長城汽車營銷就要“狠”一點

白靜恩 謝丹丹

長城汽車力圖為客戶制造驚喜，而其實現方式，是對經銷商的嚴密管理。

“不是說做長城汽車感到自豪，而是做自主品牌覺得挺驕傲的。它讓我們看到自主品牌崛起的一天，看到了自主品牌的希望。”趙保中對《中外管理》說。

今年50歲的趙保中，是長城汽車北京泊士聯汽車銷售中心總經理。與長城汽車合作達11年之久，其下轄的四家4S店目前占據了長城汽車在北京70%的銷量，是長城汽車在北京最大的經銷商。他計劃每年都發展新店，眼下，正醞釀著位于廊坊的新店簽約。

2013年5月的一天，《中外管理》一行來到位于北京朝陽區東南城鄉結合部的竇各莊長城4S店，也就是趙保中的第四家店。整潔明亮的大廳內，首先映入眼簾的是長城汽車最熱銷的車型哈弗H6。店內陳列井然有序，這都是按長城汽車2012年8月起全面實施的營銷變革“決勝終端”的統一要求布置的。該變革連續實行三季，每季周期為100天。期間對與客戶息息相關的十個關鍵時刻進行改進，直至售后達到消費者徹底滿意為止。

“這次營銷變革，雖然在硬件和軟件上都投入不小，但帶來的效益也很明顯：客戶滿意度明顯提升了，而哈弗H6在從未降價的情況下，甚至一直都沒有現貨，淡季也要一個月以后提貨，趕上過年旺季更要等三個月之久。”趙保中也因此成了“紅人”，急于提車的人時常會找他“托關系”，這樣的電話幾乎每天他都能接到。

最新數據顯示，2013年1-5月長城汽車全球累計銷量達31萬輛，凈利潤更是非常可觀。在當前經濟增長放緩，其他同行銷售下滑的情況下，長城汽車是如何創造銷售奇跡的？

？“長城汽車的營銷歸結起來，就是讓產品說話，讓服務說話。”有著20多年營銷經驗的長城汽車總裁王鳳英對《中外管理》如此闡釋其營銷理念。

在技術癡迷者魏建軍的帶領下，長城汽車一向奉行“過度投入”的研發戰略，即在研發設施硬件上一定做到“人無我有，人有我強”。尤其是哈弗，在研發標準上從最早就追歐盟，確保從開發條件上與世界同步，且有意識對標國外研發潮流。盡管研發費占銷售額比例為3%，看上去并不高，但規模總額卻相當可觀：自2007年來，長城在產品和技術研發上累計投入了40多億元，到2015年計劃投入近百億元。充足的資金投入，使長城汽車的產品質量頗硬。用趙保中的話說，“別的汽車售后保2年6萬公里，長城汽車就敢保5年15萬公里”，透露出對產品質量的十足信心。

而與此相匹配的，在終端服務模式和理念上，長城也常常走在前面。當大多數企業仍在努力“讓客戶滿意”時，長城的目標則是要“讓客戶驚喜”。

作為連接長城汽車與消費者之間不可繞過的一環，經銷商顯然扮演著“制造驚喜”的重要角色。因此，長城汽車在經銷商管理上也下足了工夫。

經銷商的胡蘿卜

趙保中是長城汽車全國1500多名經銷商、服務商中的一員。他最早做的是北京汽車銷售，從2002年起轉做長城汽車銷售，現在儼然已將長城汽車視為成就自己事業的依托。在他看來，王鳳英堪稱“營銷奇才”。實際上，正是這位雷厲風行的女將，主導了長城多次營銷變革。

多年前，為便于管理各地業務，業界采用的通用方式是在全國各省建立子公司，由子公司對接經銷商。但王鳳英反其道而行之，她直接瞄準經銷商，對他們進行統一管理。“經銷商就像奔跑的馬，充滿自主創新的熱情！這種熱情絲毫不比子公司的業務員弱。”王鳳英對《中外管理》回憶說。所以，長城汽車奉行的策略是：只要馬兒跑起來，跑得好，就能獲得更多的政策支持，更多的獎勵。如此一來，經銷商便得到更大的權力，施展拳腳的機會也會更多，形成良性循環。

