基于盈利模式的蘇寧電器價(jià)值鏈控制力研究

李麗菲

（南京財(cái)經(jīng)大學(xué) 國(guó)際經(jīng)貿(mào)學(xué)院，江蘇 南京210046）

一、引 言

零售業(yè)上通生產(chǎn)，下接消費(fèi)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)順利運(yùn)行的橋梁和紐帶，是國(guó)家重要的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?cè)谡T導(dǎo)投資、促進(jìn)消費(fèi)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變等方面具有重要作用。根據(jù)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的預(yù)測(cè)，2013年我國(guó)將超過美國(guó)成為世界上最大的零售市場(chǎng)。但是迅速發(fā)展卻并未造就我國(guó)世界級(jí)的流通產(chǎn)業(yè)，我國(guó)尚缺乏具有世界影響力的零售企業(yè)。近年來，我國(guó)零售業(yè)的質(zhì)量安全問題、供零關(guān)系摩擦等問題頻頻發(fā)生，換言之，零售商正在逐漸失去對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的控制力。究其根本，這個(gè)問題應(yīng)該與我國(guó)零售業(yè)的盈利模式——類家樂福模式有關(guān)。以蘇寧電器為例，從2003年開始，蘇寧電器的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)在凈利潤(rùn)中所占份額約100%，其構(gòu)成包括促銷費(fèi)（39.7%）、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)（31.7%）、展臺(tái)費(fèi)（11.9%）、代理收入（10.6%）、廣告費(fèi)（2.6%）、加盟費(fèi)收入（1.7%）和其他收入（1.8%）。另外從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，蘇寧負(fù)債以短期負(fù)債為主，應(yīng)付賬款的天數(shù)越來越高，占用供應(yīng)商的資金越來越多，這無疑會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種粗放型盈利模式會(huì)直接導(dǎo)致零售商對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈控制力的弱化。

二、文獻(xiàn)綜述

1.關(guān)于價(jià)值鏈的文獻(xiàn)綜述

價(jià)值鏈理論首先是由Porter在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出的。他認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來表示。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的根本經(jīng)濟(jì)效益［1］。Kogut進(jìn)一步認(rèn)為價(jià)值鏈基本上就是技術(shù)與原料和勞動(dòng)融合在一起形成各種投入環(huán)節(jié)的過程，然后通過組裝把這些環(huán)節(jié)結(jié)合起來形成最終商品，最后通過市場(chǎng)交易、消費(fèi)等最終完成價(jià)值循環(huán)過程。在這一價(jià)值不斷增值的鏈條上，單個(gè)企業(yè)或許僅僅參與了某一環(huán)節(jié)，或者企業(yè)將整個(gè)價(jià)值增值過程都納入了企業(yè)等級(jí)制的體系中等［2］。之后，Gereffi進(jìn)一步將價(jià)值鏈理論運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)全球化當(dāng)中。他認(rèn)為全球不同的企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等行為組成的價(jià)值鏈中展開合作，提出了全球商品鏈的概念［3］。為克服傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論適用性的局限，Rayport和Sviokla提出了虛擬價(jià)值鏈。他們指出，進(jìn)入信息朝代的企業(yè)都在兩個(gè)世界中競(jìng)爭(zhēng)：一個(gè)是管理者可以看到、觸摸到的由資源組成的物質(zhì)世界，稱為市場(chǎng)場(chǎng)所；另一個(gè)則是由信息所組成的虛擬世界，稱之為市場(chǎng)空間［4］。

我國(guó)學(xué)者從1997年開始對(duì)西方傳統(tǒng)的價(jià)值鏈理論進(jìn)行研究，主要將其運(yùn)用于企業(yè)管理活動(dòng)中，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。孫茂竹把價(jià)值鏈劃分成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈，其中企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)翘峁┙o顧客產(chǎn)品的價(jià)值形成過程；縱向價(jià)值鏈?zhǔn)菑淖畛醯墓?yīng)商手里得到原材料到最終產(chǎn)品送到用戶手中的全過程；橫向價(jià)值鏈?zhǔn)撬性谝唤M相互平行的縱向價(jià)值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條［5］。王海林認(rèn)為價(jià)值鏈可以概括為三類：?jiǎn)沃笇?duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值分析的企業(yè)鏈、由企業(yè)鏈向上下游的供應(yīng)商和顧客延伸形成的產(chǎn)業(yè)鏈、由二個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)鏈相互作用構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)。通過價(jià)值鏈管理可以使企業(yè)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。由此價(jià)值鏈分析應(yīng)該針對(duì)具體企業(yè)開展，同時(shí)把企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)與其上下游企業(yè)的相關(guān)活動(dòng)作為一個(gè)有機(jī)整體看待，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的有效管理［6］。

