長城聚焦惟其難，才精彩

孫春艷

一家中國企業的成長壯大，與一個全球著名的理論相映生輝。但理論與實踐究竟有多遠？融合起來有多難？

2008-2013年的5年期間，與其他很多行業一樣，中國汽車行業尤其是多數自主汽車品牌出現了嚴重的利潤下滑。而長城汽車，卻在這5年期間逆市上揚，其股價在5年茫茫熊市中漲幅超過70倍！

說起5年大逆轉的奧秘，無論是長城汽車企業內部還是外界專家，都認為踐行定位聚焦戰略功不可沒。對于由“定位之父”、美國著名營銷專家艾·里斯創造的這一理論，中國企業界并不陌生。只是將這一西方聚焦理論純熟運用的，卻鳳毛麟角。長城汽車正是其中一個搶眼的典型。

急扭方向盤

里斯定位理論與長城汽車的正式綁定始于2008年。負責定位理論在中國落地的里斯伙伴咨詢公司總經理張云，向《中外管理》介紹：早在2002年，長城汽車總裁王鳳英已開始關注定位理論。因為長城高層發現，定位理論的精髓思想，與其此前發展的成功經驗非常一致，即在企業小的時候，去找一個足夠小且有發展空間的市場，迅速做大——1990年代，長城汽車就曾鎖定皮卡，并在這個領域做到世界最大（當時占全世界40%的市場份額）。

不過，到2008年前后，長城汽車遭遇了發展瓶頸。其業績整體下滑40%以上，而此時國內自主品牌奇瑞、比亞迪等都處于業績高速上揚狀態。

不僅如此，2008年長城汽車的總銷量僅為13萬輛，卻有包括SUV、皮卡、轎車等在內的8個品類，平均一個品類的銷量僅有一萬多輛。2007年上市的轎車精靈月銷量更僅有200輛，而當時比亞迪F3一款車銷量就有14萬輛之多。按張云的話說，當時的長城汽車如一棵長不大的灌木，全是分叉，沒有主干，急需“計劃生育”。

說起來容易，下決心難。當時張云團隊傾注了大量精力，從全球汽車市場入手，為長城汽車提出了清晰的戰略建議：打造一個全球頂尖的經濟型SUV品牌。在里斯中國公司看來，這一定位是中國汽車業成為世界級品牌的唯一機會點。

這意味著，當時長城汽車確定的優先業務級要倒過來，從轎車、SUV和皮卡，變成SUV、皮卡和轎車。而那時，長城汽車董事長魏建軍正一門心思發展轎車，為此準備了100億元人民幣，一期已經投入了30億元建立了轎車產業基地。

如此重大的戰略轉型，決策之難可以想象。據內部人士稱，當時魏建軍沉吟了許久：“理兒是這個理兒，（但）決定起來很難。”畢竟，正打算踩油門的他如果突然剎車，要承受很多壓力和疑慮。“不過，他內心里是接受的。”張云回憶說。

2008年起，長城汽車宣布改變其原有“長城造、中國車”的品牌定位，推出“專注、專業、專家”的聚焦理念。這也是全球汽車企業中，第一家以車型建立專家品牌的汽車企業。在這個戰略的指引下，長城汽車迅速把下游賣得很糟糕的轎車產品改造成小的SUV，市場銷量相當喜人。與此形成鮮明對比的是，2009年中國汽車業經歷了一輪大幅擴張期，吉利、奇瑞等紛紛推出多品牌戰略。奇瑞高層當時曾說了一句業界有名的話：多生孩子好打架。

孰對孰錯，市場說話！從2008年起，沿著定位聚焦理論不斷前行的長城汽車，銷售與利潤雙雙芝麻開花節節高。這一戰略也直接決定了長城汽車在中國自主品牌中的座次。到2011年，長城汽車實現34億元凈利潤，是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮四家企業的利潤總和。

“當整體品牌還沒有全球影響力的時候，盲目推進多品牌戰略，實際上是分散了有限的資源。這時候多生孩子，意味著每個孩子都長不大，而且孩子內部還形成了競爭，相互打架。”張云評價說。到2012年，奇瑞、吉利等自主車企也開始反省，精簡繁雜的多品牌戰略。例如：吉利宣布旗下帝豪、全球鷹、英倫今后將不再是獨立品牌，而只是吉利品牌下的車型標識。

高端品牌沖動

就在“多品牌”戰略已被打上失敗標簽之際，長城卻又于2013年3月宣布：SUV品牌“哈弗”正式獨立，給多品牌戰略以新腳注。

此時，哈弗市場保有量已突破100萬輛大關，銷售網絡遍布全球100多個國家和地區。在長城人看來，經過2008-2013年5年時間的醞釀，長城汽車具備了推進多品牌戰略的條件。哈弗品牌的獨立，標志著長城汽車正式進入哈弗與長城的雙品牌時代。由此哈弗也成為繼吉普、路虎之后的全球第三個SUV專業品牌。按長城汽車內部的解讀，未來將把哈弗打造成長城汽車旗下首個高端品牌，哈弗H8售價將為18萬-25萬元人民幣。

