華為接班大考

《支點》記者 蔣李

華為接班大考

《支點》記者 蔣李

一家營業收入超過2000億人民幣的世界五百強企業，卻沿用當初創立不久時的激勵機制，必然會對公司發展構成阻礙。而最可能統籌設計新的激勵體制的人就是擔任CFO的孟晚舟，這也將是她樹立威信、順利接班的一大機遇。

華為CFO（首席財政官）孟晚舟本刊資料

深圳華為技術有限公司2013年半年報公布時間臨近，各大媒體正為如何進行報道挖空心思。

半年報不是重點，業績是否達到預期也不是重點。真正讓媒體傷腦筋的，是如何挖出那個公布數據的女人——任正非女兒、華為CFO（首席財政官）孟晚舟的更多故事，讓“華為接班人”這個選題比年初做得更有噱頭。

一切源自于孟晚舟在年初華為業績預期新聞發布會上的一句承諾：“華為公司從今年開始，將會定期公布半年報。”而在華為內部廣為流傳的消息是，往后每次半年報公布會主持人都將是孟晚舟。

揭秘“公主”

“與其讓你了解我，我寧愿我是一個謎。一個解不開的難題，真和假的秘密，扣你心弦的游戲。”這是一首歌的歌詞，或許也是孟晚舟這位大家閨秀的真實寫照。

《華為王朝》作者劉宏飛向《支點》記者介紹了孟晚舟的青少年時代。孟晚舟隨母親姓，其姥爺是副部級官員。孟晚舟小時候和姥爺在一起長期生活，在長輩們的熏陶下，她自小就有著極好的修養與過人的膽識。

1984年，孟晚舟的生活狀況直轉而下。轉業后的任正非為解決家庭團圓問題，赴南油集團下屬的一家電子公司任副總經理，并把兒子和女兒都接來身邊。

孟晚舟這樣描述當時的生活環境：“父母響應黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環境里，深圳是多雨地區，外面下大雨，里面下小雨，四面透風的屋子里，隔壁鄰居說話都能聽見。”

任正非工作后不久，因輕信他人，導致公司200萬貨款被騙，自己也被公司辭退。與此同時，任正非夫妻離婚。這一年，孟晚舟正在深圳讀高中。

青春期遭遇的變故，讓這位容貌清麗、氣質明朗的女子性格中有了堅強的一面。初到華為時，她擔任秘書，負責打字、制作產品目錄、安排會務等，甚至還兼任前臺接待的工作。華為國際區一位高管說：“盡管當時的工作很繁瑣，但她任勞任怨，沒有一點老板女兒的架子。”

這種隱忍與堅強讓她在事業上越走越順，在進修完華中理工大學（現華中科技大學）研究生后，孟晚舟調到財務部門，歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監、財務總監等，逐漸成長為華為CFO，成為7名華為常務董事會成員中最年輕的一位。

上述高管稱，如今的孟晚舟經常扎著馬尾辮，穿著色彩艷麗的休閑裝，在人群中一點都不扎眼。但到了正式會議上，會披下頭發且刻意穿著深色衣服，以彰顯個人魅力和女強人的權威。“她說話不同于任正非的鏗鏘有力，會在顧及聽者感受的同時，不卑不亢地表達自己意見。”

輪值幻象

實際上，華為接班人問題早已擺在臺面上，但任正非似乎表現得模棱兩可。

在孟晚舟亮相前，對華為接班人問題最官方的說法來自于任正非撰寫的一篇文章《一江春水向東流》。該文對具體接班人是誰依舊避而不談，但著重描述了董事會成員將輪流擔任CEO，實行“集體接班”。

“華為是個喜歡玩文字游戲的企業。在公司我們稱PPT為‘膠片’，而輪值CEO也是這類概念化的詞匯，說白了就是‘董事會執行委員會主席’，輪值的三大元老該管什么依舊是管什么，核心決策依舊由任正非負責。”上述華為國際區高管說。

一位華為員工在其官方論壇心聲社區上發言：“任總看似為輪值CEO鳴鑼開道正式交接，而我感受到的是老板的無奈和釋然。華為第二個冬天即將到來，大家要作好抱團取暖的準備。”

南京財經大學MBA導師樊繼勝并不看好這一模式，他告訴記者，從管理學角度出發，輪值CEO這類權力分置的決策機制，都將面臨效率低下的困局。

“在全球競爭的重壓下，沒有核心領導人的管理體制都會因為效率低下而壽終正寢，最典型的案例就是聯合利華在2005年取消長達75年的聯席董事長制度。”樊繼勝表示，比聯席制度更為“凌亂”的輪值CEO制度，在任正非離開后不可能帶領華為長治久安。

上述華為國際區高管同意這種說法，“輪值CEO只是過渡性政策，帶有‘削山頭’含義，可以均化勢力派別。因為在任正非心中，目前還沒人能毫無爭議或以壓倒性優勢走到前臺、獨掌華為。”

與直接從管理層中提拔相比，輪值CEO能讓任正非更加清晰地驗證“候選人”的能力。如果都不合適，就能選拔下一層的高管繼續輪值考察。這種通過犧牲一定決策效率但提升接班人選拔準確率的模式，對一家非上市的企業，嘗試一下也無大礙。

但畢竟任正非已經69歲，在某種狀況下，這種以他為中心的輪值制會戛然而止，從而使公司決策的連續性面臨重大考驗。樊繼勝表示，華為需要盡快選出相對合適的人選，在幾年內轉變為常態的CEO負責制。

