23年拉力賽

孫春艷

在5年蕭條大市下，長城汽車卻實現(xiàn)銷量和利潤持續(xù)雙豐收，背后其實有更多不同層面的內(nèi)容值得探究，而涉及的歷程也遠不止這5年。

可口可樂股價上漲70倍用了40年時間，蘋果股價上漲50倍用了20年時間。而中國有一家公司H股股價上漲70倍，僅用了5年時間，其A股股價更是在不到兩年間上漲近4倍。

這就是偏居河北保定一隅、多年來謹(jǐn)言慎行的長城汽車。

2013年5月31日，長城汽車第三屆科技節(jié)，一向低調(diào)但偏執(zhí)于技術(shù)研發(fā)的長城汽車董事長魏建軍如期現(xiàn)身。“要將保定打造成中國的底特律（世界汽車之都），并在未來3-4年將長城的哈弗運作成為世界產(chǎn)銷量最大的SUV品牌，趕超吉普（Jeep）、路虎，成為SUV領(lǐng)域的NO.1。”面對《中外管理》，盡管魏鄉(xiāng)音濃郁，但出語磅礴。

23年前，這個愛好搗鼓汽車的保定年輕人，承包下當(dāng)時負(fù)債200萬元的長城工業(yè)公司（長城汽車前身，組裝汽車廠），從做輕型貨車入手，繼而迅速進軍到皮卡，很快便獨占鰲頭，曾一度將中國皮卡熱銷推向高潮。此后，長城汽車探路轎車領(lǐng)域，但卻頗令人意外地在SUV領(lǐng)域聲勢漸起。其SUV品牌哈弗，連續(xù)10年銷量稱冠中國SUV市場。10年來，其市場保有量累計突破100萬輛，如今已與“長城”品牌并行，可謂雙輪驅(qū)動。

最令同行艷羨的，當(dāng)然還是利潤。在比亞迪、吉利、奇瑞、江淮輪番火過一陣之后，長城汽車于2011年不聲不響地占據(jù)了中國自主品牌車企利潤之首，而且是上述四家企業(yè)的利潤總和！2012年，整個汽車業(yè)止步不前之際，唯獨長城汽車業(yè)績公告顯示：其銷售、利潤雙增長。其中，凈利潤達56.92億元，同比增長66.14%，且大于收入增長的比例——43.4%。而在2013年第一季度，這一態(tài)勢愈發(fā)增強，凈利潤同比增長達73.39%。

頗耐人尋味的是，業(yè)績風(fēng)風(fēng)火火的長城汽車自身，依舊保持著不疾不徐之態(tài)，我行我素。

除了繼續(xù)一以貫之地秉承研發(fā)上“過度投入”，對外界質(zhì)疑的產(chǎn)能限制問題，魏建軍表示并不打算刻意解決。而在內(nèi)部管理上，緊張到嚴(yán)苛的風(fēng)格眼下也無任何變革跡象。據(jù)說，就在2012年，長城汽車一位銷售功臣因收受賄賂被繩之以法，震驚業(yè)界。而在這炎熱的夏季，女員工著裙裝若不能達到膝下一寸，一定進不了廠區(qū)大門。

有人說，長城汽車最能體現(xiàn)企業(yè)本真的精神面貌，即按照常識和樸素的商業(yè)邏輯經(jīng)營企業(yè)；但也有人說它是中國草莽級原生態(tài)企業(yè)的代表。無論哪一點，都令其成為不可多得的管理研究樣本。

長城汽車究竟因何而造就？

“保定車神”的中國夢

2013年春節(jié)剛過，長城汽車內(nèi)部彌漫著凝重的氣氛。公司正開展反省風(fēng)暴，自查對標(biāo)日韓。“做得不好的要反省，做得好的更要反省哪里還存在問題和不足，怎樣能做得更好！”長城汽車銷售有限公司副總經(jīng)理、新聞總監(jiān)商玉貴對《中外管理》回憶說。在2012年取得大幅增長業(yè)績的背景下，魏建軍卻嚴(yán)令長城人要戒驕戒躁、向更高目標(biāo)進發(fā)。在長城汽車，這樣大型的反思會一年要搞三四次。

