經營精細化 提升競爭力

周震

2012年對于家電零售企業來講，的確是非常艱難的一年，經營的壓力不斷加大，主要體現在以下三方面：

銷售下降：2012年受經濟大環境的影響，全國95%的家電零售企業的營業規模都出現不同程度的下滑。從全國市場來看，二三級市場的零售企業銷售同比下降平均在15%左右，一級和四級市場的零售企業同比下降幅度達到30～40%，差一些的企業降幅達到50～60%。由于一些企業對2012年的市場盲目樂觀，企業的經營指標定的比較高，市場變化和制定的任務有偏差，實際業績極差，造成部分零售企業的中高層管理人員不穩定。從目前的市場狀況來看，市場雖然在恢復，但不會發生太大的好轉，預計2013年將與2012年基本持平，因此企業在制定銷售目標及各項政策時要充分考慮，不要寄希望于政策的刺激會給家電零售帶來多少的市場。

毛利率下滑：由于市場的變化，致使2012年的家電市場里到處都充斥著價格戰，企業的內購會、倉庫直銷等，都是以價格為主，而且幾乎各大品牌都在做這種活動，每場活動有幾十萬、上百萬的銷量。但這種以價格主導的促銷，使零售企業毛利率下滑。2011年企業的毛利率可能在17%左右，但2012年只能做到15%～16%，毛利率平均下降1～2個點。而且由于品牌企業組織內購會或倉庫直銷的操作方式是高開低賣，即一臺電視開票價是4000元，內購會的價格是3499元，再給零售企業3～5個返點，這種情況下，一是造成企業帳面出現負毛利；二是內購會時，品牌商只給零售商3～5個點的保點，比正常的經營所帶來的利潤要低的多；三是因為零售商必須要通過打款提貨，才能進一步實現價差，所以被品牌商占用的資金越來越大。

費用上升：銷售下滑的同時，零售企業的費用率卻在不斷上升，給企業的經營造成了巨大的壓力。零售企業的費用上升主要體現在人力成本和房租成本兩項。這兩大項成本的上升，對企業經營造成了很大的壓力。尤其是隨著國家政策法規的不斷深入，三四級市場的區域家電零售企業的社保在不斷完善，使得企業近幾年人力成本每年的增幅都在10%～20%之間。而且人力成本的費用率也在不斷上升，人力成本占企業的費用率以前是2～3個點，現在是4～5個點。通常家電連鎖企業的費用率基本在10%左右，有的企業人工成本的費用率已經占到3～4個點，如果房租成本再占3～4個點，可以想象企業的經營壓力會有多大。

2012年家電市場的變化，不僅使企業的經營面臨困難，同時還給零售企業透露出了一些重要的信號，更值得企業去關注。

一是工廠不斷主導零售企業的活動。即工業制造企業在逐步加大對零售商業的控制力度。十年來家電零售行業的不斷發展，工業資本與商業資本的博弈基本做到了5：5的比例，廠商基本還在處于博弈當中。以前賣場的銷售主要依托于工廠的導購員，價格制定也是參照工廠的最低銷售價。但今年市場突然變化之后，區域家電零售企業又開始過重的依賴于工廠的營銷活動。其實我們回顧一下2012年本企業所做的活動當中，內購會、直銷會、福利會、高端品鑒會等等，這一系列的活動都是由工廠在主導，已經反映出不僅僅是銷售、價格，包括促銷活動在內，廠家在不斷加大對渠道的控制力度，這一點區域家電零售企業一定要重視。

因為，當工廠控制了零售終端的一線促銷員，控制了價格，再到控制了經營活動的時候，那么結果就是零售企業的命運也是由工廠來決定的。試想一下如果品牌商一年做二三十場內購活動，那么你的企業能夠獲取多少利潤將取決于工廠給你多少的保點。而且品牌不斷推出各種各樣的獎勵政策，如銷售42寸彩電銷售提成是50元，銷售42寸以下彩電銷售提成30元，銷售55寸以上的彩電銷售提成100元。甚至連獎金的分配已經滲透到了零售企業的所有人員，從一線銷售人員到倉儲配送都有相應的獎勵。這種狀況持續下去，區域家電零售企業的經營毛利率就不是由自己決定的，而是由工廠在設定，企業對自己的控制力會越來越弱，經營的壓力會越來越大。因此，作為零售企業要做的是強化企業的自主經營權，通過商業資本控制工業資本。

二是在2012年整個銷售過程中，促銷活動占整體銷售的比重越來越大。以前通過活動達成的銷售占50%，平時銷售占50%。但現在通過活動的銷售占比達到60%～70%，有的企業甚至達到了80%的比例。活動的效應越來越大，不做活動沒有銷售，但做活動毛利率就明顯下滑。當企業的銷售80%都來自活動，而且還是工廠主導的活動時，零售企業毛利下降2～3個點就非常正常。

