基于價值鏈的企業成本控制研究

韓勝利

摘要：成本控制是企業管理永恒的主題，是企業開源節流、實現更大效益的主要途徑和有效方法。傳統性質的成本控制重點是對每個成本要素進行控制，側重于成本壓縮或提升成本的使用效率，而沒有綜合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果，沒有充分發揮成本要素的價值最大化。因此，有必要突破傳統成本控制的束縛，從企業的整個價值鏈角度來考慮成本控制問題。

關鍵詞：價值鏈；成本；控制

一、引言

成本控制一直是企業強調的主要項目之一，是指設立一定時期的成本控制目標，在企業的全過程，整個環節中，對于成本各項要素進行控制，具體做法是通過設定成本限額，不斷用實際成本與標準成本（或成本指標）進行對比，從而對偏差進行管理，致力于成本最小化的一種控制方式。成本是企業支出的最重要動因之一，成本控制是企業實現經營利潤的最主要途徑。傳統的企業成本控制，僅限于企業的生產活動環節，強調降低每個環節的成本，無法針對價值的產生優化企業的各項生產經營流程。而基于企業全過程價值流轉建立起來的價值鏈成本控制，立足于分析企業價值形成的各類動因，在控制成本的同時，提升了產品及企業價值。

價值鏈的基本概念是1985年哈佛大學商學院教授邁克爾·波特首先提出的。其基本思路是企業從研究開發、生產、營銷到市場服務，形成一系列的價值活動，在消耗資源的同時也產生一定價值。這一系列活動的集合，形成了企業的價值鏈。通過價值鏈分析，企業可以掌握各環節的增值獲得利潤，特別是那些業務復雜的大型企業集團，基于價值鏈進行成本控制，可以避免單一環節成本控制帶來的部門工作不協調、信息不對稱和缺乏統籌性等情況。另外，企業利用價值鏈還可以正確定位，優化價值鏈，對不增值活動進行改進或消除以控制成本。

二、傳統成本控制存在的不足

（一）成本控制的認識存在偏差

對于不同的行業，企業管理層對成本控制的認識往往不同，與壟斷性較強的行業相比，成本控制在競爭性企業得到更好地實施。但是，對于我國的大多企業，不管行業的競爭程度，對成本控制的認識普遍存在著偏差。大多企業的成本控制只是簡單的按照上年度的成本開支情況，根據一定的縮減百分比，然后分派到各個部門。完善的成本控制應是通過對環境因素的分析，然后對比上一年度成本開支制定預算情況，并在具體執行過程中不斷反饋和調整。很多企業沒有強調成本控制全員參與的觀念，財務人員進行事后成本核算，但財務人員不是成本控制的主要執行者，且較缺乏與其他部門人員的溝通，造成不能合理的反饋。

（二）過于注重企業內部生產經營活動資源的消耗

目前多數的企業成本控制將工作重點集中于企業內部生產過程中所發生的成本，而未能深入分析價值鏈上一切可以節省成本的活動，并采取有效措施。企業的成本控制僅局限于內部，對發生在供銷環節的成本認識不足，更加忽視企業外部成本。如采購環節，采購過程會涉及到很多固定供應商，如果不能對市場信息及時了解，信息溝通不足，就會失去議價利益而增加采購成本；另外材料、產品等的運輸涉及到氣候環境、運輸條件、采購周期等因素，如未能作出合理充分的準備，就會增加物流成本。

（三）成本控制日常管理不到位

企業成本控制的日常管理主要涉及原材料的使用和庫存的管理兩個方面。在領用原材料環節，多數企業特別是一些中小企業存在領用材料不登記的現象，庫存管理混亂，材料大量浪費。對于生產型和建造型的企業來說，采購原材料會耗費企業的大量資金，但是在原材料的采購和庫存管理方面并沒有達到一種最優的成本管理，一些小的不足都會帶來巨大的成本。對于產成品，如果后期的價值鏈包括的價值活動不能順利銷售掉產品，或者生產沒能及時針對市場調節生產進度，會造成巨大的存貨成本，甚至會拖累企業導致破產。

（四）缺乏成本控制激勵約束機制

企業員工是企業創造價值的根本，也是成本控制的主體。對于人力資源成本的控制對企業來說是必要的，但是對人力資源成本的控制并不是越低就越好。例如有些企業為了節省成本，沒有為相應職工投意外傷害的保險，如果事故發生，將給企業帶來巨大的賠付成本和聲譽上的無形成本。因此，人力資源成本控制應充分考慮其帶來的企業利益，與具體的工作業績相掛鉤，這樣才能保證企業員工積極主動的從自身進行成本控制。然而，對于考評機制很多企業都做得不是很好，即使有好的機制也是執行不力，更多的考評機制只是為了監督處罰員工，不能給予積極的動力，最后造成消極怠工，甚至故意提高生產成本。

三、完善企業價值鏈下的成本控制對策

（一）提高成本控制的認識

企業的成本認識很大程度上影響著成本控制水平，偏差的成本控制認識會使控制不放在重點上。提高成本控制的認識，首先要從管理層抓起，管理層需要認識到成本控制不僅僅是一味的縮減成本開支，而是在提高效益成本比、保證產品質量的前提下控制企業的成本支出。在管理層的帶領下，企業建立成本控制全員參與的企業文化氛圍，使企業職員積極主動地共同控制成本。不僅自身落實成本控制的目標，還相互監督減少浪費行為的發生。建立財務管理人員經常與其他員工交流的機制，共同對造成實際成本與基準成本計劃發生的偏差的原因進行分析，及時作出反應。