劉志彪、張少軍在研究中國(guó)地區(qū)差距及其糾偏時(shí)引入了國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的概念，認(rèn)為國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈?zhǔn)怯杀就疗髽I(yè)主導(dǎo)和治理的、立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和采用外包方式，學(xué)習(xí)和趕超GVG的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)模式。并且進(jìn)一步指出應(yīng)在東部沿海地區(qū)已有的全球價(jià)值鏈基礎(chǔ)上發(fā)展國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈，構(gòu)建以本土企業(yè)為主體的國(guó)內(nèi)價(jià)值 鏈［7］。

2.關(guān)于價(jià)值鏈管理的文獻(xiàn)綜述

王海林認(rèn)為內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理目標(biāo)的保證，它是多個(gè)企業(yè)在自律的基礎(chǔ)上對(duì)價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)及增值過程進(jìn)行相互協(xié)調(diào)，追求整體效益最優(yōu)［8］。馮智敏、邵西梅利用價(jià)值鏈分析法分析了我國(guó)零售業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)存在的問題，提出價(jià)值鏈管理是建立我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑，進(jìn)而提出了相關(guān)的價(jià)值鏈整合方法［9］。毛霞、陳健認(rèn)為零售企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在價(jià)值鏈特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。借鑒國(guó)外企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)在采購(gòu)定貨環(huán)節(jié)、門店運(yùn)營(yíng)、通道資源管理、轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)方面努力［10］。岳中剛、劉志彪認(rèn)為培育具有全球市場(chǎng)渠道控制能力的零售商是構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的核心，對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)零售商主導(dǎo)的全球價(jià)值體系中突破出來，掌握價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)至關(guān)重要［11］。尹程認(rèn)為經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的零售業(yè)發(fā)展實(shí)質(zhì)上是企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和創(chuàng)新的過程，他基于零售業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建的新視角，探討了零售業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化和戰(zhàn)略創(chuàng)新問題［12］。

三、蘇寧盈利模式分析

與我國(guó)傳統(tǒng)零售商通過增加規(guī)模來增加自己的議價(jià)能力，降低采購(gòu)價(jià)格，從而獲得價(jià)格差不同，蘇寧采用的是類家樂福模式。一方面其通過低價(jià)策略擴(kuò)大規(guī)模，提高自己對(duì)渠道終端的影響力，另一方面憑借其強(qiáng)大的銷售渠道和議價(jià)能力長(zhǎng)期占用供應(yīng)商資金，形成賬面的浮存資金，供其日常運(yùn)營(yíng)。這種盈利模式不僅維持蘇寧的運(yùn)營(yíng)，而且可以彌補(bǔ)低價(jià)策略可能帶來的損失。

本文整理了近三年蘇寧的財(cái)務(wù)報(bào)表，選取了相關(guān)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步分析：

1.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)收入

從表1中可以看出蘇寧的主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)隨著時(shí)間都有一定的增長(zhǎng)，但是其他業(yè)務(wù)收入占利潤(rùn)總額的比例和其他利潤(rùn)占凈利潤(rùn)的比例始終很高，都在20%以上。2012年由于受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激勵(lì)政策的影響，家電行業(yè)的利潤(rùn)率受到一定的影響，蘇寧電器的凈利潤(rùn)和利潤(rùn)總額都有較大程度的降低，但是其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)卻保持在較穩(wěn)定的水平上，其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)在利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)中的比重分別達(dá)到41.64%和41.8%。由此可見，以向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、租賃費(fèi)等形成的其他業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為蘇寧收入中的重要組成部分，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，其他業(yè)務(wù)保證了蘇寧電器的整體盈利水平。

