組織文化對院系科研秘書的激勵作用分析

摘 要： 將案例大學的院系文化劃分為三個類型：正向激勵文化、激勵不足文化、逆向激勵文化，分別描述了不同激勵性質的文化特征，探討了院系文化對科研秘書工作行為的作用機制。研究發現，不同激勵性質的組織文化對科研秘書的工作行為有不同的影響；從制度的角度看，科研秘書定位的模糊性是造成共同困境的重要原因，不過，科研秘書的個性與偏好也會影響文化激勵的效果。

關鍵詞： 院系文化；激勵機制；科研秘書

中圖分類號： G642 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381（2013）04-0064-08

一、 研究問題與理論分析

高校的科研秘書承擔著院、系、所科研的基礎管理工作，幾乎所有的研究文獻都表明，該群體面臨著共同困境：地位較低，責任心不強，工作松散懈怠，對未來發展缺乏信心[1]。現實中，在院系層面，科研秘書履行科研管理任務的行為和態度存在著很大差異。這除了科研秘書的個性因素外，很可能與院系的組織文化有關。院系的組織文化是如何作用于科研秘書的行為的？組織文化的激勵機制是如何對組織成員的行為進行指導、約束與塑造呢？

關于組織文化，不同的研究者的界定不一。本研究參照組織文化學家的觀點，將組織文化界定為由高校/院系在探索對外部環境的適應和進行內部整合的過程中所發現、創造和形成的一些基本假設所構成的模式，這些假設和信念規范著組織成員的行為，引導著組織成員的輿論，并使組織獨具特色[2]。組織的文化可以從制度設計、領導風格、組織成員管理、組織凝聚、成功標準和能力發展六個維度進行分析。組織文化對組織成員的激勵傳導通常是通過五階段完成的：發現需要、尋找實現需要的方法、選擇主導行為的目標、做出行為、組織反饋。激勵具有方向性，組織文化對組織成員的激勵可以是正向的，也可以是逆向的。在激勵過程中，組織文化并非在每一環節都表現出完全一致的激勵性，因此本文對組織文化激勵類型的劃分主要是基于整體判斷。在激勵過程的每個環節，組織文化六維度的作用力并非完全均衡，在某些環節，組織文化的某些維度可能幾乎不發生作用，甚至產生反向激勵。

本研究選取北京地區某“985”綜合性大學科研秘書群體作為研究對象。在案例大學，每個系（院）都設有科研秘書崗位，是負責校科研部與院系所的科研聯系工作的科研管理基層崗位，主要職責是指導和協助院系教師申報各級各類科研項目，對技術成果進行鑒定與驗收，申請專利、申報各類科技獎勵；配合學校對在研項目進行中期檢查、年度總結并匯總上報；年底對院系科研成果進行統計并將統計材料匯總上報校科研處等。這些科研秘書不具體參與科研項目，通常在各院系只有一位，具有正式的行政事業編制。他們工作內容較一致，便于比較分析。本研究采用訪談方法收集資料，研究者從2011年3月到2011年4月訪談了案例大學33位科研秘書，訪談對象涵蓋了案例大學絕大多數院系除特別說明外，本文所引用的訪談材料均來自于作者的調研，文中出現的訪談對象均采用匿名。。這33位科研秘書的年齡有接近一半在30—40歲之間，30歲以下的6名，50歲以上的有7名。多數科研秘書是兼職，只有少數理工科院系的科研秘書為專職。從性別上看，33位科研秘書中只有4位是男性。從任職時間上看，大部分院系科研秘書崗位任職人員比較固定，33名科研秘書中有4年及以上科研秘書工作經歷的有26人，其中有7人在科研秘書崗位上工作了10年以上。

