教師參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策的問題與思考

【內(nèi)容提要】 現(xiàn)代管理已從傳統(tǒng)的以事為核心轉(zhuǎn)向了以人為核心，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策也正顯現(xiàn)出決策科學(xué)化、民主化、人性化的發(fā)展趨勢。于是，如何使教師有效地參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策，就成為現(xiàn)代教育管理中不可回避的重要議題之一。在目前階段下，要改進(jìn)教師參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策的效能，首先要建立完善的信息溝通系統(tǒng)，其次要提高教師的決策參與意識，三要健全教師參與決策的組織形式。

【關(guān)鍵詞】 教師參與 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo) 決策

【作者簡介】 孔凡瓊，上海師范大學(xué)教育學(xué)院高等教育學(xué)專業(yè)研究生，主要研究方向?yàn)榻逃I(lǐng)導(dǎo)與決策。

【中圖分類號】 G647 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）03-0035-03

現(xiàn)代管理已從傳統(tǒng)的以事為核心轉(zhuǎn)向了以人為核心，民主管理已不再僅僅是實(shí)現(xiàn)管理目的、提高管理效率的手段，而成為一種基本的管理思想和管理模式。伴隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策方式和方法也在不斷更新，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策模型也正體現(xiàn)著決策的科學(xué)化、民主化、人性化原則。作為特殊組織中的成員，教師參與學(xué)校決策是順應(yīng)現(xiàn)代教育管理民主化潮流的自然舉措。學(xué)校，尤其是高校，歷來具有推崇科學(xué)、民主、知識文化的傳統(tǒng)和組織特性，教師具有高專業(yè)知識、高文化修養(yǎng)、高需求層次的個性特點(diǎn)，以教師為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力在校園中具有巨大的感召力和影響力。因此，教師參與學(xué)校決策就成為現(xiàn)代教育管理研究中不可回避的重要議題之一。本文將以高校為例，闡述教師參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策的意義、存在的問題以及需要改進(jìn)的政策措施。

一、教師參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策的意義

早在本世紀(jì)初，美國哥倫比亞大學(xué)就開始了有關(guān)決策的調(diào)查研究，隨后哈伍德公司的科奇（L. Coch）和弗倫奇（J. French）等人又進(jìn)行了相關(guān)的實(shí)驗(yàn)研究。這些研究表明，如果領(lǐng)導(dǎo)者同意教師參與學(xué)校的政策制定和決策，將有助于提高教師的士氣、工作熱情和對職業(yè)的滿意度。同時(shí)，教師也更為欣賞那些能讓自己參與決策的管理人員。實(shí)踐表明，參與決策有助于改善教師與行政人員之間的關(guān)系，有助于創(chuàng)設(shè)信息流暢、心情舒暢、作風(fēng)民主、和諧融洽的工作氛圍和人際環(huán)境，從而提離教師工作的滿意度和積極性。

美國學(xué)者理查德·哈格斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境三方的互動過程（如下圖所示）。哈根斯認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)者能理解好互動過程中的每一個要素就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的過程。例如，如果在管理過程中不僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的表現(xiàn)，也關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的相互作用，就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)過程。這也就是說，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不可避免地需要考慮各種外界因素和信息的影響。在當(dāng)前相對寬松、民主的辦學(xué)環(huán)境下，校長必須權(quán)衡擺在面前的各種信息。一個優(yōu)秀的決策者，不但需要及時(shí)地從外部環(huán)境中吸收、獲取信息，還需要對這些信息進(jìn)行梳理闡釋，并將之作為決策以及決策執(zhí)行的重要依據(jù)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者需要對所獲得的信息形成自我理解，對信息進(jìn)行合理地闡釋，了解信息背后的含義。這就意味著決策環(huán)境的相關(guān)信息必須豐富、詳細(xì)、具體，決策環(huán)境的情報(bào)越豐富越詳細(xì)，它們的含義闡明得越細(xì)致，具有可行性的方案越多，越有利于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行正確的決策。因此，為了能充分闡明各環(huán)節(jié)的信息，校長往往會組織教師反復(fù)進(jìn)行討論。