接班猜想

“我不覺得媒體熱炒的孟晚舟是華為最合適的接班人。一般情況下，財務出生的管理者并不適合擔任CEO。他們往往精于成本控制，但不善于市場開拓，且缺少領導霸氣和冒險精神。任正非的兒子任平則更具霸氣，更可能接班。”樊繼勝說。

華為人士介紹，任平目前是華為全資控股的慧通公司的老總。慧通的業務主要是為華為員工提供機票、旅游、住宿服務以及外包員工的聘用等，因而任平上升通道短時間內都不可能直達領導層。

而目前慢慢浮出水面的孟晚舟，則屬于一直被低估的候補對象。

“孟晚舟為人低調、性格和善，在華為內部口碑頗佳。而且她所負責的華為財務部門有3000多人，且都是業內精英，不是一般人所想的那種封閉、單一的財務隊伍。沒有一定的霸氣和領導力，絕對帶不了這個團隊。”上述華為國際區高管說。

孟晚舟的思維方式頗具國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM像服務其他本土公司那樣為華為配置中國咨詢顧問，而是讓專業外籍顧問直接指導員工。她的觀點是華為需要“原汁原味”的跨國公司經驗以應對國際競爭，而不是經過本地調整之后的方法。

而這一切，似乎都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖”不謀而合。

“但她與任平面臨著同樣的問題，就是難以通過個人權威和血統來撼動元老。”上述華為國際區高管表示，目前華為高層對年初的發布會評價并不高，原因是媒體更關注孟晚舟，相對忽視華為財務狀況。“某種程度上，這個活動就是給孟晚舟一次亮相機會，元老們的不滿有借題發揮之嫌。”

一位從華為離職不久的高級項目經理告訴本刊記者，在華為高層會議時，孟晚舟發言時經常被元老們打斷，尚不足以與他們分庭抗禮。“估計任正非對她的培養還需要3-5年。”

不過所有謎題都將在2018年12月31日之前揭開：華為內部文件規定，在2018年12月31日之前，任正非有權否決有關虛擬受限股的決定以及包括董事會、委員會和股東大會在內的實質事務。

這不僅解釋了任正非如何僅憑1.42%的股權實現對華為公司管理和運營的掌控，更是隱性定下了“接班人”確定的時間。

“實際上任正非還有‘最壞’的打算，就是三五年過后兒女們都不具有經營產業的能力時，就以信托或其他方式將所有權與經營權剝離，把財富留給子女。實際上任平所負責的慧通公司雖然等同于華為的后勤部門。”一位不愿透露姓名的業內人士對本刊記者說。

轉型大考

2013年，華為最大的變化不在外部而在內部。一家營業收入超過2000億人民幣的世界五百強企業，卻沿用當初創立時的激勵機制，這就如同寶馬用的是夏利的發動機，必然會對公司發展構成阻礙。

華為華南區分公司一位高級技術顧問透露，華為總體收益從2010年后基本在下降。華為要想重新走入快速發展通道，就必須有大的變化。而激勵體系的改革，是需要重點設計的領域，也是接班人將面臨的一次“大考”。

在上述華為國際區高管看來，對華為這樣的企業來說，人才是其絕對競爭力，也是業務轉型的根本。在過去，華為提供的高薪主要來自于配股激勵，即華為給員工配發的股份所產生的分紅。這些股份在提高員工收入同時，也變相提高了他們的忠誠度。“以往給員工配股時，華為會出面幫助員工全額貸款購買股票，員工不用花一分錢就可享受配股帶來的利益。這對于那些才參加工作，沒有多少積蓄的年輕人來講有著莫大吸引力。因而，華為在過去的十幾年里一直保持著人才優勢。”他說。

但世界上沒有永遠強盛的企業，在經濟大勢影響下，華為后來實行40%首付的模式。也就是在分配的股份中，自己要拿出40%的現款，剩下的才能貸款，到2012年更要求員工全額付款購買配股。

此舉在員工心中產生了消極影響，導致員工購買配股的積極性大幅降低，同時也讓很多想加入華為的年輕人“望而卻步”。“目前華為基層人員流動性很大，我們研發部門有70%都是工作不到兩年的年輕人。對公司配股我們不太熱心，因大家購車購房的用錢壓力很大，更愿意持有大量現金。”一位華為基層研發員工對本刊記者說，由于工作太辛苦，華為基層創新力很差。他的部門同事幾乎都習慣了執行標準化的任務，不會在創意上做出太多努力，因為“腦力不支”。

“通信行業其實需要大量的新生血液，尤其在當前這個轉型期。但80、90后，往往有更多自己的想法，也不愿意這么拼命。”上述華為國際區高管表示，目前華為招聘都是在消耗以前的口碑。在扣除分紅吸引力后，華為薪酬在社會上的競爭力就不再獨占鰲頭了。

更大的危機在于配股模式存在公司資金擠兌的風險。華為已通過120億股從員工處募集了600多億現金，而這些錢“只能通過離職兌現”。

“公司發展好的時候，大家有穩定的固定收益，一旦公司發展受阻或增長放緩，分紅減少或者不分，有大量配股的中高層員工就有集體離職擠兌的沖動。”上述華為國際區高管表示，由于沒有設計完善的退出機制，股票分紅的循環激勵難以維系。

而最可能統籌設計新的激勵體制的人就是擔任CFO的孟晚舟，這也將是她樹立威信、順利接班的一大機遇。