二、 院系文化與激勵的基本類型

案例大學作為國內歷史悠久、最具影響力的傳統精英型綜合性大學之一，其對大學傳統文化的繼承似乎比其他高校尤甚，生活在這個校園里的人都特別地充滿著理想主義色彩和精神貴族氣息，對獨立自主和自治的追求總是被放在學校管理的極高位置，人文主義的精神傳統在建校之初就一代代沿襲下來。韋克（Weik）發現的“松散結合的系統”以及科恩（Cohen）和馬奇（March）的“有組織的無序狀態”在案例大學的校園里似乎體現得尤為充分[34]。首先，無論是校科研部門還是院系分管科研的領導、基層科研秘書，在科研管理的目標方面都是不明確的，大家按照慣常程序工作，對本崗位、本階段工作目標沒有明晰的界定。其次，組織管理的手段和程序不清楚，管理過程也難以明確。各院系科研秘書的直接領導是院系分管科研的副院長（或系副主任），但該副院長通常不直接管理科研秘書工作，直接安排工作的科研部卻并不具備對科研秘書的實際管理權限，科研秘書工作完成好壞，校級管理部門不能直接進行獎懲，因此很難進行有效管理。第三，組織具有松散聯結的特征，組織中不同機構間的聯系是有限的和不經常的，相互影響力較弱，機構和成員有相當程度的自主權。各院系科研秘書作為一個群體，相互的聯系很少，彼此交流工作的機會有限，大家雖在工作中有很大的自由度，但“各人都是自己完成一攤事，不太交流經驗”。同時，學校、院系與管理部門之間缺乏信息溝通分享機制，造成大量的工作重復和低效。第四，組織結構不確定，各組成部分權限不清。規模越大，其權力結構越復雜模糊，組織管理中參與者的流動性強，很難明確責任。科研秘書工作常常受多位院系領導管理，領導之間權限并不分明，“同一件事情，不同的領導是完全不同的態度”。第五，組織決策過程模糊、無計劃，決策的結果可能沒有決策的過程重要。校級科研管理層很難針對所有科研秘書制定統一的規章制度，開展獎懲活動，因為各院系科研秘書面臨的是不同性質的學科、風格迥異的教師群體，任何群體性的決策都缺乏客觀性。在共同的大學文化背景下，科研秘書群體在面臨相同問題時，往往表現出不同的行為方式，這除了與科研秘書的個性特征相關外，院系文化在其中發揮了很大作用。大學組織結構的重心在基層，這不僅是因為基層作為操作部門，承擔了大學基本的教學、科研和社會服務職能，更重要的是，高度專業化使系所間的聯系更趨松散，甚至造成同一系所內部不同專業間的分裂傾向愈來愈突出。不同院系所基于其學科性質、歷史傳統等往往發展出不同的文化特質。

通過對組織文化的綜合考量，根據不同組織文化對組織成員產生的不同激勵作用，本研究將案例大學的院系文化劃分為三個類型：正向激勵文化、激勵不足的文化、逆向激勵文化，并分別對不同激勵性質的文化的特征、激勵的作用機制進行概括描述，選取部分典型院系，按照激勵過程的環節，對院系文化激勵科研秘書工作行為的作用機制進行案例分析。

（一） 正向激勵文化

正向激勵的院系文化在激勵過程的大多數環節都對科研秘書提供組織資源，吸引科研秘書朝組織的激勵方向前進。訪談發現，具有正向激勵的院系文化，通常在以下方面表現出共性，但強弱程度不一： （1） 院系科研管理有明文制度規范（專門針對科研管理或與之相關的事務，如人事制度），制度能夠得到切實執行； （2） 院系凝聚力較強，成員對院系有歸屬感和集體感； （3） 工作自由度較高，獲得授權，組織成員在工作中具備主人翁意識和責任感； （4） 組織成員對成功標準的共享充分，且多數情況下，該成功標準不因崗位、職務高低等產生歧視； （5） 領導在職責范圍內給予組織成員切實的支持與信任。正向激勵的院系文化能夠主動激發科研秘書需要，如對能力發展的鼓勵，對富有責任感的工作精神的贊許與認可，對科研秘書崗位與工作的重視與支持等。在強調上述組織文化氛圍的院系中，科研秘書產生的需要更可能源自外部因素，院系文化所提供的資源激勵著科研秘書將自身需要與院系發展融為一體。在正向激勵的院系文化中，院系文化始終扮演主導角色，即使源自科研秘書內部的需要，也往往隨著文化的潛移默化而發生“趨利避害”的變化。