我國高校普遍采用領(lǐng)導(dǎo)——顧問決策模型。這里的顧問主要是指專家學(xué)者（即領(lǐng)導(dǎo)班子），他們主要以智囊團(tuán)和專家委員會的形式參與決策，專家學(xué)者所擁有的知識能幫助學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分出哪些信息是有用的，哪些信息是應(yīng)該忽略的，可以提供相關(guān)知識，并形成推論。對于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)而言，一線教師以及校外教育專家是為他們提供有價(jià)值信息的兩個重要來源。經(jīng)驗(yàn)豐富的決策者往往擅于運(yùn)用跳躍性思維和直覺思維，確認(rèn)相關(guān)信息，并提出假設(shè)、建構(gòu)問題。這種決策模型是一種多水平領(lǐng)導(dǎo)方式，這種方式中的領(lǐng)導(dǎo)與每個下屬之間形成相互依賴的關(guān)系，這種關(guān)系的形成主要是基于兩者之間的交換：領(lǐng)導(dǎo)支持下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，下屬則以領(lǐng)導(dǎo)滿意的方式開展工作 這種相互依賴的關(guān)系表明：下屬是一個完整的人，而領(lǐng)導(dǎo)也把下屬當(dāng)作一個完整的人，并懂得欣賞不同下屬的獨(dú)特價(jià)值。這種關(guān)系隨著時(shí)間的發(fā)展逐漸得到確立，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間就表現(xiàn)出越高程度的相互依賴。領(lǐng)導(dǎo)決策中也體現(xiàn)著這種相互依賴，即領(lǐng)導(dǎo)決策既要參考領(lǐng)導(dǎo)者的看法，也要參考下屬的看法。為了確保決策的科學(xué)性以及可接受度，在一些比較大的事情上，校長極少專斷獨(dú)裁，而更依賴自己左右手的智慧去完善決策。對于不少校長而言，他們都非常希望擁有得力的助手來協(xié)助自己完成決策。這些助手或副手多是擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、有大局觀、具有一定領(lǐng)導(dǎo)才能的人。經(jīng)過長期共事，校長與這些助手之間形成了緊密的工作關(guān)系。科爾曼（Coleman）發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者與決策參與者之間的關(guān)系比較緊密的話，雙方的交流會更順暢。而在這種決策模型中，制度對領(lǐng)導(dǎo)者而言，已經(jīng)不是簡單地指組織結(jié)構(gòu)體系，而是指復(fù)雜又抽象的組織文化，它不再是一種外在的約束，而是一種內(nèi)在的認(rèn)可。

二、教師參與領(lǐng)導(dǎo)決策面臨的困惑與問題

第一，高校領(lǐng)導(dǎo)者普遍存在管理者本位思想。目前，為高校領(lǐng)導(dǎo)人員普遍接受的關(guān)于教師參與決策的研究及其觀念都是管理者本位的。從階層分析的角度來說就是代表統(tǒng)治階級的利益和意志的。這些研究是從學(xué)校管理者需要與否的角度出發(fā)來權(quán)衡是否吸納教師參與決策及參與程度的，而并不顧及教師是否需要參與和是否應(yīng)該參與，只有當(dāng)管理者缺乏相關(guān)的知識和充分的信息時(shí)，才考慮讓教師參與。而教師真正能夠參與到?jīng)Q策中去的另一必要條件是，管理者能確認(rèn)教師們會遵照學(xué)校所有者的利益和目標(biāo)。另外，值得注意的是，很多高校領(lǐng)導(dǎo)者將參與決策視為提高教師對其決策接受程度的手段，教師的參與在很大程度上只是流于表面形式而缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

第二，教師普遍缺乏參與意識。有調(diào)查表明，教師本身并不希望參與每一項(xiàng)決策，而且“都參與”并不比“都不參與”效果好。美國斯坦福大學(xué)教授布里奇斯（E. M. Bridges）就提出了“可接受范圍模式”。他認(rèn)為，當(dāng)決策處于教師可接受范圍之內(nèi)時(shí)，參與不起什么作用，而當(dāng)決策處于可接受范圍之外時(shí)，參與才是有效的。目前，隨著民主與法制觀念的增強(qiáng)，一些教師參與決策的要求變得越來越迫切，但仍有相當(dāng)一部分的教師參與意識比較淡薄。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因主要兩個：一是長期以來民主管理文化的相對缺失，使得教師對學(xué)校管理有一種無力感，認(rèn)為自己沒有能力改變所處的環(huán)境，并影響學(xué)校的決策。二是傳統(tǒng)的官僚制和科層制模式給教師留下深刻的烙印。不少教師認(rèn)為決策僅僅是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的事情，與己無關(guān)，所以“不在其位，不謀其位”。

第三，參與決策失效。教師參與決策要求教師在學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)中擔(dān)任兩種角色，一是行政管理者的角色，二是學(xué)術(shù)管理者的角色。但由于學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)的性質(zhì)不同，學(xué)術(shù)管理與行政管理的目標(biāo)也不同，教師們在參與學(xué)校事務(wù)決策時(shí)會受到困擾。學(xué)者與行政管理者兩種角色必然會發(fā)生沖突，以教學(xué)與科研為己任的教師必然會傾向于維護(hù)學(xué)術(shù)自由，而忽視大學(xué)管理的效率，從而制約大學(xué)的發(fā)展；同時(shí)，高校教師人數(shù)眾多，身位各異，立場不同，對同一問題，往往各持己見，議而不決，這都導(dǎo)致決策過程的拖沓。此外，有學(xué)者還指出，在決策者位置上的教師，其身份已不再是學(xué)者教授，此時(shí)更重要的決定因素與其說是他頭腦中的學(xué)識，不如說是職位。