表1 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)收入

2.現(xiàn)金循環(huán)周期

表2 現(xiàn)金循環(huán)周期

從表2中可以看出，蘇寧幾乎不存在應(yīng)收賬款問題，應(yīng)收賬款周期很短，基本都不超過5天，這是由于零售業(yè)都是以現(xiàn)金交易決定的。而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期卻很長(zhǎng)，而且隨著時(shí)間而逐年增長(zhǎng)，2011年達(dá)到118天。另外，隨著蘇寧線上線下業(yè)務(wù)的發(fā)展，門店規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍擴(kuò)大，相應(yīng)存貨規(guī)模逐年增加，存貨周轉(zhuǎn)期也逐年增加。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期近年來均為負(fù)值，進(jìn)一步說明了蘇寧電器長(zhǎng)期占用供應(yīng)商資金，并將資金用于其他投資。

3.負(fù)債類內(nèi)部結(jié)構(gòu)比例分析

2010年到2012年間，蘇寧電器的流動(dòng)負(fù)債額一直很高，其占總負(fù)債的比例始終超過80%。在流動(dòng)負(fù)債中應(yīng)付款項(xiàng)（應(yīng)收票據(jù)加應(yīng)收賬款）又占主要部分，其與流動(dòng)負(fù)債的比例基本是都超過80%，而短期借款項(xiàng)卻很少，除了近兩年有所增長(zhǎng)外，長(zhǎng)期以來蘇寧幾乎沒有從銀行貸款。由此可見，在蘇寧的負(fù)債中以流動(dòng)負(fù)債為主，長(zhǎng)期融資占比非常小，而流動(dòng)負(fù)債中應(yīng)付款項(xiàng)是主體，進(jìn)一步證明了蘇寧的延期支付供應(yīng)商資金的盈利模式。

表3 負(fù)債類內(nèi)部結(jié)構(gòu)比例

四、蘇寧電器價(jià)值鏈控制力分析

1.對(duì)質(zhì)量的控制

高質(zhì)低價(jià)是零售商競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)鍵內(nèi)容。目前蘇寧在配送和售后服務(wù)方面存在明顯漏洞，尤其是在大型促銷活動(dòng)時(shí)，配送人員不足的安裝問題使得服務(wù)水平大打折扣。另外，由于蘇寧的售后服務(wù)都是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，故對(duì)售后服務(wù)就具體到各個(gè)供應(yīng)商，蘇寧對(duì)這個(gè)重要環(huán)節(jié)基本失去控制力，這對(duì)提升蘇寧整體企業(yè)形象無疑不是一個(gè)重大缺陷。尤其是蘇寧自從推出“蘇寧易購(gòu)”以來，始終擺脫不了質(zhì)量問題的困擾。線上產(chǎn)品本身質(zhì)量沒有保證，售后服務(wù)又差，雖然電子商務(wù)為消費(fèi)者提供了很多方便，卻無法彌補(bǔ)質(zhì)量方面的缺失。

2.自由品牌的經(jīng)營(yíng)

從某種程度上可以說，能否經(jīng)營(yíng)自由品牌，是零售商是否成熟的標(biāo)志之一。國(guó)外很多大型零售商都會(huì)有自己的自由品牌，沃爾瑪、金潤(rùn)發(fā)、家樂福等的自由品牌涵蓋了包括食品、服裝、日雜等多個(gè)領(lǐng)域。蘇寧在經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品多年后，也開始著手對(duì)自由品牌的研究，以提高整體的毛利潤(rùn)，充實(shí)市場(chǎng)格局。目前蘇寧的自由品牌有惠而浦、松橋、先鋒彩電、法迪歐廚等，但是由于質(zhì)量、產(chǎn)品專業(yè)性、供應(yīng)商選擇等問題，蘇寧雖然已經(jīng)推出了一系列的鼓勵(lì)措施，目前自由品牌的銷售仍存在問題。

