GE：基于流程的協同變革

張新國

通用電氣基業常青百年，創造了全球跨國公司的奇跡，成為企業管理的楷模，這都得益于其崇尚變革的企業基因。近年來，GE在產業整合和多元化發展過程中，業務單元經歷著從業務型向資源整合型轉變。集團的IT業務的整合隨之同步推進，IT業務功能分工趨于精細化和交叉化，首先要滿足各個業務集團的需求，同時兼顧各個區域的個性需求。GE的IT治理框架的核心是：由GE集團全球CIO統領，建立各個事業集團/區域的IT主管和業務高層之間開放的合作機制，將業務需求準確地轉換成IT語言，并整合成為GE集團層面的IT策略和實施路線，確保業務戰略與IT戰略的實時同步。

流程主導的多重管理變革方法的協同

以6σ減少流程波動

在持續多年的管理變革中，GE最引以為豪的就是對6σ管理的推進，并將6σ從工具、方法上升到了企業的戰略和文化層面。

GE發現，6σ究其實質是一種基于流程的管理工具和方法，其目標就是減少流程的波動，并通過流程控制來達到過程與結果的零缺陷。6σ改善的將不僅是產品質量和服務質量，更是整個企業的運作。

為此，公司除了把6σ理論用于生產領域，還把這一理論創造性地應用于商業領域，應用于公司經營的全部活動。GE強調有輸出的地方就有流程，6σ就能工作。

在實施過程中，公司明確要求：領導必須擁有和使用它，每天用它管理業務和職能，項目緊扣客戶/股東的最低要求，并選擇配備最好的資源。最后也是最為關鍵的一條：全員培訓，學習6σ語言。這種言必稱6σ的做法使得公司所有員工都養成了隨時主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程來提高效率和質量的習慣。

正如韋爾奇在GE2000年度報告中所說，“6σ構建了公司經營的DNA。它使公司從關注內部轉向關注外部，改變了對未來領導人的理解和培養方式，使公司成為一個真正以客戶為中心的組織。”

6σ的推廣和實施為GE帶來了可觀的效益。在1996～2000年的五年時間里，為公司實現了25億美元以上的節約，使企業利潤率從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

盡管6σ給GE帶來了巨大的成功，然而在其實施兩年后，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們一直試圖用我們所有的努力和6σ科學去‘移動均值以期將產品交付的時間周期減少至12天，但問題是‘均值從未出現，當交付實際發生時，客戶看到的仍然是波動——一個訂單用4天英雄式地交付，另一個訂單則糟糕地延遲20天，而且沒有真正的一致性”。

在日益認識到縮短產品交付周期、減少時間差異與質量上的改進同樣能提高一個公司的業務績效后，韋爾奇在2000年度報告中宣布了GE的另一個目標——減少產品交付時間。他提到，“今天，我們的公司正盡最大努力通過關注6σ來滿足用戶的需求，這種關注的關鍵是一種概念，稱為‘時間段（Span），就是對滿足顧客需求的運行可靠性的測量。它是圍繞著客戶要求的交付日期的時間之窗。”

精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步實現了與6σ思想的結合。由于6σ不直接關注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產方式不太能直接使用統計方法和難以管理流程波動性，所以GE將二者結合起來形成精益六西格瑪。

GE實行精益六西格瑪以后，在時間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產品信息，發出訂單直至收到產品的周期大大縮短。以GE塑料分部為例，在某些地區，管理人員發現在完成某項工作的過程中，只有15%的時間被有效利用，而85%的時間則由于流程管理的誤區被大大浪費。通過實施精益6σ，交付周期快速壓縮，從收到訂單到交付貨物的時間由28天減至6天，降低間接生產費用和質量成本。

目前，GE將精益六西格瑪推廣到新產品開發（創新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個流程，關注從客戶開始到客戶結束的全價值鏈，以期同時提高客戶滿意度，降低成本，提高質量，加快流程速度和改善資本投入。

加速變革流程：增加成功與加速變化

GE對經濟全球化條件下企業面臨的挑戰有著深刻的認識：世界正在發生劇烈的變化，這種變化永遠比企業的適應性調整要快。所以卓越的組織應當也必須積極主動地應對變化，特別是要領先于其他企業進行變革，甚至領先于市場采取變革性的行動。

他們認為，這種變革過程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但與變革方案的質量有關，而且與客戶或利益相關者的接受程度有關，即：

因而，他們從提高可接受程度入手，精心孕育了“加速變革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了變革的七步法模型（見圖1），旨在將變革作為一項戰略競爭優勢，優化變革效力。

綜合協同：追求運營卓越

在GE培育和引入實施的多種管理變革方法中，CAP側重加速變革、提高變革成功率；6σ強調解決問題、改善流程；精益生產有助于識別和消除浪費、提高效率。而在DMAIC過程的各個階段，不同方法的貢獻率差別甚大，單一的方法其實是難以奏效的。