A院是案例大學的一個社科類學院，設有專職的科研秘書，該學院每年有20項左右的立項項目。現任科研秘書顧老師是本學院留校工作的碩士生，已有8年的工作經驗，此前曾在院系做過團委書記，2008年9月開始擔任科研秘書助理，2010年1月獨立承擔科研秘書工作。在成功標準明確統一的A院系，無論行政人員抑或教師，心中都有對何為成功的明確界定，那就是“能出科研成果”。當這種強調到達一定程度，院系中所有成員都或多或少以這樣的標準衡量自身工作，當出現標準與現實間較大差距時，他們就會產生對這種成功的需求。科研秘書顧將科研秘書工作定位為院系教師提供服務。她非常明晰自己從事的是學校“外圍”的工作，是“二類崗位”，“你是一個輔助部門，你接觸的是科研，但你并不做科研。作為科研秘書你心里很清楚，你的服務對象很重要”對科研秘書顧老師的訪談，2011年3月。。科研秘書行政工作的本質決定了她很難達到組織成員所共同認可的成功標準，但相較于其他行政崗位，科研秘書工作距離科研最近，“通過你的努力，使學院的科研成績更好看，也算是部分的成功吧”①。這樣退而求其次的認識，也只有在重視和認可科研秘書工作，認識到科研秘書崗位重要性的院系文化中，才能被賦予一個努力的方向和出口。

在正向激勵的院系文化中，科研秘書較易尋找到實現需要的方法，尤其是當這種需要與院系文化激勵方向一致時，無論是通過對制度設計的有效利用，對領導支持的合理分配，抑或對人際關系的建立與維護，這樣的資源在組織中比較容易獲取。但是，如果科研秘書的需要基于自身產生，且與院系文化不相契合，那么尋找實現需要的方法就會相對艱難，科研秘書可能會調整自己的需要。科研秘書顧選擇從專業化角度提升自己在工作中的技能（專業是從科研和秘書的雙重角度考慮的），進而高質、高效完成工作來實現自身成功的需要。她說，“從專業的學習過渡到管理崗位上來，自己心里很清楚做不了學問，那就做好自己的本職工作，盡自己的本分”①。這種選擇在A院系文化中是可行的。A院系的特征之一是制度設計的明晰化和有效的貫徹執行。在一個制度比較完備且執行得力的院系中，科研秘書工作有章可循，在處理一些相對其他院系科研秘書而言棘手的工作時，并不需要頻繁動用私人情誼，行政人員和學術教師之間是一板一眼的工作關系，“對工作有了要求，有了標準，這樣省去了很多跟教師反復溝通的麻煩，制度白紙黑字，明文規定，教師都看得見。各方面的管理流程、制度確定下來，會省去很多不必要的溝通”①。

在A院系，科研秘書顧的工作也確實能夠為她實現優秀標準、獲得成功提供途徑。首先，在A院系，科研秘書為專職崗位，主要工作內容除包括通常科研秘書的工作外，還涉及學科建設管理、下屬科研機構管理和組織安排學術會議等，從工作中所需要的技能多樣性、任務完整性和重要性來看，科研秘書在這些工作中能夠體會到工作的意義和責任感。其次，專職科研秘書的所有工作時間和精力都花在科研管理上，相比兼職科研秘書，更有動力也有能力將工作完成得更精致，而不會出現力不從心或者存在轉移方向，尋求從其他工作中滿足需要的可能性。第三，在A院系，科研秘書在工作中被授予較大權限，除能夠對日常性的工作進行自主安排、自由決策外，在一些較大的、涉及全院教師的工作方式上，科研秘書還享有一定的決策權。

當科研秘書權衡了各種實現需要的方法，并鎖定適合自己的方法后，他/她需要設定目標以引導其工作行為，而目標設定的合理性和可行性也決定著科研秘書之后的行為選擇。在給定的組織文化和個人能力下，過高的目標可能會導致行為失敗，需要未得到滿足。科研秘書顧的目標是做到“工作無漏洞”，方法是在科研和秘書兩個角度提升專業化。訪談中，顧老師多次提及這一目標，“這個工作直接面對老師，從工作性質來說，管理是第二個層次，服務是第一個層次。要做好服務首先要避免漏洞”，“比如核對核心期刊成果，我們院認可的核心期刊有好幾百份，老師的論文是否屬于核心期刊，如果屬于，你給弄成不屬于，這樣在獎勵方面他就損失了。老師一看也會不高興，覺得這是你工作的漏洞。因此我們會給老師列一個表，您今年的科研成果哪些屬于核心期刊，我們會一一跟老師核對，老師也會一個個去看”，“在對申報材料把關時，要綜合考慮各方面因素，很多細節地方要避免出現漏洞，不能出錯。”科研秘書顧老師的訪談，2011年3月。

