“五四三”站庫管理法創建與實施

□ 文/景楨飛 王劍 馬新元 羅屹

第一輸油處是長慶油田公司首個專業化原油集輸單位，承擔著安塞油田和隴東油田兩個主力油區的原油輸送和外銷任務。該處下轄11個輸油站庫，分別承擔著對管道原油加壓、加溫、儲存、汽（火）車裝運等任務。近年來，結合新形勢下中國石油集團公司三基工作的新要求，該處積極探索實踐站庫管理方式方法的創新和應用，大力提升站庫自主管理能力。特別是通過實施“五四三”站庫管理法，確保了站庫管理平穩有序、安全高效，為長慶油田公司實現5000萬噸戰略目標發揮了積極的作用。

建立理念

依據站庫在長輸管道營運的功能和點多、線長、管理分散的特點，首先確定了“踐行責任承諾、追求精益求精、建設優秀團隊、創建精品站庫”的站庫管理理念。“踐行責任承諾”就是要遵從標準，精確計量，公平交接；“追求精益求精”就是要精心態度，精細過程，精致工作；“建設優秀團隊”就是要素質優良，履職盡責，執行有力；“創建精品站庫”就是要示范引領，不斷超越，勇創一流。以先進理念引領站庫管理向科學化、精細化方向發展。

確定內涵

提出“五四三”站庫管理法構建新型工作模式。其內涵概括為發揮五種作用、落實四方責任、實現三個保障。發揮五種作用即發揮數字化的系統引領作用，發揮安全生產的主體中心作用，發揮站庫文化的鑄魂育人作用，發揮領導集體的示范帶動作用，發揮“五型”班組的基礎執行作用；落實四方責任即落實員工、班組、站庫、專業責任，形成員工自控、班組自治、站庫自主、專業監督的“四位一體”管理新局面；實現三個保障即“員工保班組、班組保站庫、站庫保全局”。

實施推進

1.抓數字化建設發揮系統引領作用—全面管控，提升能力。一是生產組織強化“用”。不斷完善數字化管理手段，開發遠程數字視頻監控系統，實現同步監視記錄生產操作現場人員活動情況。二是站庫管理強化“幫”。通過“五圍一體”培訓模式，落實“計劃—實施—評估—激勵”的循環鏈條，增強學好用好數字化系統的責任感、使命感，適應站庫管理提升需要。三是班組建設強化“促”。班組以數字化系統的操作作為“學習型”班組建設的重要內容，認真落實“崗前培訓10分鐘、一日一題、一周一講”培訓工作。四是崗位操作強化“練”。通過開展進入數字化比適應，看誰身份轉變快；學習數字化比進步，看誰考核成績好；運用數字化比技能，看誰計量準確度高；拓展數字化比素質，看誰創新成果多；管好數字化比協作，看誰團隊意識強的“五比五看”活動，從崗位層面促進齊頭并進，全面提升員工數字化操作技能。

徐雁前/供圖

2.抓安全生產發揮主體中心作用—保安創效，環保節約。一是完善HSE管理的“12369”保障體系。“1”指以HSE管理體系為主線，“2”指重點突出預防、監控兩個層面，“3”指全面落實“有感領導、屬地管理、直線責任”三項責任，“6”指貫徹落實集團公司“反違章六條禁令”，“9”指堅持安全生產的“HSE九項原則”，形成以優化HSE體系運行為主線，強化責任落實為根本，突出風險防控為重點的安全保障體系，確保站庫本質安全。二是構筑了HSE管理的“54321”工作機制。“5”指“五步法”做好事前預防，“4”指“四有”工作法做好過程受控（操作有方案、行動有指令、過程有確認、結果有反饋），“3”指以“三違記分卡”作為監督檢查工具，“2”指以“二卡”（“ACT卡”和標準作業程序卡）作為隱患自查手段，“1”指以 “一人一崗一手冊”作為員工行為標準指南，構成一個全系統、全過程、全方位閉合循環的安全工作機制。三是發揮班組的執行作用，做到“三勤”在現場，即“勤動腦”、“勤匯報”、“勤溝通”；“三細”保質量，即“心細”、“安排工作細”、“抓計量標準細”；“三到位”抓落實，即“布置工作到位”、“檢查工作到位”、“隱患處理到位”；“三不少”查隱患，即“班前檢查不能少”、“班中檢查不能少”、“班后復查不能少”；“三提高”塑團隊，即“提高安全意識”、“提高崗位技能”、“提高團隊凝聚力和戰斗力”，促進安全管理措施落到實處。四是促進員工習慣養成。要求員工履行班組《安全生產經濟責任制考核辦法》、《安全生產保證書》，在工作中杜絕“三違”行為發生。