（二）優化企業內部價值鏈成本

1.供應商價值鏈成本優化

供應商價值鏈成本優化目的是與供應商建立起戰略合作伙伴關系，使企業獲得質量保證的同時，降低采購的成本，避免斷貨帶來的時間成本和機會成本。在這環節，可以將企業設計的供應商進行羅列，然后對每個供應商進行定性和定量的分析并給出評價，根據評價結果篩選相應的供應商，評估供應商的價值理念與企業價值鏈的匹配性，完成供應商的價值鏈與企業價值鏈的合理對接。

2.企業內部價值鏈成本優化

根據企業成本形成機制，針對典型的產品成本構成要素，主要從產品設計、生產、銷售三階段構成一個相對獨立的成本鏈。從企業內部價值鏈階段性分析與優化而言，做好此方面價值鏈的分析，具有成本優化較強的針對性。

（1）產品設計階段。產品設計作為源流控制的上游階段，應以市場為導向，通過對市場進行調查、細分和預測，研發具有針對市場需求的新產品。充分考慮客戶的需求，以設計出符合需求的個性化產品為主要目標，借以提高企業的產品競爭。

（2）產品生產階段。生產階段是成本支出的主要階段，包括原材料、人工、器械、能源等，企業可以引入作業成本方法進行成本核算。首先是將產品、部門進一步的細化為具體的作業，只要有可計量的成本耗費就是一個作業，增強成本信息和決策適用性；其次以每個作業的成本動因為依據進行成本分配，確立成本對象與成本耗費之間的因果關系。最后通過及時的監督，發現偏差就采取措施加以改善，控制開支在規定范圍之內。

（3）產品銷售階段。主要可以分為營銷階段和售后服務兩部分。企業要選擇合適的銷售人員，在保證信息質量的前提下控制人員和時間成本，對客戶進行及時的調查了解，記錄客戶的反饋，為顧客設計可接受的產品方案。

3.分銷商價值鏈成本優化

分銷商價值鏈分析的目的也是為了建立戰略合作伙伴關系，使企業的銷售渠道更加穩定，拓展市場份額，建立產銷聯盟。產銷聯盟是從企業長遠發展的角度出發，與分銷商簽訂協議，形成風險和利益的共同體。對于企業來說，具有穩定的銷售渠道有利于產品的快速分銷，減少積壓成本，協調生產和銷售。企業與分銷商可以按照商定的協議，共同開發市場，共同管理，共同分擔風險，共享收益等。

（三）發展成本控制信息系統，加強日常監督

管理的不到位主要原因有以下幾個方面：一是管理觀念上的不足，前面已經提到；二是沒有符合需要的管理體系；三是對執行的監督不到位。建立成本控制信息系統，可以保障成本核算工作高效運行的同時，對生產、銷售和庫存的成本控制情況進行跟蹤。通過集成和整合價值鏈信息，實現信息高度共享，在一定程度上降低企業內部信息的不對稱，實現有力的監督。對于原材料的領用，可以實時地更新和審核批準，在不影響生產進度的同時，加強了材料浪費、丟失方面的控制。對于工程項目，還可快速地跟蹤工程進度和質量檢測等，而所搜集的信息可以對其分類保存，作為其他工程項目比較的依據，以利于項目管理的需求。總的來說，企業憑借成本控制信息系統，可以有效進行成本核算、數據匯總、信息加工，提高管理水平，減少不必要的管理成本。

（四）強化激勵與考核，實現人的要素在價值鏈成本控制體系中的能動作用

積極挖掘員工的潛能，實現人的要素在價值鏈成本控制體系中的能動作用，對于成本控制將達到事半功倍的效果。因此，要充分激發員工的控制潛能，特別是價值鏈中關鍵環節中的能動作用，強化對員工的績效考核，并建立相應的激勵體系。例如對于采購人員能夠爭取到質優價廉的原材料、生產員工能夠發揮才能降低人工和材料的投入、存貨管理可以合理的安排而減少毀損和庫存成本、銷售人員能夠取得高質回款快的訂單等等制定具體明確的獎勵制度，而對于那些造成成本超出一定范圍的將給予相應的懲罰。在明確企業價值鏈的基礎上，每個員工的績效工資都含有相應的成本指標，考核其成本控制任務的執行情況。例如深南電路，公司的成本在總經理的帶領下，各部門全部參與，分廠、分工序在分廠經理、工序主管管理下進行，通過事例剖析等相關培訓，編制成本控制手冊，使深南電路成本得到領導、廣大中層干部和技術骨干的鼎力支持，也得到全員工的積極參與，為客戶創造了價值，同時也降低了自身的成本。

四、結語

從價值鏈的角度考慮成本控制，既是傳統成本管理體系的發展，也是市場經濟條件下生產要素流動性加強發揮更大作用的需要。通過價值鏈各環節的分析，企業對于成本對象、成本要素可以有更深入的認識，可以為科學的控制成本提供管理依據。在日趨激烈的市場競爭環境下，企業應從價值鏈的整體性出發，致力于產品及企業的價值整體增值，對成本構成諸環節進行系統優化和控制，建立多部門、多環節、多層次的成本控制網絡，提升人員在此過程中的能動作用，以實現企業成本的優化。

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（作者單位：浙江省通信產業服務有限公司臺州市分公司）