在選定了這樣的工作目標導向后，顧接受了這些瑣碎繁雜的事務性工作，而這些工作也不斷地把原本“心思粗糙”的顧打造成注重細節、心思縝密的人，以便“讓老師們感受到被服務的舒適和愉悅”。在工作過程中，顧老師主動學習相關專業知識，做到“即使不做也要了解”，“還需要了解管理科研成果的一些數據庫，比如學習SSCI、AHCI、SCI收錄的國際論文的一些數據庫，包括國際知名期刊的年度報告”，“需要對周邊知識有所了解，如科研評價，目前國內科研評價是什么狀況，科研評價標準及其是否合適等”①。

組織反饋可能是領導給予的贊賞、教師實實在在的認可、人際關系的和諧、職位的升遷、工作愈發受到重視等這樣的外部激勵，也可能是科研秘書自身的內部激勵，比如切實感知到自身工作對組織的貢獻，組織績效的提升等。組織的不同反饋會導致科研秘書行為的維持或者改變。顧老師在提升工作技能專業化方面做出努力并應用到實際工作中，在A院系得到了正向反饋，“工作沒有出漏洞”，“領導將比較重要的工作交給我全權處理”，“獨立負責科研辦公室工作”①。A院系雖然人多系大，但組織凝聚力較強，成員之間都有比較濃厚的組織榮譽感、歸屬感與對組織的責任心。這樣的感情平時并不明顯，但當組織共同面臨外部壓力的時候，組織的凝聚力就會體現出來。“當我這樣想的時候，我突然有一種平時不太去體會的一種感情，你和這個學院這個群體是榮辱與共的，當你要一致要去面對外界時，你會感覺到這種情感上的歸屬”①。在這樣的文化中，顧從自己的工作中得到了內在激勵。通過某些工作行為，能夠為院系發展做出貢獻，提升院系的科研成就，而院系績效的提升又成為顧行為的正向反饋，“這回學科評估，少上一個成果獎，你會覺得不對，我不能讓我的學院在評估的工作中因為我的過失或者我的判斷的過失有任何的不利的影響”，“最后確實評上了，我感覺到自己與這個院，這個群體是榮辱與共的。”①

（二） 激勵不足文化

通常，激勵不足的院系文化特征表現為： （1） 制度不完善，至少在科研管理方面存在缺失，科研秘書工作無章可循； （2） 領導風格不明顯，對科研秘書工作無明顯的正向或逆向激勵； （3） 組織成員在工作中自主性高，但對工作意義體會有限，在工作中較難展現自身能力； （4） 科研秘書未來發展方向不明晰，職業上升空間有限； （5） 組織意識到科研秘書崗位存在的必要性，但并不夠重視。這種院系文化在激勵性質上更多地表現出“不作為”的特征，既缺少顯著的正向激勵，也鮮有對成員行為進行約束、阻止的逆向激勵。“不作為”可能反映院系作為學術組織的自然運行狀態，管理的人為痕跡較少，院系中的所有成員幾乎都在靠著自覺性，跟隨傳統步伐完成手頭的一項項工作，以保證組織作為一個整體，雖然稍顯無序，但仍能夠有條不紊地運行下去。在激勵不足的院系文化下，科研秘書即使想在事業上有所追求，或只是單純希望從工作中獲得成就感，通常也很難在科研管理工作中得到滿足。從實地調研看，這類院系中，多數科研秘書在事業上沒有表現出雄心壯志，“對工作是滿足的，但談不上成就感”（科研秘書姚）；對未來的職業發展，普遍的回答是“沒想過，慢慢來吧”。事實上，絕大部分科研秘書都認為科研秘書作為一個行政崗位，其職業發展存在很大局限。基層科研管理工作瑣碎繁雜，缺乏挑戰，更往往因為學術與行政的種種矛盾而難以獲得教師們的支持，可謂“困難雖小，但接二連三”。再加上院系文化“不作為”的特征，通常，科研秘書都很難通過在科研管理工作中有所作為，來滿足自身需要，“這個工作你看不到提升，往前走會怎么樣，只不過把這件事做熟了而已”，“總的來說，不會有太大的成就感，快樂指數，沒有太明顯的感覺，只能說很沒成就很沮喪的時候能明顯感覺到”（科研秘書吳）。他們所以選擇繼續做下去，很大原因在于高校工作的穩定性和較高的社會地位以及帶來的相應福利。

