王勇峰戰(zhàn)略和細節(jié)不可分離

2013-04-29 06:46:36焦晶

中外管理 2013年7期

焦晶

化繁為簡，過去十幾年中，一直是王勇峰的重要使命。

至少在中國軟件行業(yè)，43歲的王勇峰也許是迄今為止任職最久的上市公司總裁。從29歲至今，14年，親歷了行業(yè)的大半發(fā)展歷程，更伴隨東軟的一路發(fā)展。

“現(xiàn)在有點兒后悔，年輕時應該多玩一玩，當什么總裁啊。”面對《中外管理》，王勇峰戲稱。這個13歲就考取了吉林大學少年班，未及而立之年便出任東軟股份公司總裁的實干者，如今依舊眼神清澈，大約因癡迷于高爾夫的緣故，臉龐黝黑。不斷研究練習，以及與教練高手們切磋球藝，是他的一大愛好。但與多數(shù)球友不同，他投入其中，追求的是持續(xù)改善，“我要是想做一件事兒，就希望能持續(xù)做好。”他說。

實際上，多年來，王勇峰正是以如此專注的心態(tài)，在對待變幻莫測的軟件行業(yè)。無論是當年東軟轟動行業(yè)的“數(shù)字圈地”，還是多方布局力求“東方不亮西方亮”，凌厲進攻與穩(wěn)健前行之間，他都是站在董事長劉積仁背后，推動東軟將各項變革戰(zhàn)略一一落地的那個人——只具備執(zhí)行力的專業(yè)型人才，顯然擔當不了如此復雜的重任。

決策者、參與者和執(zhí)行者，王勇峰自認為同時背負，“有時細節(jié)可能就是戰(zhàn)略，有時戰(zhàn)略可能就是細節(jié)。”他不認為二者能夠分離。“就如同古龍小說里，沒有刀式，只有一個字，‘快。你說這是戰(zhàn)略還是細節(jié)呢？”他問。

在距離破產(chǎn)永遠只有18個月的軟件行業(yè)中，東軟算是另類，早年其依靠代工訂單、將軟件行業(yè)藍領(lǐng)化起家，但又并不拘泥于此。在國際國內(nèi)市場同時發(fā)力，并布點了多個行業(yè)業(yè)務之后，如今東軟正在試圖突破“賣人頭”模式，向挖掘知識資產(chǎn)和服務轉(zhuǎn)型，與此同時，大膽突破B2B，向C端進軍。

至少看上去，它已經(jīng)小有所成——2012年，東軟實現(xiàn)營業(yè)收入69.6億元，凈利潤4.56億元，同比分別增長21%、9.4%。這在當前市場環(huán)境充滿諸多不確定因素、軟件和信息服務產(chǎn)業(yè)增長放緩、人力成本大幅上升的情況下，堪稱另類。

但這些，對于剛剛進入不惑之年的王勇峰來講，還僅僅是個開始，因為創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的需求，注定了他無法停下腳步。

東軟華麗轉(zhuǎn)身

2012年3月，東軟簽下了號稱中國IT業(yè)相當大的一單，在業(yè)界引起不小的波瀾。

當時，剛剛度過20歲生日的東軟發(fā)布公告，預計公司向奇瑞量子銷售車載娛樂信息系統(tǒng)，將共計增加主營業(yè)務收入約31億元；同時公司向阿爾派電子（中國）有限公司采購該系統(tǒng)相關(guān)硬件及平臺，預計將共計增加主營業(yè)務成本約29億元。

2億元收入絕非激起波浪的那顆石子，這一單更重要的意義在于：一向隱在后面作為接包方的東軟，在繼續(xù)充分發(fā)揮合作伙伴優(yōu)勢的同時，開始轉(zhuǎn)換角色，沖到前面，能夠自己打單了。

“這絕不僅靠客戶關(guān)系，本質(zhì)上是因為我們的商業(yè)模式發(fā)生了變化，這增加了我們的競爭力和談判籌碼。換言之，我們有話語權(quán)了！”王勇峰言語中充滿興奮。這種興奮更深地來自于，東軟由此成為該領(lǐng)域的集成商、渠道商，由“賣人頭”轉(zhuǎn)向了“賣授權(quán)”的“Neusoft Inside”模式。