這種模式，在當時的汽車行業中堪稱獨創。

那時，汽車行業大多數由經銷商把汽車賣出去以后，再把貨款返還給汽車企業。但這一模式也凸顯了不少弊端。例如，經銷商拖欠款比較嚴重，很多汽車制造商為呆壞賬煩惱不已。

王鳳英的著力點已不是如何“及時回款”，而是直接思考：怎樣才能實現經銷商“現款訂貨”呢？

她給出的答案是提高經銷商的返利。如此一來，盡管經銷商需要提前墊付車款，但在豐厚利潤刺激之下，更愿意投入，銷售干勁也更足。而賣出去的車多了，獲得的返利就更高，形成良性循環。長城汽車呢，盡管看上去因提高了給經銷商的返利而增加了成本，但實際上，由于銷售總量提升，以及杜絕了拖欠款和呆壞賬，整體效益反而提高了。

此外，長城還進一步提出了“品牌專營商”的概念，鼓勵經銷商只賣長城汽車，從而與經銷商形成更強的相互依存關系。趙保中就不止一次地感慨說，自己是長城汽車大家庭的一份子。經銷商依賴長城，長城也不會輕易淘汰經銷商，二者利益攸關。隨著長城的發展，大量優秀的長城汽車專營商脫穎而出，他們比多品牌經營的經銷商收入更多，從而變得更大更強。同時長城也賦予他們諸多優先權，比如優先擴展區域范圍、增加店面等。

在獎勵政策上，長城汽車保持著一貫的氣魄：銷售返點一定當月月底就兌現，而且絕不用汽車來抵，直接補到車款里，或者在熱銷車的配額方面給予傾斜——這也是其區別于其他汽車企業的重大特色，這一點讓趙保中相當滿意。

“決勝終端”讓客戶更滿意

銷售不愁，但長城汽車在營銷上并未熄火，反而出手更狠。在自2012年8月起啟動的新一輪“決勝終端”營銷變革中，長城汽車更進一步，從客戶理念、營銷模式、合作模式三個方向展開變革。比如，通過銷售現場5S點檢、售后現場6S點檢等措施，以顧客感知為導向進行重點區域的提升整改，使終端店面環境更加干凈整潔、溫馨舒適。

尤其值得一提的是，這次變革中，長城汽車從部門制改為中心制，分成公關管理中心、物流管理中心、售后服務中心、產品規劃中心等十幾個中心，中心負責人直接向總裁王鳳英匯報工作。減少了一個管理層次，決策流程相對簡化。同時各中心對終端進行垂直管理，撤回了駐扎在經銷商那里的市場管理人員，以減少溝通環節。此外，長城還專門建立了“終端客戶關系部”，通過調查與回訪傾聽客戶心聲，查找服務弱項，為經銷商的服務改善提供信息，同時通過分析市場變化，制訂合理的需求計劃，保障終端合理庫存，最大限度滿足客戶需求。

此外，長城汽車在此次變革中還針對經銷商設立了系列平等、透明的單項考核政策，圍繞整車銷售、售后服務、配件經營、渠道支持四大環節設立基礎政策，同時增加了1+1領先獎勵、三包、決勝終端標桿獎勵等激勵政策，并針對核心經銷商開辟了獨家代理、品牌專營的戰略合作空間。相比以往籠統的以銷售量和客戶滿意度為考核指標，完善和細化了許多。

“決勝終端，無論從硬件還是軟件上都對經銷商提出了更高的要求，店內裝飾和陳列布置，工服、流程、話術等，全部統一培訓，以實現標準化。”趙保中說。連他自己也要參加培訓和考試。

