神華集團躍升成為中國第五大發電集團

嚴丹霖

此前，中央媒體大篇幅報道了中共中央政治局常委、中央紀委書記賀國強在神華集團公司考察時，作出了瞄準世界一流，總結經驗，再接再厲，進一步做強做優做大國有企業，為保障我國能源戰略安全、促進經濟社會長期平穩較快發展作出積極貢獻得評價。

作為中國乃至世界最大的煤炭生產和供應商，神華集團近年來在發電領域急劇擴張。截至2012年，神華集團電力總裝機容量6324萬千瓦，其中火電裝機5948萬千瓦，風電裝機約200萬千瓦，超過中國第五大電力集團中電投。

一、神華布局全國擴張電力版圖

神華集團是中央直管國有重要骨干企業，以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業，是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商。公司主要經營開發煤炭等資源性產品，進行電力、熱力、港口、鐵路、航運、煤制油、煤化工等行業領域的投資、管理。神華集團在年度《財富》全球500強企業中排名第293位。

近兩年來，神華集團斥巨資大力發展火電，在國內火電投資普遍低迷的情況下逆市而上，一舉躍升為中國第五大發電企業，今后還有很強的上升潛力，進而重新劃分了中國電力版圖。

以安慶電廠二期擴建項目為標志，神華集團在安徽省的電力擴張，只是這家煤炭能源巨頭整個電力版圖的“冰山一角”。除安徽省以外，還與福建、廣東、廣西、湖南、湖北、江蘇、江西、四川、重慶等全國多個省市自治區政府簽署《戰略合作框架協議》，而且這種央企與地方政府的“戰略合作”正在成為神華電力擴張的助力器。

神華集團在電力擴張進程中的最大動作，當屬與國家電網公司簽署的一筆并購交易以550億元巨資將國網能源開發有限公司100%國有股權收于旗下，此舉將使神華集團火電裝機再增1500萬千瓦。

二、神華成為發電巨頭是大勢所趨

神華集團在電力板塊的不斷發力，受到來自市場的好評。中金公司發布報告認為，中國神華“經營戰略清晰且充滿吸引力”。其“在電力行業低迷時期加快電力擴張和布局，一方面為煤炭銷售提供保障，另一方面可受益于未來電價改革”。神華集團的發展戰略還受到來自國家主管部委的贊賞，并指出在較短的時間內，神華集團在路港煤電油化各板塊做大做強、實現了持續快速健康發展得益于“長遠準確的戰略定位”。

神華集團集煤、電、路、港、航一體化發展模式，使其保持低成本運營，突出了規模效益，由此獲得全國乃至全球獨有的一流的競爭力，這正是神華集團敢于在全國快速擴張其電力版圖的原因所在。神華集團在發電產業崛起是其企業發展的必然趨勢，支撐其發展的支點主要是以下幾點：

一是依托煤企背景優勢，資金充沛。煤炭產業是神華集團的立業之本、主要利潤之源。神華集團共有65礦71井。原煤產量突破4億噸，煤炭銷售量突破5億噸，連續六年成為全球最大的煤炭經銷商。全集團營業收入2，820億元人民幣，利潤750億元。擁有這樣一個巨無霸級的煤企背景和巨大的現金流，直接保證了神華集團在發電板塊大膽擴張。

二是鐵路航運優勢。神華集團為保障自產煤運輸，擁有自己鐵路、港口、航運產業，鐵路現擁有包神、神朔、朔黃、大準等多條自營鐵路，正線總里程1385公里，計劃到2015年將目前長1600公里的煤運鐵路網增加到3170公里。截至2010年底，自有機車422輛，日均開行萬噸列車14對。為滿足神華自有煤炭的下水需要，神華擁有兩個自有出海口。2011年港口吞吐量1.25億噸，2011年完成海運量達8005萬噸。神華作為煤炭企業主要擁有貨源優勢，再有自己的鐵路航運就能實現“煤運一體化”，進一步降低成本。

三是煤炭價格優勢。神華下屬電廠發電用煤80%來自自供煤，基于神華集團煤炭貨源優勢以及“煤運一體化”模式，這將為神華集團內的發電企業提供巨大的燃料成本優勢。比如安徽安慶皖江發電公司、安徽池州九華發電和安徽馬鞍山萬能達發電公司原本虧損嚴重。2011年，這三家公司經營管理權正式移交神華集團，神華集團立即調劑供應350萬噸重點合同煤，當年即減虧3.22億元。今年這三家電廠有望扭虧為盈。