長久以來，中國軟件業(yè)“賣人頭”的模式就廣受詬病，受近年來人力成本上升以及歐債危機等內(nèi)外環(huán)境的“多重擠壓”，中國軟件企業(yè)在尋找新的增長點上一直停步不前，2012年，整個行業(yè)一片凋零。用友軟件2012年凈利同比下降29.3%，浪潮國際由2011年的盈利4800萬元變成虧損約9900萬元，金碟國際則虧損達1.4億元。文思海輝繼2012年“抱團取暖”后，最近宣布私有化退市。對比而言，東軟的逆勢上揚，足以讓人刮目相看。

對于轉(zhuǎn)型具有深遠意義的這一單，也為東軟的走勢定了基調(diào)。目前，除了在汽車電子領(lǐng)域，東軟還在移動終端、數(shù)字家電、健康醫(yī)療等領(lǐng)域進行了轉(zhuǎn)型布局。

向高端、向咨詢、向銷售服務轉(zhuǎn)化當然并非僅僅靠決心就能辦到的。實際上，為了這一天，東軟蓄積已久。

就以汽車業(yè)務為例。早自1994年，東軟便開始與日本阿爾派電子公司合作，承接汽車輔助軟件的開發(fā)。兩年后，他們開始力爭主流，希望參與車內(nèi)主要軟件的開發(fā)。誰想到這一做，打擊不小。

“很大的麻煩，幾千個bug消不掉。”王勇峰回憶說。這使東軟第一次認識到，要做大規(guī)模軟件開發(fā)，按生產(chǎn)周期來交付，保證好品質(zhì)并非易事。這也促使了王勇峰任職總裁之后，狠抓質(zhì)量體系，并獲得業(yè)內(nèi)極難取得的CMM5認證（優(yōu)化級軟件能力成熟度模型），東軟由此成為中國行業(yè)內(nèi)質(zhì)量最過硬的公司。

2003年之后，中國汽車市場進入增長期，因之前與阿爾派合作，對不少外資品牌汽車軟件相當熟捻，加之本土文化優(yōu)勢，東軟開始打破隱形者身份，嶄露頭角。而后逐漸借助中國成為汽車第一大生產(chǎn)國和消費國的有利條件，運用自身積累的實力，角色慢慢過渡到前臺，開始做軟件銷售了。

以與奇瑞的31億元大單為例，盡管因為項目需要大量硬件和設備，因而要分包29億元給阿爾派，看上去東軟所獲無多。但與曾經(jīng)單純承接外包業(yè)務相比，若轉(zhuǎn)換成傳統(tǒng)的人月費，要比以往高出5倍乃至10倍。

“軟件產(chǎn)業(yè)極富特性，幾乎沒有進入門檻，但要做久做大，非常困難。而且，這個行業(yè)在中國是為數(shù)不多競爭充分的行業(yè)之一。”作為“行業(yè)老人”，王勇峰感慨。規(guī)模化發(fā)展會遭遇人力資源、營銷網(wǎng)絡建設、技術(shù)產(chǎn)品路線，以及綜合效率等各種問題，組合在一起就是一個詞：復雜。

化繁為簡，過去十幾年中，一直是王勇峰的重要使命。

鋒出磨礪

有人說，王勇峰的特點之一是擅長以準確的管理預期來應對可能發(fā)生的動蕩。他本人對此的評價是：“還真有點兒像。”

現(xiàn)下東軟在國內(nèi)的軟件行業(yè)中儼然已經(jīng)是上位者的態(tài)勢，這一切顯然不是憑空而來：從容布局、張弛有度，并且攻守兼?zhèn)洌瑬|軟今天的道路王勇峰認為均來自于10年前的那場危機。

2002年，正是第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫被戳破的時候，當時的軟件行業(yè)可謂哀鴻遍野。但對于王勇峰而言，那一年卻是他任職東軟總裁最安心的一年。“腳踩到地上了。”他說。

在此之前，軟件業(yè)高速發(fā)展，東軟的增長率每年都超過100%，但王勇峰在不斷問自己：“你的能力足夠支撐么？如果不能，這中間就肯定有泡沫！”正因早有思考和準備，東軟幸運地在此番泡沫危機中軟著陸。

