校長執行力的落實與教師職業發展

【內容提要】 校長執行力的高效落實，其側重點應該是教師對校長辦學思想、辦學理念、培養目標、科研理念等的執行。校長要有管理者的系統思維能力、團隊建設能力、高效溝通能力、客觀評價能力，才能引領學校健康發展。

【關鍵詞】 系統思維 團隊建設 高效溝通 客觀評價

【作者簡介】 王敏，湖北省潛江市后湖小學校長，小學高級教師；李聲智，湖北省潛江市后湖小學副校長，中學一級教師。

【中圖分類號】 G627 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）03-0027-02

蘇霍姆林斯基曾說：“學校領導首先是教育思想的領導，其次才是行政領導”。學校是教書育人的主要場所，學校領導尤其是校長更應成為教學的行家里手，指導教學時，才會讓教師心悅誠服。但是，在現代教育工作中，學校規模日益擴大，事務日益繁雜，校長所擔任的行政角色往往沖淡了其專業與學術職能。校長的執行力往往依靠其行政權力來落實，即運用規章制度來管理教師。這使得大部分教師工作動力缺乏，內在的幸福感缺失。在這種情況下，想讓學校辦出特色，校長就必須著力幫助教師實現其職業的良性發展。具體而言，校長應具備以下幾種能力。

一、系統思維能力：科學分析，合理規劃，積極創設發展環境

教師職業良性發展的核心是專業發展。其專業發展等級或程度受發展內容、發展過程以及發展環境的影響。不少學者專家都認為校長的專業引領很重要，殊不知，校長不是全能的，不可能帶動所有科任教師的專業發展。因此，在教師專業發展方面校長應該具有系統思維能力，構建教師專業發展的科學體系。

首先，確定發展內容。教師的發展內容不應該僅關注教師自身素質的學習與提升，還應該更多地與學生的需求相結合。比如，新課程改革的亮點之一就是關注學生學習方式，教師的發展內容就應該以如何引導學生開展研究性學習、合作學習為主題。就要懂得怎樣創設環境讓學生提高有效合作的技能。

其次，設計循序漸進的教師專業發展程序。教師職業發展不同時期的專業成熟度的特性不同，其對應的專業發展模式也不盡相同。首先，將教師按實際水平分三個層面進行培訓，即讓普通教師勝任，讓勝任的發展為優秀，讓優秀的邁進卓越。其次，依據層級不同，幫助教師擬定個人發展規劃，根據規劃進行諸如個別指導、教學觀察與診斷或行動研究，同時又輔之過程管理與考核，督促教師完成規劃。最后，引導教師依據年級和學科課程標準做期望描述和規劃，讓教師對自己任教的學科做系統設計，即學生幾年之后的學科素養遠景、年度內的學科素養達成情況，單元教學內容的素養實施計劃等，校長依據這種設計對教師進行全方位的管理與考核。

最后，學校要創設支持性的發展環境，幫助教師實現理想。如為教師創造名師指導、學習進修、訪問交流、參觀考察、參與課題研究、風采展示等各種機會，挖掘教師自身的專業發展潛力，為教師提供向上拓展的拉力，擴大教師校內外的影響力。

二、團隊建設能力：構建學校合作文化，努力催生優秀團隊誕生

有些校長在培養教師的問題上，總習慣于重視少數精英的發展，因為這些精英自身素質高、工作動力足，相對比較容易培養成為骨干，再適當地開開小灶、施施肥，他們很快就會出人頭地，成為耀眼的名師。這樣，學校不僅可以快速成名，而且成本少，效率高。但是，這種做法既是學校成為真正名校的絆腳石，又削弱或剝奪了廣大教師實現職業發展的機會和權利，違背了教育均衡發展和教師公平發展的原則。為此，校長應努力創建一個有助于優秀團隊成長的環境，借助團隊力量，構建合作文化，促進教師共同發展。

首先，校長要敢于取消以個體競爭機制提高教師責任感的管理導向。在實際工作中，正是這種以學科分數為準衡量教師責任感強弱、教師的教學質量高低的競爭機制，導致了教師心理的巨大壓力，從而帶來一些不良的影響。同樣，這種競爭性的文化導致了“保守、孤獨的教師文化”的產生，使本來能合作共贏的集體備課、集體研修等教師合作制度流于形式，沒有達到應有的目的。當我們改變這種慣性思維，讓教師認同“教學質量提高是一項集體而不是個人事業”時，教師們就會充分認識到平時應與同事們共同分析、評價、試驗。這才是學校教學質量全面提高的根本。