缺乏激勵的崗位遇上缺乏激勵的院系文化，科研秘書的工作難免會缺乏積極性。此時，個性因素可能會產生主導作用。每當被問及個人發展的可能性時，科研秘書們總是回答“看個人吧”。在她們看來，院系更多的是提供一個平臺、一種情境，發展好壞主要取決于科研秘書自身，好比在一條平靜的河上行舟，非順水亦非逆水，行得好壞，但看劃槳人的本事。在激勵不足的院系文化中，科研秘書需求的產生多由自身的利益或發展激發，如對晉升的需要、對學術發展的需要、對人際歸屬的需要等，更多是些個性化的選擇。她/他或是基于組織文化特性的考慮，或是基于個人工作偏好，最后選擇繞開科研秘書工作，尋找其他更好的渠道來滿足自我發展。大部分的科研秘書身兼數職，這也為他們在多個工作崗位之間選擇其中一個或兩個作為自己的工作重點提供了機會，也有的甚至想徹底脫離科研秘書的崗位。B院系的斯老師是前一類型的典型，而C學院的吳老師則是努力轉崗的典型。

B院系是案例大學一個歷史較長但規模較小的人文類院系，由于學校及院系層面未對科研秘書的職責和權限進行明確規定，科研秘書斯老師難以清晰獲知自身的權責界限，她對系里的教師和學生都沒有職級權力，無法通過下達命令、強制他們配合完成工作。同時，斯老師認識到自身職位提升、未來發展都與科研秘書工作好壞并無太大關系，一方面校系沒有相關制度安排，另一方面校系也缺少對該工作的考核監督，“未來發展主要還看個人”，科研秘書“就是一個輔助性的工作，對社科部來講，我只是一個院系的聯絡人，他有什么事兒需要交給院系就通過我”。基于科研秘書工作上的努力并不能實現自身需要，斯老師就把工作重點放在系主任助理上，“這塊兒工作更有挑戰性，接觸面更廣，也容易做出成績”，而科研秘書工作則會被視作其次對科研秘書斯老師的訪談，2011年4月。。也有的科研秘書充分利用科研秘書工作可以與全院教師接觸的特性，建立起與教師的友好關系，從而幫助自身實現通過另一崗位提升職稱的需要，如理工學院的科研秘書邱老師就說道，“我的本職工作接觸的人很少，工作也比較少，而且說實話只有我們這幾個人知道，別人不知道。我干科研秘書，認識系里的人不是最多的也絕不少，只要是做科研的教師，都得和我打交道。因此你工作什么樣子，大家伙全都看見的，因此，我評職稱學術委員會得給我簽意見，……要是他徹底不知道你干了什么，他不可能讓你過”對科研秘書邱老師的訪談，2011年4月。。

科研秘書根據目標引導在工作中表現出方向性的行為，而不在目標范圍內的科研管理工作則會被科研秘書置于“不受重視”的地位。客觀上，激勵不足的院系文化為科研秘書做出這樣的選擇行為提供了空間，因為即使抱著“做完就成”的心態去完成工作，只要不出大差錯，科研秘書也不會受到問責，且能坦然地繼續在想要努力的方向上使力，不必擔心“顧此失彼”帶來的后果。戚老師本身還擔任著學院的教務工作，她說，“教務工作已經很辛苦了，科研秘書工作就是上面安排做什么就被動地做什么，根本沒時間主動想怎么做”對科研秘書戚老師的訪談，2011年3月。；同樣擔任著學院教務工作的巴老師也說，“我們肯定以教務工作為主，時效性非常強，面對的又是學生，是不能有任何差錯的”對科研秘書巴老師的訪談，2011年3月。。如果科研秘書對待科研管理工作的行為在院系中未得到明顯的、被知覺的激勵（正向或逆向），同時，科研秘書實現目標需要的行為確實達到了初始預期，那么，科研秘書的上述行為將得到維持。科研秘書邱老師提到她在評高級工程師職稱時，跟科研秘書工作“沒有任何關系。我去評職稱，干的活兒跟這個完全不搭”。因此，邱老師將很多工作時間用在科研秘書工作上，但她并不認為自己的本職工作是科研秘書。在她的定位中，科研秘書“只是個兼職”。

