中糧電商：大央企的小生意

何衡柯

較之那些為缺貨源、沒資本頭痛的電子商務網站，周穎是幸福的，因為他背后站著的是擁有上百家公司、400多個品牌的中糧集團。

2010年10月，承擔中糧旗下八成以上品牌食品銷售的中國食品有限公司，在我買網之外，另行籌建了一個電子商務部。這個電商部相當于中糧集團的全網總代理，不僅給我買網、京東供貨，同時亦在大淘寶、亞馬遜、拍拍網上開直營店，直接運營管理零售業務。

對于年銷售額以千億元計的中糧集團來說，一項營收僅僅只有千萬級的業務，可謂初生嬰兒手軟腳軟。身為中糧食品電商部總監，周穎的煩惱是：怎么說服這個強大而成熟的組織，為他組建的電商部做出一些改變？

拿貨：不損害傳統渠道的利益

電子商務的“新”讓傳統企業又愛又恨，其實踐者也更需學會在各個強勢部門之間協調、商量。

首當其沖的問題就是如何“拿貨”。

中糧集團有7家上市公司，成員企業上百家，400余個品牌，要想在這樣一個龐大的組織體系之內順利拿到所需貨品，并不是一紙通知那么容易，沒有深厚的人脈關系積累，很難辦到。

尤其一些現有業務發展很順利的成員公司難免擔心，產品上網銷售可能導致價格體系紊亂，影響與經銷商原本很不錯的合作關系。結果，越是傳統渠道暢銷的產品，越有可能拿不到貨。

解決這個問題的關鍵需要做到三個同步——產品同步、價格同步、系統同步，其中最難的當屬價格同步。低價，損害實體渠道各環節的利益；同價，則線上產品銷售困難。

對此，周穎采取的策略是：主力商品線上線下價格同步。比如，占據中糧食品總銷售額30%的福臨門小包裝油，其線上線下基本同價，有些產品甚至線上價格還略高。如果要參加電子商務平臺的各種促銷活動，也不會輕易調整價格，而是采用買贈、返券等形式。

當然，福臨門并不是電商的主推產品，所以，像福臨門小包裝油這樣的線下主力商品不會成為參與促銷的主力軍。

倉儲：從零建立

背靠擁有中國最大食品倉儲能力的中糧集團，卻必須從零開始建立一套供應鏈——尤其是倉儲系統。

由于中糧旗下的大部分單品的銷售規模都足以“供得起”專用倉庫，所以這些倉庫大多為單品量身定制。福臨門食用油灌裝在幾十米高的儲油罐中，長城葡萄酒放在酒窖中齊人高的橡木桶里，經過罐裝后裝箱，再碼放在托盤上，叉車將它們送到倉庫外的大貨車上。

但是電子商務的倉庫更類似零售賣場的倉儲空間，貨架上擺放的是拆包單瓶的葡萄酒、蜂蜜和花生油，分揀工人推著分揀推車，拿著掃碼槍，按照計算機排出的最優路線，依次走過各個貨架，取下需要分揀的貨品。

既然中糧集團的倉庫不能為我所用，電商部只好在北京和上海租用了2個倉庫，把自己的系統與倉庫系統對接后，借用第三方專業的倉庫管理團隊，將倉庫配貨和貨品配送全部外包給倉庫管理方，電商部則對整體訂單的流轉進行監控和考核。

銷售：成就知名品牌新路徑

維護好上游企業現有傳統渠道的利益，才有好貨供應，但是如果不能拿出“零毛利、大出血”式的重量級便宜貨，別說網購人群不買賬，在天貓等平臺也顯得格格不入。

為此，周穎憑借中糧集團內部極度豐富的資源，避開中糧旗下的一些主流商品，發揮中糧集團“進出口食品貿易公司”的優勢，將目前在網上銷售火爆的外國食品引入。

從西班牙進口的安達露西橄欖油，僅通過中糧天貓旗艦店就銷售了近60噸，占其中國總銷售量的10%，相當于線下100多家超市的銷售總量。

在中糧集團之下，除了強勢品牌之外，還有近400多個品牌，是中糧的進出口部門在從外貿轉內貿過程中注冊的，由于缺少資源和時間積淀，這些品牌的知名度通常都不高。

比如，中糧成員公司中國土畜旗下的“山萃”牌蜂蜜，以前專門出口歐盟和美國，由于部分國家保護國內養蜂業，對該產品進行抵制。無奈之下，山萃蜂蜜出口轉內銷。結果，傳統渠道的進店成本壓得這個全無影響力的品牌無法喘息。2009年，山萃蜂蜜在北京一家大型超市的單店月銷售額僅為2萬元。

此時，周穎找到中國土畜提議：“我們在網上賣著試試吧。”洽談時，中國土畜的人根本沒抱什么希望。可是，一年之后，中糧食品電商部的進貨量就達到了山萃蜂蜜總出貨量的一半。

這次無心插柳式的成功，讓周穎對中糧的電商業務有了新的認識。

他現在的愿景是：通過網絡這一扁平化的媒體，把中糧旗下的眾多品牌以低成本的方式推向市場。等知名度和美譽度起來之后，再借助中糧的供應鏈體系快速進入傳統渠道，最終幫助其成為一個知名品牌。

對于中糧的眾多小品牌來說，電子商務不僅是一個新的銷售渠道，它也可能是一條通往億元俱樂部的新路徑。