實際上，在長城汽車，反思可謂無處不在。在保定長城總部的大樓門口最顯眼處，立著一塊“反省警示牌”——“2009年5月7日，技術(shù)研究院設(shè)計失敗恥辱日。鐫于此，銘于心。”類似的，長城總部廣場上還立著反腐警示大石碑，上列2009-2011年涉貪腐被處理的名單，其中不乏居要職人員。

反省的對象，也包括魏建軍自己犯過的錯誤：2007年，因顧客價值識別不充分，導(dǎo)致精靈車型產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，市場銷量低、生命周期短；2009年，因市場調(diào)研不充分，導(dǎo)致酷熊車型造型設(shè)計過于個性化，量產(chǎn)后市場表現(xiàn)不佳。

那時，長城剛殺入轎車市場，充滿個性的魏建軍名副其實地當(dāng)了一回攪局者。據(jù)長城汽車總裁王鳳英回憶，酷熊上市后，銷售現(xiàn)場常常出現(xiàn)夫妻吵架的情形，老公喜歡得要命，可老婆說什么也不同意買，因為“太個性了！”據(jù)了解，酷熊的對標(biāo)參照物是豐田專為美國X一代所設(shè)計的某款車型，而這代人的特點就是標(biāo)新耍酷。可惜，中國還遠沒到那一步。

諸如這種類似自虐式的反省和認(rèn)錯意識，顯示了魏建軍的鐵腕和魄力。

比起上海，保定很土。但中國近代以來，保定卻是個盛產(chǎn)將軍的地方。黃埔軍校的大部分教官出自保定陸軍軍官學(xué)校。而“抗日持久戰(zhàn)”這一偉大軍事思想的首創(chuàng)者蔣百里，也正是這所學(xué)校的校長。這里是一個出戰(zhàn)略、出將才的地方。事實上，魏建軍的父親魏德義，就是一位參軍20多年的老革命。而魏建軍的“將軍夢”，就是建造中國最好的汽車，進入世界一線市場，與外資直接競爭。為此，必須懂得用心，舍得下本兒。

專業(yè)、專注、專家，是長城汽車而今秉承的理念。其實，這首先是魏的自我寫照。如果想找到魏建軍，不妨每天早晨七八點鐘去長城汽車的車間等。到車間視察和在生產(chǎn)線上試車是他的常態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題和隱患隨時解決。

這帶給包括總裁王鳳英在內(nèi)的長城員工不小的壓力。這位與魏建軍搭檔20多年的長城汽車“二當(dāng)家”表示：魏建軍是一個挑剔和追求完美的人，“任何一個小缺點或者不足，都逃不過他的眼睛”。而在她看來，這種挑剔已成為長城打造品質(zhì)的重要前提，也使企業(yè)中的每位員工都緊張而謹(jǐn)慎，因為不知何時他就站在你身邊。

而從企業(yè)外圍看，長城汽車的“專”也為其在業(yè)界賺到不少口碑。截至目前，其競爭對手奇瑞汽車已涉及微車、商用車、重工機械、房地產(chǎn)，甚至造船和咨詢等產(chǎn)業(yè)。而長城20多年來，除了汽車還是汽車。正如長城人所說，長城沒那么大本事，我們就集中精力，把車造好。

魏建軍本人對汽車技術(shù)的癡迷，也同樣可圈可點。“沒有技術(shù)，就永遠沒有話語權(quán)。”他對《中外管理》說。

早在1980年代，魏建軍玩漂移就已名揚保定，被當(dāng)?shù)厝朔Q為“保定車神”。而在26歲選擇放棄去父親創(chuàng)辦的保定太行集團工作，而專情于汽車之后，1990-1995年，他每天與工程技師和汽車專家泡在一起，拆解和了解各個品牌的汽車構(gòu)造。為此魏建軍曾擁有包括奔馳、凌志、寶馬7系在內(nèi)的不下30個品牌的名車。

“如果不選擇做汽車，我可能成為一名專業(yè)的賽車手。”魏建軍曾得意地說。

這是一個學(xué)習(xí)能力超強的人，常常跑去美國底特律、日本和德國去研究前沿的汽車技術(shù)和世界汽車工業(yè)趨勢。“他對技術(shù)的癡迷和非同尋常的天分，也決定了研發(fā)在長城發(fā)展中的核心位置。他本人的大部分精力投入到對研發(fā)資源的保障，技術(shù)發(fā)展方向及路線抉擇的把控，前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)新文化的建設(shè)等。”長城汽車副總裁、長城汽車技術(shù)中心主任黃勇對《中外管理》表示。