“哈弗獨立是我們提出的。長城汽車高層也十分認可。這是長城汽車多年堅持品類聚焦理論結出的碩果。”張云說。車企都在生產SUV，但只有長城汽車能將其獨立出來，成為專業SUV品牌。這是因為通過品類聚焦戰略，長城汽車已經系統整合了內部資源，真正建立起前瞻性的競爭優勢，這是對手無法復制的。2013年4月17日，包括H2、H5、H6、H7、H8的哈弗系列在上海車展整體亮相，令業界為之一震。展出第二天，長城汽車股價又經歷一輪大漲。很多現場考察的投資公司人士也紛紛表示看好哈弗的未來。

“對聚焦要有宗教般的信仰。”魏建軍如是說。聚焦，才能保持企業相對平穩的發展速度。實際上，聚焦是企業家的抉擇。但是，企業家精神的特質是“創新+冒險”。所以企業聚焦戰略，一定是與企業家的投資沖動在相伴中平衡推進的。張云對《中外管理》說，他曾經花了整整一年時間，就是“摁著”長城汽車高層的擴張沖動。這不禁讓人想起西方的建筑總是高聳如云，而中國的宮殿卻總熱衷占地千頃。

因此可以說，在某些重大決策上，定位專家與中國企業家的看法在“生理上”就注定有所不同。比如哈弗要走高端SUV路線，在張云看來，就如同2007年長城汽車開始做轎車時一樣，是需要及時矯正的錯誤。

“進入高端汽車市場是個夢想，也是個誤區，以為高端等于品牌。實際大眾有大眾的品牌，高端有高端的品牌。”張云說。比如，在汽車領域勞斯萊斯很高端，實際上并不賺錢。奔馳收購了某大眾汽車品牌，最終不得不再次出售出去，因為發現其可能改變消費者對它的認知和自己的發展軌跡。

“因此，在我看來，高端市場并非長城汽車的主流。”張云一再強調。長城的核心，應該定位于做全球經濟型的SUV的領導者。因為中級SUV被日本Jeep占據，高檔SUV為德國路虎引領，恰恰經濟型SUV缺乏一個專業品牌，有巨大發展空間，長城不可錯失良機。

當然，張云同時認為，長城若要走高端品牌路線，也可通過收購方式來實現。其實，長城汽車也曾談過并購德國路虎，但最終未成功。

放下所有榮耀

如前分析不難想象，在里斯中國與長城汽車合作的5年中，觀點不同是常有的。有一次，對于魏建軍提出的一個發展方向，雙方爭論得特別激烈。會后，張云對魏建軍說：“我知道您不認可，但是作為長城汽車的戰略咨詢顧問，我們有義務把第三方的客觀建議提出來。”魏建軍聽完以后，思索良久，最后那一計劃暫停了。

正是因為長城汽車從上到下都有非常強的自省能力，因此在品類聚焦戰略推進期間，雖經歷了不少掙扎，但仍堅持貫徹下來了。這讓里斯中國很是看好長城汽車的未來，目前雙方已經討論了未來10年的合作框架。張云期望這家由皮卡這個細分市場起家的企業，能夠成為中國企業新的標桿和世界級的品牌。這無疑將會給更多的中國企業帶來啟示。

汽車本就是舶來品，中國車企要想真正建立品牌，就必須在國際市場產生足夠影響力，這樣中國的消費者才能對其有足夠的信心。早在2007年前后，長城汽車就已銷往近100個國家。從2008年起，里斯中國幫長城汽車規劃了整體的海外經營品牌戰略。其中長城三次出征達喀爾拉力賽（國際頂尖的三大汽車大賽之一），并在2012年獲得第六名，也是國際創牌戰的內容之一。2012年張云帶領團隊考察了長城汽車的俄羅斯市場：“（在俄羅斯）目前哈弗SUV銷量居第二位，僅次于日產。在解決產能不足之后，很有希望在短時間內成為第一。”

但是，挑戰也正在于此。經驗告訴我們，當企業處于危機時，領導者較容易作出取舍，而當企業日益風光，能否保持理智則成為考驗。長城汽車真能將定位理論一以貫之地推行下去，笑傲國際市場嗎？

就在哈弗品牌獨立當天，張云曾向魏建軍“開炮”：“我最大的擔心，就是驕傲。”后者一如既往沉穩作答：“不用擔心，我會放下所有榮耀。”

責任編輯：焦晶