擴大國際業(yè)務，多行業(yè)部署業(yè)務，確保財政穩(wěn)健，以及加大軟件比重和服務等，均在此前發(fā)端。這也直接決定了東軟此后在發(fā)展模式上，呈現(xiàn)出對可持續(xù)性的強烈偏重。“我們希望再有未來的30年、50年。”王勇峰說。

最直接的體現(xiàn)是業(yè)務范圍和業(yè)務選擇。在中國軟件業(yè)中，東軟罕見地選擇了橫跨國際、國內(nèi)兩個市場，今天，其海外業(yè)務占比已超過30%。在日本、歐洲、美國等地，東軟均不僅賣產(chǎn)品，更建立起細密的服務網(wǎng)絡。而在業(yè)務選擇上，東軟所涉足行業(yè)之多甚至一度讓人覺得眼花繚亂：電信、電力、銀行、保險、汽車、手機、醫(yī)療設備等無不涵蓋，以至于無法說清楚東軟到底是做什么的。

如此發(fā)展模式帶來的一個最直接的問題是，東軟永遠不會拿到最好的結(jié)果，因為很少出現(xiàn)全球經(jīng)濟全部大好，或者所有行業(yè)全部齊頭并進的年景。但反過來也一樣，多地以及多行業(yè)、多產(chǎn)品線布局，給東軟帶來無可比擬的抗風險能力，更為其謀求長遠發(fā)展帶來最堅實的支撐。

其實，如此種種在王勇峰看來，并非來自于所謂遠見。“明白了你不一定肯做，肯做你不一定有能力，有能力你也不一定做得到。”他說：“相對來說，我們只是看到了、明白了，也想做、努力做了，并且辛辛苦苦做到了。”

互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，正值東軟“數(shù)字圈地”后期，而之后的“精耕細作”戰(zhàn)略，真正讓東軟的精細化管理發(fā)揮得淋漓盡致。東軟從財務、人力資源、運營、質(zhì)量系統(tǒng)、經(jīng)營管理等各方面齊頭并進，期間誕生了像矩陣結(jié)構(gòu)、雙利潤中心、TCOE計劃、軟件復用等東軟人耳熟能詳?shù)母魇焦芾砻~，也催生了如今東軟以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，以目標為導向的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，創(chuàng)造持續(xù)價值的客戶管理體系，規(guī)模化、分布式的開發(fā)與交付體系，復用導向的知識資產(chǎn)管理，追求卓越的商務流程，共贏的合作伙伴聯(lián)盟等核心競爭力。

怎樣做到細？不妨以技術(shù)體系和財務為例。

匹配多行業(yè)齊發(fā)，早在15年前，東軟就開始投資建立自己的軟件技術(shù)平臺，以求實現(xiàn)技術(shù)的可復用。比如，將應用在電信行業(yè)的某一軟件技術(shù)挪移到保險行業(yè)，乃至銀行。這帶來的不僅是費用節(jié)約，更大大縮短了研發(fā)時間。這使東軟相對于針對單一行業(yè)的競爭對手，大顯規(guī)模優(yōu)勢。而在財務上，東軟也獨樹一幟，研發(fā)全部費用化，也就是說，研發(fā)上的投入，當年一定會全部計入當期費用，絕對不會以折舊費之類的理由轉(zhuǎn)到次年，給次年“挖坑”。

只為事業(yè)負責

“我需要打領(lǐng)帶么？”王勇峰微笑著輕聲詢問《中外管理》攝影師，與數(shù)年前接受本刊采訪時相比，更多了一份平和與從容。誰能知道，這位天才型的年輕引領(lǐng)者多年來被冠以“雷厲風行”之名，這一詞語褒貶皆具，曾一度讓王勇峰困惑不已。“我的同學、親戚朋友都說我很和善。我的目標是使東軟硬，但那不是我本人的風格。”

從一兩千人到兩萬人，從營業(yè)額四五億元到逼近70億大關(guān)，14年來，東軟大變。作為總裁，王勇峰自然也相應調(diào)整，但有一點是不變的：“怎么對公司發(fā)展有利，我就怎么做。”某次有人一語觸動了他的心靈：“你的心態(tài)很干凈。”“我的想法都比較簡單，只要公司發(fā)展好，肯定這里面有我的貢獻，單純?yōu)榱俗C明自己而證明沒有意義。”