火爐法則運用者

在世界汽車企業(yè)中，不乏工程師出身的企業(yè)領(lǐng)軍人，比如大眾的費迪南德·皮耶西和本田的伊東孝紳。不過在中國汽車工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長兼秘書長董揚看來，將魏建軍定義為技術(shù)型領(lǐng)軍人物，是不準(zhǔn)確的。“每一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是很全面的，只懂技術(shù)或只懂管理的人是干不好的。”他對《中外管理》表示。

魏建軍算一位技術(shù)和管理兩手抓兩手都硬的“狠茬兒”。與很多大企業(yè)一樣，因員工數(shù)量龐大，長城食堂實行分批就餐制度。據(jù)說有一次，20多名技術(shù)工人因提早5分鐘前去就餐，結(jié)果被集體辭退！

這僅是長城規(guī)定的員工行為規(guī)范的“滄海一粟”。長城汽車有一本企業(yè)文化的“紅寶書”，所有員工必須對其內(nèi)容倒背如流，否則罰款處理。比如：在企業(yè)里走路必須三人成隊，排隊而行；長城員工請客吃飯五人以上，要寫書面文件向主管領(lǐng)導(dǎo)報批；如果屬于兩組聚會員工偶然遇上拼在一起，超過五人的，要當(dāng)即打電話跟領(lǐng)導(dǎo)申請，第二天補交書面申請文件；“婚喪嫁娶”則規(guī)定：隨份子不能超過50元、不得跨部門邀請、本部門參加人數(shù)不得超過20人。長城人不得議論自己的企業(yè)，每年有多個保密月、保密周，電話被監(jiān)控等。

一旦觸犯規(guī)定者，輕則罰款寫檢討、記過、影響升遷，重則開除。企業(yè)有四五萬人，誰犯了哪一條，也許不會被發(fā)現(xiàn)。但是長城的員工可不敢掉以輕心。因為，隱藏在暗處的還有一個企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營監(jiān)察本部”，聽上去頗像內(nèi)部間諜組織，“不知道他是誰，也許就在你身邊。”多數(shù)違反規(guī)定的員工會遭遇舉報，而舉報者有獎。“長城的軍事化管理，就是按命令行事，讓你蹲著你就蹲著，讓你向左就別向右，這叫企業(yè)執(zhí)行力。”一位長城汽車員工打趣說。

這些，都是被員工私下里稱做“魏老大”的魏建軍一手設(shè)計的。沒有規(guī)矩不成方圓。魏建軍在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常說：“制度像火爐，你不碰就不會燙手。”看起來不近人情，但在長城工作兩三年后，多數(shù)員工都能慢慢習(xí)慣。即便一些不能忍受而離開的員工，看到其他車企管理混亂、效率低下時，也略能體會到“魏老大”煉獄式管理的良苦用心。比如，年輕人進入長城汽車，首先要過軍訓(xùn)關(guān)。強化其在未來工作中的順從和執(zhí)行。三個月軍訓(xùn)期中，需多次連續(xù)繞400米的操場跑40圈，但誰能說，這不是鍛煉忍耐力與意志力的好方法呢？

汽車屬于勞動密集型行業(yè)，長城所招聘的產(chǎn)業(yè)工人幾乎是清一色的河北農(nóng)民，素質(zhì)良莠不齊。多年來，魏建軍正是通過鐵腕政策，確保了長城汽車這支日益擴增的龐大隊伍始終能做到令行禁止，擁有對手難以企及的執(zhí)行力。

“制度與其他事情一樣，都有兩面，沒有好壞之分。如果每個制度都很柔性，實際上會變得很無力。我們知道制度上有缺陷，但最初要靠強有力的執(zhí)行力，將企業(yè)推入一個良性的軌道。先僵化再變化。”王鳳英對《中外管理》表示。長城汽車的制度推動分為三步走，第一步教條式推動，即以強加給員工的方式去推動，這個階段肯定會引起爭議；第二步創(chuàng)新式推動，是力圖僵化之后再活化；第三步文化式推動，這時企業(yè)已經(jīng)進入一個良性的發(fā)展軌跡，制度不斷完善。