蘇寧的自由品牌開發(fā)基本是都是采用“借殼”的方式的。一方面，通過宣傳惠而浦、先鋒、法迪歐等國(guó)際品牌來擴(kuò)大宣傳，但事實(shí)上，蘇寧電器的惠而浦空調(diào)、先鋒彩電、法迪歐廚衛(wèi)電器卻是由志高、奧克斯、海信科龍等企業(yè)代工生產(chǎn)，蘇寧通過各種方法貼牌，在各種洋品牌打上了自己的烙印。此外，蘇寧在賣場(chǎng)中會(huì)以“國(guó)際品牌”的稱號(hào)來優(yōu)先推薦這些自有品牌，利用信息不對(duì)稱來迷惑消費(fèi)者，從而提高其銷售量。很多消費(fèi)者在購(gòu)買這些品牌后均表示質(zhì)量存在一些問題，或者說與其介紹的不相符。蘇寧目前的自由品牌只是實(shí)現(xiàn)了低價(jià)銷售，忽視了滿足顧客對(duì)商品質(zhì)量的要求。

3.對(duì)上下游的控制

一個(gè)良好的供應(yīng)商不但應(yīng)該穩(wěn)定的質(zhì)量保證，明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，選擇生產(chǎn)成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，也需要有良好的生產(chǎn)能力，保證商品的供給，并且要有良好的合作溝通。

由于蘇寧采取的類家樂福的盈利模式，其對(duì)供應(yīng)商的選擇基本上都是依據(jù)通道費(fèi)的多少而定的。蘇寧的通道費(fèi)名目很多，除了合同中洽談的固定費(fèi)用外，供應(yīng)商還需要繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，促銷費(fèi)等等，賣場(chǎng)每年裝修一次，也都需要繳納額外的費(fèi)用。除了三星、松下、海爾等大型供應(yīng)商外，很多中小型企業(yè)為了能進(jìn)入賣場(chǎng)，并且在有限貨架中搶占好位置，不得不在談判中擠得頭破血流，無形中也把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的價(jià)格提高了很多。此外，蘇寧對(duì)供應(yīng)商有固定的合同明細(xì)和格式，結(jié)款方式一般是3個(gè)月至6個(gè)月時(shí)間的承兌，蘇寧通過合同規(guī)定，無論是采取購(gòu)銷、代銷還是聯(lián)營(yíng)方式，蘇寧都會(huì)通過一定的合同規(guī)定將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。比如說，對(duì)于購(gòu)銷和代銷的供應(yīng)商，當(dāng)蘇寧低于供應(yīng)商的供價(jià)銷售后，供應(yīng)商在結(jié)算時(shí)，蘇寧會(huì)要求供應(yīng)商補(bǔ)其差額，具體費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)，而且差額的返點(diǎn)得照樣收取。

五、結(jié) 論

從以上分析可以看出，蘇寧近些年的發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但是債務(wù)結(jié)構(gòu)明顯不合理，在質(zhì)量保證、上下游關(guān)系協(xié)調(diào)、發(fā)展前景等方面存在很多問題。蘇寧目前的發(fā)展基本上仍屬于粗放型發(fā)展模式，對(duì)零售業(yè)的核心環(huán)節(jié)的投入較少。消費(fèi)者對(duì)蘇寧商品的質(zhì)量、售后服務(wù)等多有不滿，供應(yīng)商對(duì)蘇寧的強(qiáng)勢(shì)壓榨也常有怨言，蘇寧對(duì)價(jià)值鏈的控制力較差。蘇寧要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，除了積極擴(kuò)大規(guī)模外，更應(yīng)該變革現(xiàn)有的粗放型發(fā)展模式，更應(yīng)該考慮如何掌控整個(gè)價(jià)值鏈，回歸自己中間商的本質(zhì)，增強(qiáng)自己的經(jīng)營(yíng)能力，上能協(xié)調(diào)供應(yīng)商，下能受益于消費(fèi)者，中能保證商品質(zhì)量，掌握整條零售業(yè)的價(jià)值鏈，使得上下游對(duì)其更加依賴，增加自身的渠道價(jià)值，更好地發(fā)揮中間商的渠道優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)足發(fā)展。

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