三是出現大量的后臺補差。從業務上及操作技術上都給企業增加很多的麻煩。例如，某個賣場創維彩電一年做8次活動，帶來1000多萬元的銷售額，零售企業就有30～50萬元的后臺應收帳款。如果銷售規模1～2個億的區域家電零售企業，后臺應收款達到500～600萬元時，其經營就很危險。因為品牌商做活動時高開低賣的情況非常普遍，而后臺返點要通過打款才能夠拿回。而且工廠在通過各種各樣的業務操作手法控制小型的區域家電連鎖企業。比如，在與小型區域家電零售企業的合作中，有多少品牌企業給區域家電企業辦理退稅的呢？

總之，2012年市場已經很明顯的表現出，品牌廠家在通過各種方式控制區域家電連鎖企業，那么家電零售企業怎么樣才能脫離廠家帶來的主導性、依賴性，提升自身的競爭力呢？

首先是增加以自己為主導的活動，重視活動內容的設計和調整。賣場做活動一定要以自主的活動為主，這個非常重要。有的小型家電零售企業怕麻煩，認為既然企業主動要求多做活動，那么自己少做一點也沒關系。如果持續下去，你就變成廠家的專賣店。所以，區域家電零售企業還是要提高營銷管理水平，通過活動內容的設計去提升毛利。

在活動的設計上，有一些區域家電零售企業就做得非常好。例如，在賣場中海爾是做活動比較多的品牌，而且海爾經常會與創維合作搞活動，因為產品線不沖突。實際上海爾還有一個子品牌：統帥。于是，有的區域家電賣場在組織海爾冰洗產品為主的促銷活動時，就會從統帥中選擇與海爾產品外觀、功能差不多機型，再把選中的機型放到海爾產品的旁邊，再設定好激勵政策，形成海爾促銷，但主推統帥的方式提高毛利。因正常情況下，海爾冰洗的毛利在8%～12%，統帥是26%～28%。因此，在自主的促銷活動當中，就能夠實現通過對產品型號的設計、對品牌包裝的設計，即實現銷售，又不影響毛利。

再如，有的區域家電零售企業是通過中高端產品的組合設計進行促銷。如海信某型號的智能變頻空調，一般零售價是3199～3299元，企業有14%的毛利。格力某款定速空調最低價為3100元，企業只有6%的毛利。用海信智能變頻空調與格力的定速機相比，價格相當，但有技術優勢。那么在經營中就可以通過品牌偏低，但技術含量高的產品與一線品牌低技術含量的產品進行組合。因此，在做活動時，返券、買贈、抽獎等等只是整體活動吸引人氣的設計，更重要的是產品的設計，對價格的設計。

其次是不斷擴大主推型號或自有品牌的銷售占比?，F在各區域家電零售企業也在做包銷定制，做機型主推，但力度還不夠。我們看到蘇寧電器2011年以來，自有品牌的銷售力度在不斷加大，在賣場中門店最好的位置是惠而浦、扎努西？伊萊克斯，上樣率也極高。同時蘇寧電器還針對自有品牌進行大規模的廣告投入，例如在央視做惠而浦空調的廣告。我們知道，通常賣場中自有品牌主推冰箱毛利不低于30%，電視不低于29%，空調在28%左右，小家電有不低于50%的毛利。因此，零售賣場每提升1%的毛利率相當于10%的銷售額，提升2%的毛利就相應于可以彌補20%銷售額的下降。蘇寧電器要求自有品牌的銷售占比必須達到25%以上，這25%自有品牌決定著企業接近50%的毛利。提升自有品牌產品在各個品類中的銷售占比也是區域連鎖要認真思考并要重點去做的工作。

第三是不斷提高帳前毛利，降低工廠的應收費用。包括返利、臺返、貼返、價差、市場活動代墊費用等，只要是工廠欠我們的錢都是應收款。要想降低應收款，就必須要不斷加大帳前毛利。例如，企業有15%的綜合毛利，在15%當中，帳前毛利占12%、帳后占3%，還是帳前只有5%，帳后10%？帳前帳后毛利占比的不同，也反映出企業的經營質量差異。如果帳前毛利是12%，那么當月企業就可以看到全年的經營質量。而如果帳前只有5個點的毛利，那么能不能贏利就是廠家說了算的。后臺毛利只有及時進帳才是企業的贏利，只有廠家將返點給你之后，你才能知道自己的贏利狀況。如果品牌商推遲返點到帳的時間，企業就很危險。例如，2012年格力在山東的政策稍有變化，2011年在淡季的時候經銷商就能夠把返利拿回來，但2012年一直要到7月份經銷商才拿到返利，很多經銷商的日子就非常難過。因此，2013年，區域家電零售企業必須要不斷提升帳前毛利，降低應收風險，將企業的盈利能力掌握在自己手中。

2013年區域家電零售企業，不能期望市場會好一些，應該是通過更加規范的管理，更加精細化的管理來提升銷量，進一步提升企業的經營質量。企業老板不要把到賣場看展臺干凈不干凈，綠植養得好不好作為是精細化管理。精細化管理是將經營管理單元具體到單品、個人、品牌、廠家等等，并通過大量的數據分析，對整個企業的經營過程中的監控和控制，企業在經營過程中，所產生的問題通過相應的措施和手段去扭轉，使企業的發展越來越健康。（責編連曉衛）