于是他們基于流程將各種方法進行組合應用，在每一階段發揮高性能方法的作用，在正確的時間使用正確的工具，從而實現了多種管理方法取長補短、相互加強的協同效應，達到有利于整體管理變革的效果，有力地保障了運營卓越。

6σ管理由摩托羅拉公司于20世紀90年代率先提出，最初用于減少質量波動，顯著提高產品質量。1995年，GE在前CEO韋爾奇的領導下，開始把6σ作為一種管理戰略列為其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務），并在公司全面推行6σ方法。

設計流程導向型組織結構

GE卓越中心（COE）

GE把這種基于流程的管理和協同思想的精髓也應用于組織結構和體系的再設計。卓越中心（COE）就是他們對現代工業組織面對多種項目管理和多種產品開發如何有效地利用和共享已有資源而創新組織設計和轉型的嘗試。

隨著市場競爭的日益加劇和顧客多樣化需求的不斷增加，企業都需要持續擴展技術和產品的譜系。GE也不例外，以發動機為例，從以前的少數幾個產品到面對多個機種和用戶的一系列產品的研發、制造和服務，如果繼續按照多個項目進行管理——建立若干個“小而全”的項目組織，那么一方面，公司的資源（主要是人力資源和資產資源）將會急劇短缺，各個項目的成功將受到嚴重威脅；另一方面，由于各個項目組織“自成體系”式的封閉式管理，資源又會嚴重浪費。也就是說，傳統的事業部和項目組織在解決多重項目開發和多種產品制造中都遇到了嚴重的挑戰。而COE就是在這種背景之下誕生的。

例如，基于工程技術和制造工藝的相似性對發動機進行部件分類，可以將其分為結構件一類、葉片一類、旋轉件一類、構件一類和控制電子一類。對各不相同的類別進行全流程資源整合后分別組成了對應的COE。

這樣一來，COE就集中了全公司在此類部件方面的所有最佳資源和能力，同時也保證了使公司最優秀的資源參與所有的項目，從而極大地共享和利用了公司的資源，極大程度地提升了公司創造價值的能力。

面向卓越運營的IT管理組織

GE集團公司和各業務集團均設有首席信息官（CIO），建立了面向業務的CIO組織架構，各業務集團的IT應用均在集團的統一規劃下開展。在GE公司設置有首席企業架構師（CEA），其主要職責是制定企業級跨業務的集成IT解決方案，推動簡化和精益的信息架構。

GE的IT始終堅持按照卓越運營的理念進行組織。GE航空IT的組織是不斷適應組織變革的，例如GE的基礎設施服務模型在能源基礎設施業務整合（把原來的四個業務集團整合為三個）過程中，就進行了適應業務變革的重組。在原來的業務中，基礎設施的服務模型為在不同的業務部門均設置有TSG（技術支持小組）或GIS（全球信息服務）團隊進行支持服務，各團隊資源和技術不能共享，為此，在能源基礎設施業務集團整合過程中，將原來的基礎設施服務模型重組為如圖2所示的共享服務模型。

在這次重組過程中形成了四個業務團隊和一個支持服務團隊，使得GE公司的IT服務由原來集團公司各個業務部門分別獨立設置相應團隊，變為從全球業務出發，共享人才、技術和服務的面向卓越運行的組織架構。

GE的IT應用架構由首席企業架構師進行設計，負責制定企業級的跨業務集成IT解決方案，推動簡化而精益的數據架構。首席架構師與CIO組織具有緊密的共生關系，他們具有業務流程及數據領域的專業知識和專門技能，制定企業IT發展的長遠規劃和遠景，在每個項目的初期就參與到項目的執行中，平衡長期和短期項目的執行，控制企業數據應用的所有權。

GE的IT架構包括五個部分，分別是基礎支持層、核心應用層、數據管理層、商務與服務層、洞悉與決策層。基礎支持層架構在很多國際標準及滿足標準的框架和系統之上的，包括數據交換標準、消息傳遞標準、SPEC2000標準、ITIL標準和安全標準等；核心應用層包括四個部分，分別是設計、實現、服務和客戶關系的應用系統，同時也與飛機機體研制公司、航空公司及合作伙伴的信息系統集成；數據管理層通過主數據管理（MDM）系統實現所有主數據的統一管理。數據包括歷史數據、企業應用數據等，同時也將來自工業部門（例如FAA）、公公網絡及其他來源的數據納入其管理之下。在商務及服務層，實現對業務視圖的管理、流程的管理控制及數據的挖掘與分析。在洞悉決策層，通過分析和可視化，實現企業的商務智能（BI）。

在數據管理方面采用數據治理工具、數據集成工具和數據管理平臺軟件，更重要的是，GE針對企業設計數據、制造數據、服務數據、售后數據、財務數據、客戶數據、銷售數據和供應商數據等，建立了企業的主數據管理交換系統，使得企業各個業務的寶貴財富“數據”得到統一管理規劃和應用，使企業業務的分析和數據的深度挖掘成為可能。