魏建軍說，“經銷商作為企業的窗口，代表的是長城品牌，如果哪個4S店服務不好，對不起消費者，長城就讓它關門。絕對不手軟。一定要真正把服務做上去。”

飛來的大棒

與變革考核激勵相伴的，必然是嚴厲的獎懲。與對內部員工管理一樣，長城汽車對經銷商的管理同樣不留情面，獎罰分明。

就在這次營銷變革中，長城汽車對經銷商管理再進一級：把之前派出的區域市場人員全部撤回公司，對經銷商改用攝像監控、飛檢（突擊檢查）的方式進行管理。在長城的大監控室中，匯集了全國各地經銷商店內的全面立體實時圖像，可以任意選擇觀察哪家，以及觀測不同的內容。

“比如，這次可能看他十個銷售的關鍵時刻或服務的關鍵時刻，是不是按照長城的要求在執行；下次可能檢查他的出庫速度、交付效率、傾聽客戶的反饋等。”王鳳英說。

更令蕓蕓經銷商害怕的，則是飛檢。長城會選擇一位自己的真實客戶，經過事先安排出現在某個4S店里。與其他客戶一樣，他也許是去購車，或者進行車輛維修、保養等。但不一樣的是，他會悄悄對經歷的整個過程全程錄像，錄像素材提交給長城汽車后，該客戶會得到相應獎勵。

飛檢形式多樣，檢查的目標崗位不一樣，且有第三方機構參與保證其權威性。飛檢內容也隨時發生變化，飛檢團隊中會有行業專家進行飛檢內容的設置。這一次飛檢訪問專營店的經理和站長，那么下一次就可能是業務人員和老板。最讓經銷商提心吊膽的，是飛檢時間的不確定性。換言之，經銷商每天都有可能面臨突擊檢查，這產生了足夠的威懾力。

如果經銷商被發現不誠信，比如使用假冒的替代品配件，將會遭受嚴厲的罰款，且全體系通報。當然，越是嚴厲，越是要嚴謹地講流程、講制度，長城會對經銷商進行量化打分。因此，經銷商不誠信的次數不同，遭受處罰的嚴厲程度也不同。

“這種監控和檢查，是為了讓經銷商時刻保持危機感。”王鳳英說。

然而，對于優秀的經銷商來說，不但不畏懼這種突然襲擊，反而還抱著歡迎的心態。因為如果經銷商經多次飛檢被評為優秀，會得到一份額外的大獎——“標桿示范店”的榮譽稱號。這份精神獎勵，同時會為經銷商帶來更多的利潤返點。

一杯水，就是一個制度

在不少自主品牌車企里，貪腐幾乎是公開的秘密。某位企業高層甚至曾說：要做事情，某些東西是免不了的，換誰都會一樣。但據說合作伙伴去長城汽車，不用準備什么公關費用，就是請長城人出來吃頓飯，難度都很大。在汽車領域，長城汽車的反腐是出了名的，而這種廉潔制度，恰恰是最受合作伙伴歡迎的。

長城的廉潔制度里明確規定：無論是誰到經銷商或供應商那里，絕不允許收回扣、禮品、被請客，就連一杯水都不能喝。“一杯水，就是一個制度。就是要讓大家內心繃著這根弦。”王鳳英說。

“跟長城的人打交道，感覺非常簡單、實在，溝通也很順暢，他們跟我們任何經銷商都沒有吃喝、索要回扣，拉攏關系之類的事情。這讓大家可以在一個起跑線上公平競爭，誰賣得好，誰就能得到更多的好政策。”趙保中對此由衷感慨。

他甚至毫不夸張地表示，長城汽車讓自己對如何做人有了很多感觸。長期受長城企業文化的影響，趙保中也越來越像個長城人，低調、自律、反求諸己，并同時有著極強的危機意識。

“以現在長城汽車的發展速度，我若原地不動，就是在后退，所以必須要跟上它的步伐。”趙保中一再表示。

責任編輯：孫春艷