吳老師所在的C院系是案例大學理學部中一個歷史悠久的基礎學科院系，院系規模較大。對吳老師來說，選擇科研秘書工作并非其初衷，她的興趣在于科研本身。真正到科研秘書崗位后，她發現自己通過科研秘書工作實現從事管理工作、獲得工作成就感、實現自身價值的需要是不現實的。吳認識到，當前的工作上再積極努力并不能獲得良好發展，就想擺脫科研秘書工作的決心。她通過業余時間，利用下班后、周末或寒暑假學習，“撿起專業知識”，為轉崗努力。

（三） 逆向激勵文化

逆向激勵院系文化是指在激勵過程中，組織文化多數指標在激勵的大部分環節產生阻止、約束科研秘書向激勵方向外逃逸，或是組織文化阻礙科研秘書實現自身需要。同正向激勵文化一樣，逆向激勵文化并非意味著院系文化所有方面都對科研秘書行為產生逆向激勵作用，而是指逆向激勵要素占主體。具有逆向激勵的院系文化，在以下某些特征上表現出共性： （1） 科研管理制度缺失或流于形式； （2） 領導風格強勢或存在多個風格差異較大的領導，管理多以懲罰、約束、阻止等方式實現； （3） 組織較為松散，凝聚力較差，成員缺乏歸屬感和主人翁意識等； （4） 科研秘書崗位和工作不被重視與認可，成員能力發展受到約束；（5） 組織管理更傾向于懲罰錯誤而非獎勵成績。在逆向激勵院系文化中，科研秘書總是接收到批評、阻止、不支持的激勵信息，大部分科研秘書選擇謹言慎行，牢牢在職責范圍內行事，不偏不倚做好“上傳下達”的工作，對額外的、有風險的事情，總是盡量避免。但同時，在這類院系中，往往會存在著歸屬、自尊、自我實現等多種需要。如果院系文化以人際沖突為主，科研秘書可能會對歸屬的需求更強烈；如果科研秘書在院系中強烈地感知到來自領導和同事的不尊重，對自身能力和價值的質疑，可能會對自尊的需求更強烈。案例大學D系的科研秘書沙老師可謂典型。

D系是案例大學一個教師和學生規模相對較小的社科系，該系的科研秘書沙既負責科研管理，同時還負責系博士后管理工作。沙擔任科研秘書的時間長，早在1996年就擔任了研究所所長助理，并兼任科研秘書。2000年該研究所與D系合并，研究所所長出任系主任。合并后的兩個單位在內部整合上并不是特別順利，形成“每人靠一個山頭”的局面，教師間彼此聯系較少，作為以研究所所長助理身份進入D系的科研秘書沙感受到強烈的“外人”感，“拿我當敵人，我只有靠我的精心服務來贏得他們的認可，為每一位教師努力，否則你就是異己，在這兒能給你一個座位就算不錯了”對科研秘書沙老師的訪談，2011年3月。。沙是一個“喜歡攬事兒做的人”，強烈渴望通過工作獲得成就感和個人能力的充分展現。但在這樣的院系文化下，她最迫切的需求是能夠在院系中站穩腳跟，獲得認可，實現歸屬需要。

不幸的是，科研秘書沙在B系經歷的兩任系領導對其工作都表現出極強的逆向激勵。前任領導強硬專斷、不太尊重下屬，“領導是一個非常想做事的人，但我得忍受他的專橫跋扈，比如他來我辦公室找數據，我正在打電話，他會命令我立即放下電話，立刻要，不給你操作的時間，讓你工作心情不好。”現任領導對下屬平等尊重，但卻不作為，“他的關注點還是在學問，至于行政這塊兒，呼嚕呼嚕就得了。就是甩手掌柜，（他）自己也承認”。現任領導的不作為直接導致沙的工作量直線上升，“他不管，你愛做什么做什么，他也不知道，反正所有的活兒往你面前一堆，完了”，“什么都不管，都是我主動詢問。比如課題申報推薦老師，6號截止，5號才給我結果，我就得加班，中間隔了二三十天都不管”，“他做的時候，我就得加班，兩天就得寫很厚的材料，像‘985’二期做評估的時候，當時暑假我正在國外探親，都不能休息，得給他導出10年的數據。”①

