旭輝集團：布局一二線 加速周轉率

作為中型房企的代表—旭輝集團在香港上市后，采取了清晰明確的企業發展策略，“聚焦一二線城市，以剛需產品作為公司主打產品”。公司目前銷售順暢，土地儲備也在一個合理水平上。我們想深入了解一下，從一個區域性公司向全國性公司的轉變過程中，旭輝集團在哪幾個方面進行了戰略布局，遵循了那些原則。

2012年底，旭輝集團在香港上市，作為一家新上市公司，您覺得上市后在那些方面給公司帶來了積極的影響？

朱瑜：從幾個方面都可以看到旭輝的積極變化，一是旭輝的業務規模在持續不斷地增長，最新的一個數據是，今年前7個月，我們繼續實現了高速增長，合同銷售額增長78%，已經完成全年目標的65%；二是公司治理結構明顯改善，基于集團、區域公司二級管理的扁平化管理架構也更加有效率了，公司的管理團隊也鍛煉出了一支鐵軍；三是融資渠道有效拓寬，比如，4月份首次嘗試國際債券融資，成功獲得2.75億美元優先票據，到了7月份，又首次獲得1.5億美元境外銀團貸款，這說明通過登陸港股，旭輝已經擁有了一個強有力的融資平臺，這對旭輝的長遠發展有重要戰略意義。

房地產行業是一個資金密集性行業，旭輝集團在資金整體籌措中，是如何考慮的？企業債券、境外銀行貸款等低融資動作是否也在公司的視野中？

朱瑜：我經常跟大家講一句話，兵馬未動、糧草先行。對房地產企業來講，資金的確是很重要的一條經營命脈，所以我們一向都非常重視保障這條命脈的安全性和健康度。一直以來，我們都是以比較審慎甚至可以說是嚴謹的態度來對待資金鏈問題，有日資金報告管理、周資金會議管理、月資金分析管理；而且，我們的銷售回款率一貫都比較高，基本都超過90%；上半年，我們的回款率是93%左右。我們對資金鏈的安全控制管理，是我們財務管理工作重中之重的任務，是擺在所有財務管理工作最前面的，我們認為，資金的安全性大于盈利性。整體來講，資金籌劃是和整體的戰略特別是拿地戰略相配套的。

至于發債、境外銀行貸款等，我們都會根據自身經營發展需要來安排，拿地比較密集的時候，融資需求就會相應大一些，但保障資金鏈安全的，主要還是自身的銷售回款、現金流節余等，不會主要去依賴融資。

在一個企業的發展策略中，有人選擇了活的好，有人選擇了活得久，在旭輝集團的發展速度上，公司有一個什么樣的考慮，有沒有具體的指標呢？

朱瑜：外界對旭輝有一個比較中肯的評價，“長跑者”。對我們來說，做企業就像是跑馬拉松，所以，盡管多年來我們一直在高速成長，但速度本身并不是我們要追求的目標，自然也不會去設定什么具體的指標。對我們來講，如何為客戶創造更大的價值，如何為員工創造更大的平臺，才是更重要的，甚至，我們還會更多地考慮如何為社會做點貢獻，如何為后人留點榜樣。

2013年5月21日旭輝在杭州斥資35億元拿地，所支付的地塊總價是旭輝集團歷史上的第一高價地塊，您覺得對于杭州地塊的價格高么？集團公司的拿地策略是怎樣的，未來會采取更為進取的拿地策略么？

朱瑜：我們已經關注杭州市場很久了，之前在杭州參加過十幾次拍地都未如愿，此次拿下的濱江奧體地塊是我們所有參拍地塊中最好的一塊。這個項目規模體量相對大、總價高，但我們認為單價并不算太高，業內也認為這個價格是可行的。

至于拿地策略，和其他的經營策略一樣，我們都有一個通盤的考慮，都是圍繞總體戰略來設計的，因為旭輝是一個非常講究戰略導向、能力驅動型的企業。總的戰略，我們定下來是“兩高一輕”，也就是高周轉、高去化和輕資產，那么我們拿的地，就要符合這個總體戰略的要求，這是必要的大前提。

其次，買地的另一個重要前提是，“三個干凈”，土地是不是干凈，法律事務是不是干凈，規劃指標是不是干凈，沒有這三個干凈就不會買。

再次，旭輝買的地要符合產品定位。我們大量買的都是宜居、剛性的中檔精品住宅，以及銷售型辦公樓項目。第四，就是要符合財務指標，一定會考慮財務安全，不會過度負債去買地，當然也不會犧牲高周轉率去買地。

最后則是要符合布局戰略，我們現在更多的是聚焦一二線大城市。

上半年，我們拿地速度有所提升，主要是我們的銷售速度在加快，需要增加更多的土地儲備，資金方面也很充裕，所以并不是在激進拿地；剛才說過，我們一直是以長跑者而非短跑運動員的心態來做企業。

集團公司5月進軍杭州；7月重慶拿地；8月首度布局江城武漢。集團公司所說的“聚焦一二線城市”戰略，正在逐步展開。對于在全國的發展戰略上，旭輝集團重點關注那些城市？

朱瑜：剛剛說到的聚焦一二線大城市，就是我們現在全國化布局的戰略重點。做出這樣的戰略選擇，最重要的判斷依據，來自于城鎮化已經上升為國家戰略。以市場化為主導的城鎮化過程，人口向大城市流動。追求事業的年輕人要實現“中國夢”，一般會選擇有持續人口增長、豐富就業機會和持續基礎設施投資的城市。

由此，旭輝若是想要上規模，必然要聚焦一二線城市。中國城市化就是特大型和大型城市的聚集化。雖然小城鎮也會有城市化，但由于沒有持續的人口和資金流入，就不能產生持續的房地產需求。

人為什么要到大城市去？因為那是一個資源交換的平臺，城市越大，平臺就越大，效率越高，所以它有持續的吸引能力。我們一開始就重點選擇20 個大城市進入，然后不斷地做，從小做到大，然后做到每個城市的TOP10，這就是我們的目標。

旭輝的土地儲備量一直保持在600萬平方米，在房產銷售趨好的今天，公司是否將增加一定的土地儲備？

朱瑜：是的，做企業特別是做房地產企業，既要避免隨波逐流，也要懂得順勢而為，這兩者并不矛盾。今年上半年，土地市場明顯升溫，這不是一家兩家企業能夠推動的結果，說明整個行業在經歷持續的調控之后，存在不同程度的“補倉”需求。對旭輝來講，本身一直保持著比較快的發展速度，所以適當增加一定量的土地儲備，是很有必要的，同時，資金鏈方面也支持我們這樣做。

事實上，一些大投行對旭輝的研究報告，有一個共同的結論，那就是以旭輝目前的發展速度，土地儲備規模是相對較小的，這是因為我們始終采取了較為審慎的擴張策略，始終根據自己的發展節奏來平衡土地儲備和資金鏈之間的關系，絕不盲目擴張，絕不買錯地、買貴地、買地王。

快速周轉是公司既定的發展戰略，請問公司在實現項目的快速周轉上，在哪幾個方面重點加強？有無快速周轉的參照指標？

朱瑜：高周轉、高去化和輕資產，是公司的既定戰略，事實證明這個戰略也是非常有效的。具體來講，我們有一個內部叫做“8611”的高周轉戰略，即拿地后8個月開盤、首次開盤去化率60%、11個月實現資金快速回籠周轉。也就是說，我們會在拿地、開盤、回款等方面加強快速周轉。當然，這種快速周轉不會以犧牲質量為代價，所以產品質量也是我們一直都有重點加強的部分。