3.發揮站庫文化的鑄魂育人作用—忠誠油田，愛崗敬業。以第一輸油處“企業的卓越源于個人價值的集合”價值理念為基準，創建站庫四種文化。一是“標準落實在崗位，價值來源于自覺”的安全文化，引導員工在自覺落實標準中體現個人價值。二是“團結協作，執行有力”的團隊文化，以“六互”活動為載體，搭建起“精神互融、技能互幫、風險互辯、責任互聯、經驗互享、協作互應”平臺，提升團隊管理實效。三是“感恩企業，凝心聚力”的家園文化，開展“六小”工程建設，推行“四四二二”親情管理法，提高員工對企業的忠誠度，增強凝心聚力作用。四是“恪盡職守，廉潔奉獻”的廉潔文化，大力營造公正廉潔的文化氛圍，做到準確精確計量、做到公平交接。

4.發揮領導集體的示范帶動作用—協調聯動，先進示范。一是強化領導能力提升。開展有針對性的素質提升培訓活動，切實提高站庫管理人員專業技能，提高履職能力。二是強化引領作用。開展“211”標準化黨支部基礎建設，全面實現黨支部管理信息化、業務操作流程化、黨員管理可視化、作用發揮日常化。三是強化整體聯動。實行干部分班承包制，強化責任落實，監管到位，發揮黨員模范帶頭作用，帶領員工建功立業、安全發展。

5.發揮“五型”班組的基礎執行作用—規范自覺，做精做實。一是開展“五自”班組評比活動，即“自強促學習、自律促安全、自檢促清潔、自覺促節約、自愛促和諧”，不斷提升班組自主管理水平。二是開展“六達標”現場管理活動，按照現場達標、隱患排查、班組管理、事故追查、安全教育、安全信息六個方面內容，班組每周檢查評比一次，全站每月評比一次，逐步形成由事后追查型向超前預防型轉變的主動安全意識。三是充分發揮班組長、先進典型具有的觀念優勢和技術優勢，形成全員遵循標準、執行流程、規范操作的自主管理新局面。

取得的效果

“五四三”站庫管理法立足于輸油站庫的管理實際，抓住了站庫管理的重點，集成了站庫各方面管理優勢，滿足了管道企業對站庫管理的各項要求，既繼承發揚了中國石油加強三基工作的優良傳統，強化了站庫各級崗位責任的落實，調動和發揮了班組、崗位自主管理的作用，降低了管理人員的勞動強度，降低了管理風險，提高了工作效率，實現了管理的全過程、全方位和全員性，又改善了站庫管理由于面廣、點多造成的對中心工作的影響，使各路工作有條不紊、相輔相成、協調發展，在重點突出、統籌兼顧的同時，能夠做到齊頭并進、整體發展，推動了站庫整體管理水平的提升。近年來，該處業績指標連年超額完成，連續獲得長慶油田安全生產先進單位，四個站庫獲得了長慶油田公司基層建設示范單位，并涌現出了集團公司鐵人站等一批模范典型，為長慶油田實現5000萬噸戰略目標，建成西部大慶做出了積極的貢獻。