穩(wěn)中取勝的秘訣

王鳳英1991年進入長城汽車，至今任總裁已11年之久。在總結(jié)長城汽車穩(wěn)中取勝的秘訣時，她強調(diào)有兩點功不可沒：一是長城汽車從2008年起踐行的“定位聚焦理論”，走“專業(yè)專注專家”之路，緊緊圍繞著SUV、皮卡和家庭A級轎車三大品類發(fā)展（詳見后文）；二是從2004年起堅持學(xué)習(xí)豐田的精益管理理念，這也是長城汽車人學(xué)習(xí)《中外管理》雜志的重頭內(nèi)容之一，“一定要學(xué)到底，全面學(xué)。全公司只能有一種語言，即精益語言！”魏建軍言之鑿鑿。

最近幾年，豐田因效益下滑走下神壇，但“不管別人怎么想，長城汽車認(rèn)為精益思維沒有錯，需要將減少浪費和效能最大化的思想深入企業(yè)文化，遵循下去，會產(chǎn)生巨大的能量和影響。”王鳳英對《中外管理》表示。

這點從魏建軍對產(chǎn)能的態(tài)度上可見端倪。目前，長城汽車在銷售上采用的是配額制，消費者一般從下單日起一個月后才能取車，這一方面可理解為銷售火熱，另一方面也暴露出長城汽車產(chǎn)能的嚴(yán)重不足。但魏建軍對此表情輕松：“我們最不希望看到的，就是產(chǎn)能富余。”長城并不追求單一產(chǎn)量，而是希望優(yōu)化生產(chǎn)模式，提高人均產(chǎn)出。“當(dāng)前我們效率最低的工廠，單個工人年產(chǎn)量是25輛汽車，好一點的是45-70輛。未來希望能通過提升自動化程度，增大到110輛左右。”他說。

跑勝未來？

學(xué)習(xí)精益管理給魏建軍帶來的另一個沖擊，是對管理風(fēng)格的琢磨。在2007年9月就此話題接受《中外管理》專訪時，他曾表示：“我最想說的是，一定要注意培養(yǎng)和尊重員工。”據(jù)了解，曾一度他也在長城內(nèi)部推行所謂人性化管理，但后來發(fā)現(xiàn)口子一開，場面有些失控，員工的需求太多，管理成本難以招架。

企業(yè)經(jīng)營太好，從另一角度看對員工也是一種折磨。所謂“6+1”工作制，所有生產(chǎn)線都加班加點，超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。這讓員工叫苦不迭。尤其是，盡管企業(yè)銷量利潤雙豐收，但員工薪資待遇增長與此并不匹配。魏建軍因此得“摳門”之名。其實，魏建軍自己也十分節(jié)儉。《福布斯》發(fā)布的2012年中國富豪榜單上，魏建軍位列第16名，身家182.7億元，成為中國汽車業(yè)最富有的一位。但是他還住在保定農(nóng)大的老樓里，十幾年沒有變化。出差大多住經(jīng)濟型酒店，到地方與經(jīng)銷商一起吃飯，如果看到剩很多飯菜，他就會非常生氣。

當(dāng)然，長城科級及以上干部工作兩三年后，就有資格購買內(nèi)部的企業(yè)福利房，均價低于市場價，拿到房子后滿五年，房子就歸員工所有。但面對高強度的工作壓力，一些員工還是很遲疑，怕想離開時被房子所有權(quán)牽絆。

對于這些細微的心理，不知魏建軍是否已無暇顧及。就在2013年6月7日，長城汽車對外宣布，將啟動歷史上最大規(guī)模的員工招募，計劃到2015年新招6.38萬名員工，屆時長城汽車的員工將達到11.98萬。

這意味著更多的90后員工將進入長城汽車。而從眼下看，這批相當(dāng)富有個性、追求被尊重的年輕人，如何能適應(yīng)長城的嚴(yán)苛管理，尚需觀察。

另一個有待觀察的層面是：如果說身處保定，使長城汽車在低端人才供給上擁有天然優(yōu)勢的話，那么同樣帶來的劣勢，恰恰是對高端人才的吸引力不足。2013年3月在哈弗品牌獨立時，長城汽車明確提出了向高端品牌進發(fā)的戰(zhàn)略，這自然需要大批高端人才。可是，長城拿什么去吸引他們？

？“長城汽車未來有很多向高端進發(fā)的實踐機會，還有很多創(chuàng)新的平臺和機遇。”王鳳英很篤定。

責(zé)任編輯：焦晶