能就在于把一顆顆珍珠串成項鏈，實現客戶價值最大化。

推進流程化，有幾個關鍵點一定要做好。對于高管，達成共識最為重要。我們采用一起學習，去長江商學院、沃頓商學院培訓等等多種方式來共同深化認知。在推進中，各學校校長和子公司總裁是關鍵。如果總部出臺的具體措施，能夠幫助各學校和子公司解決其業務痛點，提升其業績，就能獲得校長們的響應和實施。此外，流程落地也需要KPI來引導。對于團隊協作的考核，不同崗位KPI占比20%-50%不等。而在考評方式上也會進行設計，例如，集團總部的人，會由不同區域的校長來打分；而校長，也會有集團總部的相關人員給他打分。

經過幾年的努力，新東方從高管到員工，流程意識都有了快速的提高。

這幾年新東方經歷了大小幾千個流程改造。以產品設計為例，目前已經形成了較完整的產品設計流程。產品設計小組根據客戶的需求設計產品（在新東方，多數產品是課程），對這門課程在什么時間段、用什么方式、達到什么目標，以及如何運營，有一個整套的設計。在產品設計下發到各分校后，在實際執行中，教研能力強的學校就會很快給出反饋，從而快速更新迭代這些產品，使產品更接近用戶的實際需求。

新東方的產品研發主要在集團總部。總部提供90%的產品，允許學校適當改造；10%的產品允許在學校和公司層面上進行研發，經集團總公司認可后在全集團范圍推廣；也會有一些國際合作產品；針對具體情況，集團還會鼓勵試點，給予啟動資金等方式的支持。

流程管理的實質是管理流程，不斷地進行流程優化，不斷地快速響應業務的需求，解決業務的痛點。所以流程管理小組的工作是通過流程來提供支持和服務，通過傾聽來提煉最佳實踐，并把最佳實踐流程化。而領導要做的是充分授權，對結果進行評估，對于少數探索性工作的失敗，要包容。

標準化：從個人魅力到產品顆粒度

同時，產品的標準化與流程化交互推進。早期的新東方課堂更多依靠老師個人的魅力。有本書還曾這樣描述：“許多學生不遠千里來新東方，不是為了學習，而是為了瞻仰俞敏洪等老師的風采，感受新東方的氣氛。在許多學生眼里，新東方一些老師與電影明星、體育明星有著等量齊觀的地位和魅力......”

新東方早期，老師上課非常個性化。但現在新東方有16000多名教師，6000多種產品，沒有標準化就談不上流程和協同。