三、改進(jìn)高校教師參與領(lǐng)導(dǎo)決策的建議

第一，建立完善的信息溝通系統(tǒng)。首先，應(yīng)推進(jìn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少學(xué)校的管理層次，改變學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織中的每個組織和個人都是組織的一個節(jié)點(diǎn)，信息傳遞傾向于“全通道”式，有利于教師獲取決策信息。此外扁平結(jié)構(gòu)還可減少信息與決策、決策與行動之間的時(shí)間延遲，也有利于增強(qiáng)學(xué)校適應(yīng)環(huán)境的能力；其次，設(shè)計(jì)信息溝通“垃圾箱”模式。垃圾箱是一個形象的比喻，它可以幫助高校領(lǐng)導(dǎo)匯集有關(guān)人員堆放的各種“垃圾”——大量的問題和解決方法。為促進(jìn)垃圾箱的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，學(xué)校應(yīng)給已超載的垃圾箱加上最后期限，對在最后期限提出有效解決方法的教師給予獎勵。現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為這種嘗試提供了進(jìn)一步的支持。學(xué)校可以設(shè)立學(xué)校信箱或BBS論壇，通過網(wǎng)上信箱或?qū)W校論壇，分享決策及決策所依據(jù)的信息。

第二，提高教師的決策參與意識。教師參與決策是為了促進(jìn)學(xué)校決策的優(yōu)化，調(diào)動教師的積極性，提高學(xué)校管理效率。但實(shí)際上決策的做出需要有足夠的知識與信息。如果教師參與決策卻缺乏相應(yīng)的知識和信息準(zhǔn)備，結(jié)果將事與愿違，導(dǎo)致決策的失誤，損害教師的積極性。為此，學(xué)校除了要引導(dǎo)教師不斷更新知識、增加信息量、以便教師更有效地參與領(lǐng)導(dǎo)決策之外，還要引導(dǎo)教師學(xué)會系統(tǒng)思考，提高其參與領(lǐng)導(dǎo)決策的意識。一方面，要引導(dǎo)教師學(xué)會系統(tǒng)思考，重新認(rèn)識自己與所處學(xué)校之間的關(guān)系，不斷發(fā)現(xiàn)作為組織一員，其行動帶來的影響。這種系統(tǒng)思考之后的集體感對于教師參與意識的形成很重要；另一方面，學(xué)校在重大事務(wù)上要誠懇地征求教師的意見，積極采納教師的合理化建議，營造教師積極參與決策的氛圍。這種氛圍將使教師真正感覺自己是學(xué)校的主人，從而發(fā)揮教師的主體精神，積極參與學(xué)校事務(wù)。

第三，建立教師參與決策的學(xué)校文化與組織形式。參與絕不是一種操縱員工的技術(shù)，而是接受員工提出建議與構(gòu)想的意愿。形式化的參與一旦被教師發(fā)覺，非但不會帶給教師主體體驗(yàn)和主人翁意識，反而讓教師產(chǎn)生被欺騙和愚弄的感覺，適得其反，甚至進(jìn)一步導(dǎo)致了管理者和教師的對立。因此，“員工參與的真諦是管理者原本缺乏構(gòu)想，或者雖有立場但擁有從善如流的雅量”。當(dāng)然，參與決策也容易帶來費(fèi)時(shí)費(fèi)錢、議而不決、責(zé)任分散等問題。這就需要高校從根本上轉(zhuǎn)變學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)理念，建立民主的學(xué)校文化氛圍。

學(xué)校組織機(jī)構(gòu)與制度的建立及其作用的發(fā)揮歸根到底還是要靠人來完成，這其中校長的作用很關(guān)鍵。因此，轉(zhuǎn)變校長的觀念，使其端正思想，充分認(rèn)識到教師參與決策的重要意義，真正重視教師參與決策提出的問題。轉(zhuǎn)變觀念的具體措施主要有兩個方面。一方面，改革教職工代表大會，明確規(guī)定教代會參與決策的事項(xiàng)、權(quán)利，教師參與決策的資格、程序等，并用教育法律法規(guī)加以保障；另一方面，教師參與決策的組織形式應(yīng)多元化。針對一些專門性事務(wù)，學(xué)校還可設(shè)立專門小組或?qū)ｉT委員會（如實(shí)驗(yàn)小組、評估小組、科研小組等）幫助學(xué)校決策。對于突發(fā)性事件和重大事務(wù)，可根據(jù)特殊需要，成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)，由相關(guān)部門和相關(guān)人員參與。

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責(zé)任編輯：趙春燕