四是發揮集團優勢，煤電互補。神華集團公司的電力產業是煤炭產業鏈的延伸，是神華“一體化”模式的重要組成部分，在集團可持續發展中發揮了“蓄水池”和“穩定器”的作用。簡單可以理解當在市場煤價和電力上網價波動時，神華集團可以通過調控煤對內部電廠的供應和電廠發電量，從而保證整個集團獲得穩定的利潤。十幾年來，依托煤電一體化運作模式，神華集團的發電業務不斷發展壯大。

五是集中優良的發電資產。神華集團進入發電產業較晚，不良資產少，歷史負擔小，同時依托集團煤電路港航一體化資源優勢，按照“點、線、面”相結合的發展戰略布局，圍繞坑口、港口、路口和負荷中心，重點建設了一批高效率、高參數、大容量火力發電項目。如“重慶神華萬州電廠新建工程項目”，投資約人民幣77.4億元建設2臺1000兆瓦超超臨界燃煤發電機組。2011年神華供電煤耗為325.78克/千瓦時，較全國平均低4.22克/千瓦時。由于技術先進、布局合理、優良資產多，從而保證了較高的發電效率和企業收益。

三、集團企業采用“神華模式”進軍上下游產業

神華集團以煤炭生產、銷售為基礎，大力發展航運、鐵路、電力、煤炭的深加工和煤化工等產業。各產業間相互補充、環環相扣，通過“一體化”的產業布局，最終實現了跨躍式發展。

這種所謂“神華模式”的產業布局，本質上就是依托巨大的企業經濟規模，進軍上下游產業。

近幾年來，在國內采用“神華模式”強勢進軍上、下游產業的大型企業已比比皆是。比如野心勃勃國家電網公司，通過收購許繼、大力扶持南瑞，搶占上游電力裝備制造市場；斥巨資建設國網能源公司，逆電力改造之勢，重返發中國電產業；甚至希望通過智能電網概念，主導中國的三網融合。再比如中石油進軍下游天然氣加工產業，通過控制原油逐步收購整合天然氣加工企業，壟斷國內天然氣市場。

四、神華產業布局模式對我國經濟模式的啟示

這種向上下游產業進軍的發展模式，多出現在大型壟斷國有企業里。這些企業在本領域具有巨大的經濟規模和絕對的話語權，當自身市場發展進入了瓶頸時，這些手握大量資金企業自然而然的會選擇向上游和下游產業進軍，并通過自身主營業務的影響力，在上下游產業新領域的競爭中獲得無可比擬的優勢，從而贏取更加巨大的利益。

但從經濟學上來說，促使一個企業的發展本質就是提高生產效率，提高效率通常來源于兩個方面。一是來自技術的進步；二是來自資源的合理配置。但由于缺乏核心技術，國內知識產權體系不完善，國內企業通過提升技術取得發展的道路變得非常艱難。而對于某些經濟規模巨大的企業，通過重新配置資源，向上下游產業進軍就成為了促進企業發展的必然之路了。

從保證國家整體經濟健康發展的角度來看，這種跨行業的產業擴張是不合理，甚至是違背經濟原則的。這種發展模式必然會造成市場壟斷和各種不公平競爭，從而降低效率、扼殺創新。在發展更加成熟的市場經濟國家，政府非常不愿意看到跨行業的壟斷企業出現，同時由于法制健全，金融體系完備，這樣的發展模式并有多大優勢，因此極少出現。國外更提倡專業人做專業事的理念，大多數成功的企業也都是專注于某一個領域，以提升產品技術為企業發展導向。

許多企業正受到“一體化”產業模式的沖擊。國家電網公司收購許繼集團，整合中國電科院和國網電科院資產后，儼然已經成為中國規模最大的電力裝備制造企業。在國網各類招標和科技項目設置過程中對內部企業偏袒已經是公開的秘密；國網核心技術研發升級更完全依靠在內部生產研發機構。這自然給其它電力裝備生產廠家帶來了巨大的沖擊，而這種影響在短期內是無法消除的。（作者單位：國電南京自動化有限公司）