在逆向激勵的院系文化下，科研秘書在工作范圍內規矩行事、謹守本分，盡量不越雷池一步，以防“多說多錯，多做多錯”（科研秘書艾）。在壓力與否定為主的工作氛圍下多數人的工作積極性不高，其工作行為可以理解成是消極、固步自封、敷衍了事的；但意志堅定、成長需求強烈的科研秘書則通過自身努力，不斷發掘院系內外正向激勵資源以滿足需要。沙就選擇了雙管齊下，內外兼顧。為獲得教師的認可，她希望以及時周全的服務，讓自己成為教師工作中尤其是科研活動中“最得力的助手”。她的方法是將所有教師會覺得“煩”的工作留給自己做。同時，需要對科研申報、評獎等運作機制有全面、系統的了解，以幫助教師在科研活動中解決具體問題，提供合理可行的建議，做教師的“咨詢對象”，“得非常熟悉申報的相關知識，包括proposal的寫法，怎么寫才能讓評委們看得舒服，哪些內容必須寫，要了解每一個教師的特點，希望每個教師把自己特點寫進去”對科研秘書沙老師的訪談，2011年3月。。

與此同時，通過完成更多能夠獲得學校其他科研秘書及社科部認可的工作，贏得來自外部聲譽，也為沙在工作中更有效地調動外部資源提供了幫助。通過在全校第一次發起舉辦D系博士聯誼會，并在之后連續成功舉辦多屆，科研秘書沙贏得了其他科研秘書及社科部領導的認可。沙還通過利用科研秘書和博士后管理工作所積累的資源和工作經驗，在學術道路上比其他科研秘書走得更遠。學術上的成績除了使她在評職稱時更有資格外，也幫助她建立起在全校文科院系科研秘書群體中的地位和聲譽，“所以我定職稱時，其他科研秘書都說你要是定不上，我們更沒戲！”①最終，通過對內外資源的有效整合與利用，在內部建立與院系教師良好的人際關系，通過內部取得的成績贏得外部認可，進而利用外部資源協助內部工作，實現內外資源相互支持，共同成長。可以說，沙在一個充滿逆向激勵的院系文化中尋找到了實現需要的有效方法。

盡管獲得了系內教師和博士后的認可，領導層次的反饋對沙仍是負向的。前任領導風格的強硬與霸道讓她心情抑郁，現任領導的不作為讓院系的管理一片混亂，科研秘書的工作既不能從領導處獲得支持，也缺少規章制度的保障，“領導對工作不重視，根本不管你，不會認為這是一個系的工作的組成部分，有什么問題自己解決去吧。但科研好壞他會怪到我頭上”。工作績效好，領導并不會給予贊賞或者獎勵，“我為教師們、博士后服務，工作做得好，領導從來不表揚一句，他認為這是多余的，誰讓你服務這么好呢”，“（全校的科研秘書）都加班了，共同申報課題，有的科研秘書就說我們領導給我很多加班費，或者表揚，問我得到了什么，我說倒扣三百，大家大吃一驚，天天加班，而且你還申報成功的。我就說天天加班累了，生病了，請了半天假看病，扣了三百。”請假扣工資并沒有正式的制度規定，只是領導“想起來了就扣”。在這樣的領導風格管制下，沙“面對上司的時候，心情非常沮喪，巴不得趕緊退休，因為我在這里得不到任何認可”①。

三、 總結與討論

本研究基于激勵性質對院系文化進行了類型劃分，并分析了不同激勵性的院系文化如何影響科研秘書工作行為。在組織制度的角度看，科研秘書定位的模糊性是造成這一現象的重要原因，當然，科研秘書的個性與偏好也會與組織文化產生相互的作用。

1. 科研秘書定位的模糊性。案例大學在學校層面上對科研秘書缺乏明確定位。根據校社科部和科研部的工作人員描述，科研秘書的主要功能是上傳下達、承上啟下，盡管各院系會根據實際情況如科研規模、學科性質等對科研秘書的定位有所調整。在部分科研秘書看來，學校科研部并不重視科研秘書工作，“學校職能部門的人跟底下一樣，他也沒覺著沒有我們能怎么著”，“我們科研秘書聊天經常這么覺得，沒有得到足夠的尊重。經常忘記交代工作，最后期限里讓我們一天之內把事兒干完”（科研秘書薩）。