其次，學校活動要規定一些“人為合作”方式來敦促和引導教師開展合作，培養“合作氛圍”。比如廣泛開展相互觀課議課、教師互動上課等常規活動，提供交流場所尤其是每學期以年級組為單位的授課、說課、評課解疑等綜合教學展示，輔之制度性規定次數以及相關要求等。正是這些“人為合作”的偶然行為方式，經教師不斷實踐后，就會變成一種“自然合作”的習慣行為方式。正是這種習慣行為方式使得教師之間分享教學技能和教學經驗的機會增多了，讓日常教學也能成為教師專業成長的機會和平臺。

三、高效溝通能力：善于對話和交流，化解沖突

現代管理大師彼得·德魯克認為沖突的管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比后者更為重要。教師在專業發展的過程中，往往存在理想與現實、個人能力與領導要求、學生成績與家長期望等多方面的矛盾。因此校長要善于對沖突進行有效管理。

首先，校長應具有前瞻性。在教師管理活動中，校長要擅于預見沖突的發生，要從教師的言行中敏銳地捕捉到有效信息，以便防微杜漸，把問題解決在萌芽狀態。甚至在沖突發生前，就已經做好了溝通與交流工作，讓教師感受到校領導無微不至的關懷，從而產生較強的歸屬感，真正熱愛教書育人這項事業。

其次，校長要致力提高溝通技巧。在問題處理過程中，如果單純的依靠校長的行政權力是遠遠不夠的，甚至是適得其反的。校長平時應多親近教師，深入教師中間，贏得教師的信任。筆者多年的管理經驗表明，公開、坦誠的態度會使溝通變得順暢與自然。用對話和交流的方式來化解沖突不失為一種行之有效的方法。同時，傾聽與非言語的溝通是成功交流的催化劑。通過便條、短信、電子郵件、內部通知等書面交流方式，往往能有效化解尷尬的場面，提高溝通效果。

四、客觀評價能力：善于認可和激勵，增強教師的職業成就感

首先，要提高青年教師的職業成就感。作為校長，要以“建設性的評價”來激勵教師的職業精神，實現教師的自我效能感，轉變職業態度，激發積極向上的自我實現內驅力。青年教師都希望被別人尤其是校長認識到自己的與眾不同，因此，校長的認可和激勵是教師增強職業自信心和成就感的最重要的手段。比如，以往檢查教師的課堂效果往往是準備好課堂評價表，根據授課效果按評價細則進行打分，把教師的工作分成等級。現在，我們對課堂的診斷主要采用觀課議課這種形式。第一，依據教學內容或教師愿景確定觀課議課主題，制定觀課量表并發放到觀課教師手中；第二，要求觀課教師依據量表各司其職進行詳細記載，尤其要記錄讓教師與學生當場形成連續反應和互動行為的細節；第三，要求觀課教師在在觀課中全面分析，為“議”做好充分準備，尤其是要對教學中出現的熱烈場面、意外冷場、效果不明顯的地方進行思索，透過這些現象分析原因，探究解決的方法；最后，民主議課，促進教師發展。這種觀課議課不是對已經發生的課堂進行判斷或者作出結論，不是簡單地給授課者一個定性或定量的評價，而是幫助教師透過現象來探究教學的本質，最終達到在“同伴互助，智慧共享”中獲得自助、他助、助他目標的整合，幫助教師實現更加理想的授課方式，增強教師的職業成就感。

其次，要激發老教師的工作熱情。對于老教師群體，校長們往往面對這樣一個問題：老教師群體職稱上去了，工資漲了，工作熱情卻逐年降低，表現為對學校的發展漠不關心，對新的教育方法不感興趣，對新的教育信息技術也疏于學習與運用，在教育教學工作中，他們不但沒有發揮應有的引領作用，反而成為課程改革的“行為滯后者”。如何激勵他們，發揮他們的作用，就顯得非常重要。首先應找他們談心，肯定他們積累多年的教學經驗，解決其思想上的問題。然后安排老教師與年輕教師結對子，促進雙方教學觀念與方法的相互融合。最后，組織團隊幫老教師提煉思想、整理成果、搭建課題研究平臺和成果展示平臺；還可以考慮派他們外出考察、學習，提供高端培訓平臺。讓老教師感受到自我價值得以實現的成就感、滿足感和榮譽感。

責任編輯：趙春燕