GE的核心應用包括制造工程PLM、供應鏈管理、企業資源計劃等，實現的功能與國內的相應系統的功能基本類似，但更注重全球化視野、精益的業務流程、數據的挖掘與分析、價值和效益的評估。在持續改革過程中集團化規劃和體系化行動，進行系統的不斷升級與整合。例如，在ERP整合實施過程中，就進行了大量的業務簡化和系統集成，所有的IT系統實施和變遷均達到了與業務的完美結合。

在GE公司推動變革的方法包括加速變革流程（CAP）、精益六西格瑪、卓越中心（COE）組織等方法。運用CAP方法協調新產品開發和推銷、制度創新、體制改革等方面的問題，在變革過程中，工作團隊目標明確、表述統一、職責明晰、利益相關者廣泛參與，使整個過程高效、協調、有序。精益六西格瑪從質量和效益入手，關注穩定及價值最大化的流程，目的是創建完美的流程、產品和服務來滿足顧客的各種需求，它關心的是流程、數據、關系及持續改進。COE的組織方式的根本目的就是把分散在組織中的優良資產和資源集中在一起，以最優的技術、最優的服務、最優的流程，服務于組織內所有的同類業務和產品，COE的核心是關注的關鍵過程，定義清晰優化的過程以及過程關系的組合是COE高效運營的核心。GE航空在IT方面建立了ORACLE COE、TSG COE等卓越中心，在COE建立過程中，無不體現IT與業務的融合。

GE公司的ORACLE COE主要處理ERP、財務及供應鏈管理等業務。為實現建立ORACLE COE，GE公司進行了大量的業務流程簡化和應用系統整合。按照規劃，GE計劃在幾年的時間里把財務總賬數量由原來的51個減少為6個，整體降低88%；應用軟件由原來的1288個減少為881個，整體降低32%；整個航空集團的ERP系統由2012年的166個減少為6個，用戶數由原來的2.6萬增長到2.9萬。在這一整合過程中，針對系統業務集團、服務業務集團及發動機業務集團制訂了詳細的路線圖。系統業務集團的總賬將由2011年的22個減為1個；服務部門的總賬由2011年的10個地方的6個總賬減為1個；發動機及其附件的總賬由2011年的14個減為4個。同時，GE航空集團的應用系統將通過與ORACL的集成形成7個核心應用系統。在此過程中，GE的業務部門、業務集團CIO及IT部門緊密合作，它們共同推動GE全球運營的靈活性和擴展性，建立面向全球的流程和核心應用，實現面向全球的中央計劃和采購，使GE的業務可以在全球最合適的地方開展。

GE的IT戰略不斷驅動業務流程簡化、驅動全球業務協同、推動各類業務卓越運營，充分體現了IT創新應用與管理變革的互動關系。

GE公司是全球最大的多元化公司，必須具備超越具體業務的管理、運營能力，而這種能力不屬于某種具體業務，且應該在不同業務中實行轉移，如GE的精益六西格瑪、COE等。IT的核心目標是建立具有駕馭不同業務的統一管理執行系統，適合自身特色的制度及使制度落地生根、轉換成企業日常行為的系統操作平臺，使企業中不同業務遵從統一管理模式、流程、語言，保證信息順暢及相互協同，避免各自為戰。同時，各業務必須具有自身獨特的核心競爭能力。而管理執行系統包含兩層要素，即管理制度及信息化系統平臺。GE管理營運模式由五大部分組成，即GE文化、人力資源體系、財務控制體系、群策群力/卓越運營、資本運營等，在這五大運營模式都得到信息化系統平臺的支撐。

GE通過對其ERP等系統的組合簡化，優化提升企業的基于價值驅動的運作能力，它必將進一步提升GE的核心競爭力。正如GE現任高級副總裁和首席信息官Gary Reiner所說，正是GE將無數的管理經驗形成了內部規范化的管理軟件，從而大大簡化了總部的多元化管理難度，使GE在擁有大企業實力的同時，從未失去小企業的靈魂。

COE的基本概念是，將復雜產品按照其設計、工藝、制造資源和能力的相似性（不是外觀表面的相似）進行分類，分類的顆粒度視其對資源的共享程度而定，然后對于這種分類的每種部件將其設計、工藝、制造、服務的資源從頭到尾進行整合。這種整合本質上是對全流程資源的整合，整合后面向新產品分類部件的隊伍將對這類部件負責其全部項目和產品全流程、全壽命周期的業務，由此就形成了此類部件的COE組織。

在GE航空的CIO組織架構中，各個部門的CIO除直接向業務部門主管匯報外，也要“虛線”向集團CIO負責。GE航空IT團隊與業務團隊建立了很好的緊密協作關系，業務研討和業務工作等會議IT部門都被邀請參加，IT應用均要與業務流程高度融合，并通過IT系統不斷優化和持續改進業務流程。