在院系層次上，多數院系對科研秘書“沒有定位”，主要工作安排也是社科部/科研部直接主導，“院系通常不管”（科研秘書斯）。但也有部分院系領導和教師尊重且支持科研秘書工作，認可他們在院系科研管理中的貢獻。有的甚至對科研秘書寄予非常高的期望，不希望僅僅是“上傳下達”的角色，陷入在具體事務上，而是能夠“站在稍微高一點的位置上，不是光動手，傳遞，要動腦子，能夠有效地組織一些事情”（科研秘書薩）。院系對科研秘書的定位，決定了對這一崗位的重視程度，也就在很大程度上決定了科研秘書的發展空間。但普遍現象是，即使院系對科研秘書崗位抱以眾望，很多時候也只是對崗位上的人的期待，而非崗位，一旦換人就意味著定位可能發生變化。因此才有部分經驗豐富的科研秘書擔憂“后繼無人”，“過兩年我就退休了，換別人就沒這私人關系，那怎么弄呀”（科研秘書邱）。

從科研秘書自身而言，定位比較多元，主流觀點是“上傳下達”。其中也有部分科研秘書認為，雖只是“上傳下達”，如何傳、如何達也需要用心，在傳達中體現自身能力與責任心。另外一些科研秘書意識到這樣的定位遠遠不夠，完成的只是“最初級層面的工作”（科研秘書吳），但迫于工作繁重，“很難做出改變，心有余力不足”（科研秘書艾）。另有一些科研秘書，尤其是在科研秘書崗位上奉獻了十幾年的一部分人，對科研秘書工作充滿熱情，雖處在不同激勵性質的院系文化下，但他們把科研秘書崗位視作校系科研管理舉足輕重的一環。在實際工作中，積極主動，富有責任感，站在教師角度思考問題，主動提供幫助，以努力減少教師麻煩為己任，“科研秘書的責任就是少讓老師干活兒。”（科研秘書邱）

當科研秘書自身定位和院系定位得到較好契合時，工作結果更容易讓雙方感到滿意，并且這一模式將得到維持。但如果科研秘書自身定位與院系定位不相契合，沖突與矛盾就會存在，此時唯有一方或雙方都做出改變，并且尋找到一個新的契合點，才能消除沖突或將沖突暫時隱藏。

2. 組織激勵、個性與行為。正向激勵性的院系文化通過作用于激勵過程的每一環節促使科研秘書在工作中表現出更多的積極性和責任感。逆向激勵性的院系文化對不同個性的科研秘書產生不同的激勵作用，對于意志堅定、志向明確的科研秘書而言，這樣的文化猶如激將法，將激起他們更強烈的斗志；對另外一些科研秘書則可能產生消極后果。而激勵不足的院系文化下，科研秘書更多地表現出對科研管理工作的質疑、懈怠等。即使相同激勵性質的院系文化對不同個性的科研秘書也可能產生不同的作用，從而導致不同的行為結果。同樣是激勵不足的文化，對某些科研秘書而言，這樣的環境無疑“溫水煮青蛙”；然而對另一些科研秘書，激勵不足的院系文化下，領導不作為，制度不完善，恰恰給他們提供了更多的發揮空間和靈活的行事方式。同樣是在逆向激勵的文化下，有的科研秘書迎難而上，越挫越勇；有的科研秘書卻在處處是批評、懲罰、約束、阻止的環境中自暴自棄、自我否定。因此，院系文化的激勵作用必須結合科研秘書個性需要進行討論。

從組織管理的角度看，組織成員如果能夠獲得來自組織的激勵，則認同感更強，工作的積極性更高，使得個人的發展與組織的成長真正融為一體。相反，則會在組織與成員之間形成隔閡，這種隔閡越大，組織的凝聚力也就越弱，對組織的長遠發展就會產生破壞性的作用。具體對大學而言，正向激勵的文化值得鼓勵，激勵不足的文化需要改進，而逆向激勵的文化則需要反思。

參考文獻

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（責任編輯 東 彥）

Incentive Effect of Organizational Culture on the College Research Secretaries： Taking the Case of a “985” Comprehensive University

YANG Yu-zhe， GUO Jian-ru

（School of Education， Peking University， Beijing 100871， China）

Abstract： The present article classifies the college/department culture of the studied university into the positive incentive culture， the insufficient incentive culture and the negative incentive culture， describes the characteristics of the three different types of culture and examines the mechanism by which the college/department culture exerts influence on its research secretary. The current study shows that different incentive cultures produce different influence on the work of research secretaries， the ambiguity in identifying secretaries’ work is the main cause of the common trouble and that the personality and the preference of the secretaries also affect the effectiveness of the incentive.

Key words： college/department culture； incentive mechanism； research secretary