互聯網公司為何紛紛調整架構？

吳曉波

騰訊、阿里、百度在架構調整上“前仆后繼”，不遺余力，計謀深遠。

一周前，百度宣布對組織架構進行調整，組建“前向收費業務群組”，成立“搜索業務群組”。繼騰訊和阿里之后，百度的架構調整終于緩緩而至。至此，中國互聯網的三大巨頭悉數進行了架構調整。雖然時間有先后，但基本上可視做同一輪調整。

臨時之舉

之所以如此，三家互聯網大公司恐怕是基于以下三個方面的考慮：

第一，布局移動互聯網。移動互聯大勢所趨，逼迫傳統互聯網時代的優勢占有者也不得不調整發展戰略，向移動端集結重兵，三家的架構調整中，都無一例外地體現出這一點。

第二，克服“大企業病”。作為互聯網領域的巨頭，騰訊、百度、阿里三家業務之廣，人數之多，都已瀕于極限。如何協調各業務之間的發展，如何分配資源，降低內部溝通成本，也是本輪架構調整要重點解決的問題。

第三，應對來自競爭對手的壓力。騰訊、阿里、百度三家到今天，已經不是若干年前各劃領地、各自發展的情勢了，都必須時刻緊盯，視競爭對手的一舉一動迅速作出回應。因此，騰訊調整，阿里也跟著調整，百度雖慢了一拍，但終歸不得不調。

從調整結果來看，三家公司都毫無懸念地朝著“綜合性互聯網公司”的方向而去，力求在任何領域都要分一杯羹。除了鞏固各自的優勢領域外，在其他領域也都投入了很大精力，進行補足。在這種情況下，公司的業務愈來愈多，規模和人數必然居高不下，克服“大企業病”又如何談起？

三家公司給出的答案不約而同，是在組織結構上采取事業群/部制。這是一種比較古老的組織結構方式，主要表現為：在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算。在本質上，它是一種分權式管理結構，易于調動各事業部的主動性和積極性。

值得一提的是，IT企業曾是這一模式的主要采用者，但后來都紛紛轉向了矩陣管理。此次互聯網企業采取事業群/部制，客觀而言，主要還是迫于內部巨大管理壓力而采取的臨時之策。

長遠布局

雖然出發點一致，方法也相同，但三家互聯網公司的架構調整依然呈現出各自鮮明的特點。

一直以來，騰訊、阿里、百度三家的發展，模式不同，路徑不同，企業文化也不同。騰訊立足于社交，靠的是產品驅動，形成了濃厚的產品經理文化；阿里擅長的領域是電商，靠運營驅動，銷售員文化比較明顯；百度安身立命之本是搜索，靠技術驅動，以工程師文化為主。

在本輪調整中，騰訊6大事業群的劃分，基本的依據還是產品種類，每個事業群中各有幾款核心產品作為根底；阿里被拆分為25個事業部，劃分依據既非業務，也非產品，實際管理起來靠的還是分管負責人的運營能力；而百度的劃分顯得“簡單粗暴”，直接按技術之別將搜索和非搜索業務各劃一邊。

值得一提的是，在本輪架構調整中，三家除去在主要業務領域的布局外，還分別埋伏了一支奇兵。阿里有小微金融，騰訊有電商，百度有早些時候拆分出來的LBS（基于位置服務）。騰訊和百度都以各自的方式將手伸到阿里的地盤，而且其意義已超出簡單制衡阿里的范疇，從某些不經意透露出的信息來看，兩者都有機會在移動互聯網階段，顛覆阿里既有的電商模式。而阿里不遺余力地布局金融領域，則是計謀深遠，希望在最終的支付環節對競爭對手進行遏制。

隨著移動互聯網的興起，以及互聯網企業國際化的趨勢，國內的互聯網公司都將面臨著無休止的競爭和挑戰。可以肯定的是，本輪架構調整不是塵埃終于落定，而是大幕緩緩拉開。

責任編輯：馬小琳