掌舵東軟這樣一家航母級企業(yè)的未來，顯然絕非易事，其中壓力可想而知。王勇峰用14年的時間摸索了一條自己的總裁之路。

曾一度，這個旁人眼中的“得志少年”在頂著外界的質(zhì)疑中前行。他選擇了少說和不說、多做，埋頭于為東軟拓展更多市場和客戶。約在2000年前后，東軟大規(guī)模展開“數(shù)字圈地”，在電信、社保、電力等行業(yè)頻頻出手。而在地盤拿下之后還需穩(wěn)固住。王勇峰又專注于精耕細作，其對東軟今天持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定健康的管理體系形成，功不可沒。

而最近，他反復強調(diào)的是團隊領(lǐng)導力。軟件行業(yè)堪稱是個英雄的行業(yè)，但當規(guī)模越來越大，決策環(huán)境越來越復雜多變，王勇峰認為，是時候考慮培養(yǎng)團隊了。盡管這樣做其實會在某種程度上損耗執(zhí)行力。“當從個人決斷變成要跟大家多協(xié)商、溝通，或者說各盡其職，速度就會慢下來。”他說。但他同時認為，靠團隊成本會提高，磨合的周期長，但卻并不一定會使得效益降低。因為過去很多管理方式看起來挺快，真正到底下執(zhí)行根本沒那么容易。

轉(zhuǎn)換起來困難嗎？“沒有。如果覺得難肯定是因為思維沒轉(zhuǎn)換。”王勇峰說。

“給他們機會，去鍛煉——我就是這么被煉出來的。”最近這段時間，王勇峰將自己的工作職責界定為“減少對別人工作的干預”，努力給予下屬更大的發(fā)展空間。不過，相較于數(shù)年之前，王勇峰曾經(jīng)直言的那樣“做我的下屬不會太幸福”，現(xiàn)在他更是“變本加厲”：“他們會更不幸福，用團隊的方式管，對每個人的折磨會更大。”他所指的“折磨”，更多的來自溝通與協(xié)調(diào)。這突破了簡單執(zhí)行，需要每個人付出更多的努力和思考。

心平氣和，是王勇峰目前自認為的狀態(tài)。與多年前不同，他不再有意識地去夸大性地激勵下屬，當然也不會有意識地打擊，努力保持客觀中性。因為在他看來，激勵方式更適用于年輕人而非成熟理性的職場人。

確實，生意就是生意，當管理者以各種天花亂墜的美好愿景去說服團隊的時候，實際上已經(jīng)偏離了管理正道。正如管理學大師杜拉克所言：管理是做好事情，領(lǐng)導是做對事情。

同樣大幅變化的還有他自己的心態(tài)。“你要問我個人，就是受苦受難14年。”他說。29歲做上市公司總經(jīng)理，別人看起來很玄妙，自己干起來卻很緊張。盡管這些早已成為過去，但王勇峰并不刻意回避內(nèi)心中曾有的掙扎。

“有一段時間曾有些抱怨工作，我為什么要把自己弄到那樣緊張的程度呢？但后來一想不對，這個人生經(jīng)歷真的是太難得了，應該感謝。”徹悟的王勇峰站到了新的高度。回顧自己14年來的努力，他直率地總結(jié)為“跌宕起伏”。但其如今秉承的底線是，不能把整個思維變成灰色和黑色的，雖然也會有焦慮、挫折，但總體而言，快樂感和幸福感指數(shù)要大于80%。

這個曾經(jīng)的大學校籃球隊隊長，內(nèi)心深處還有個夢想，那就是擁有一個籃球隊或者足球隊。“不在意隊伍一定是中甲還是中超，哪怕只是一個青少年隊，一點點幫助他們或者訓練、培養(yǎng)他們，這是我最愿意的。”他說。

責任編輯：楊光

王勇峰心中的杜拉克五問

1 我是誰？什么是我的優(yōu)勢？

我的價值觀是什么？

王勇峰：我發(fā)自內(nèi)心地認為，我是普普通通

的一個人。心靈比較干凈是我的優(yōu)勢。我的

價值觀是能給其他人帶來價值或貢獻。

2 我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

王勇峰：我在東軟工作。我屬于我自己、我的家庭，以及這個公司。決策者、參與者和執(zhí)行者我都是，我并不認為三者之間是有矛盾的。

3 我應做什么？我如何工作？？會有什么貢獻？