企業經營與產品經營的戰略構成

高志棠 李 航

(沈陽機床集團成套設備有限責任公司，遼寧沈陽 110142)

生存與發展是硬道理，也是永恒的主題。人類賴以生存的基礎首先是智慧的勞動創造活動，而人類創造活動的趨勢是不斷地追求更高的生活需要，不斷地、更加深入地探索世界奧秘，不斷地為人類創造更加美好的未來。

企業是人類經濟活動的一種組織形式，也是人類勞動創造財富的廣闊平臺。處于企業中的人要生存，要發展，因此自然而然地融入到企業運行的基本框架之中，隨著經濟活動的不斷發展，這個框架也在逐步完善。尤其是作為企業的決策者要從戰略高度駕馭企業的運營，把控全局性決策，從而取得主動權，在激烈的競爭中才能立于不敗之地。企業運行的基本框架包括企業的經營要素，而產品經營又是重中之重。因此，決策者和執行者應當掌握企業經營與產品經營的戰略構成，從而正確地高效地引領和服務企業健康發展。

1 企業經營的構成要素

1.1 企業生存的環境

企業生存的環境是市場，它不是指我們所處的自然環境，是我們賴以生存的商品市場。市場需求是拉動制造業的動力源泉。而市場不是孤立的，一方面市場有自生的需求，另一方面就是市場需要開拓，通過制造者的創新引領消費;通過創新，優勝劣汰;通過創新，不斷進步。

1.2 企業服務的對象

企業服務的對象是用戶，用戶是市場要素之一，也是一、二級消費者。只有讓用戶滿意，為用戶創造財富，才能為我們自己創造財富，這是相輔相成的利益鏈關系。利益鏈就像食物鏈一樣，有著先后和層級關系。因此，首先從勞動態度上轉變觀念，從而在宏觀上和細節上做好每項工作，以贏得用戶的信賴，進而營造企業信譽和品牌。這樣做只有設法全面推動企業的綜合素質提高，才能真正變為現實。

1.3 企業經營的目標

企業經營的目標是預期效益。狹義的效益可以用利潤來衡量，而企業真正追求的是綜合效益。只有獲得綜合效益的大幅提升，才能壯大和鞏固企業的實力，才能惠及全體員工，才能真正體現以人為本的精神價值。通過規劃愿景來實現經營目標。愿景應當是切合實際的科學的可行的。在產業政策允許的前提下確定企業的發展方向，即方針、政策，進而確定企業的發展綱領。

1.4 企業經營的主體

企業經營的主體是產品。企業的內部經濟活動主要是圍繞產品進行的(這里的主體不是指法定的所有者)。產品是為用戶制造的商品，是交換價值的載體，是用戶獲取直接使用并創造價值的客體。創造具有一定品牌的產品及創造一流的企業精神是企業可持續發展和強勢發展的有力支撐點。

1.5 企業經營的活力

企業經營的活力是機制、人才、技術、效率、流動資金、強有力的創造性活動。機制是實現使命的保障，調動積極性的關鍵;人才是科技知識的載體，也是靈感的發揮者，行為的決策者和執政者;技術是企業生存的根本，是推動企業前進的第一生產力;效率是企業活力的最直接體現，它反對的是浪費;流動資金是企業運行的血液，企業繼續發展具有回旋余地;創造活動是企業前進的動力(包括決策、管理、技術等方面)。

1.6 核心競爭力始終是企業的殺手锏

企業的核心競爭力不僅僅是產品研發制造能力，它還包括科學的決策能力、核心技術研發能力，高效的管理能力、靈活機動的應變能力。有人說管理出效益，是有一定道理的。管理最要命的是瞎決策、亂指揮。一般60%的浪費出自管理不當，因為管理伴隨著權力，而權力往往不受科學性約束。大渡河鐵索橋應當給現代管理者一些啟示，這就是質量終身負責制的作用。現在有些市政道路的建設和保養管理也試著以終身制承包并且在一定程度上限制了行賄受賄。

1.7 規模經濟及多元經濟

發展規模經濟是企業經營的要素之一。規模經濟和多元經濟是調劑經濟活動的有效手段，尤其在抵抗風險方面發揮杠桿作用。“一定的規模經濟+科學決策+可靠的風險評估”至少能最低限度地保證企業的正常運行，在此基礎上，進一步挖掘潛力，最大限度地調動一切積極因素，進而最大限度地創造企業利潤。企業做大做強的基礎是一流的決策、一流的技術、一流的管理、一流的規模經濟以及多元經濟。發達國家的實力型公司基本上走的都是規模經濟和多元經濟模式的道路。規模經濟也是形成企業核心競爭力的要素之一。

1.8 企業良性運行的法寶——科學決策和合理有效地利用資源

企業良性運行的法寶是科學地處理所有影響企業發展的矛盾，合理配置資源，合法使用權力，正確做出決策。最忌諱的是決策失誤、浪費資源、錯失良機、分配不公挫傷積極性。資源有硬資源和軟資源，就像硬環境和軟環境一樣。充分利用和發揮資源優勢是檢驗決策正確與否的有效途徑，也是考核領導干部的有效途徑。瞎決策、亂指揮是造成浪費的罪魁禍首。因此，民主的、科學的決策以及正確的貫徹執行是企業良性運行的保障。決策屬軟實力，軟實力也是企業經營的要素之一。科學決策作為軟實力它決定了企業的思維方式和行為方式。“一步走錯，滿盤皆輸”的道理是顯而易見的，這就是“領袖”的作用，善則進，庸則退。

2 企業經營的戰略構成

企業的運營從戰略層面考慮是基于經濟運行的規律，即生存競爭的規律、供求關系的規律以及價值規律。一種僵局是人類自身始終不能打破的，這就是發展受資金制約、受各國的政治經濟利益關系制約。為什么人人不能都享用到最完美的商品?而制造技術已經能夠保障;為什么大家不都制造高檔產品，為了生存而制造一些短命的低檔產品浪費資源?為什么發達國家要對發展中國家做出高技術限制?這是由社會發展形態決定的，盤根錯節的各種國家的、民族的政治經濟關系導致人類文化資源不能共享，至少現階段就是這樣。既然這樣，企業發展就毫不猶豫地不加掩飾地走戰略發展的道路(有點商戰的味道)。

從企業經營的構成要素可以看出企業經營的戰略構成由以下幾方面組成:

2.1 抬升發展起點是戰略制衡的關鍵

企業要發展壯大，總不能僅僅在低檔次徘徊。要站在戰略的高度，毫不猶豫地提高產品數控化率，毫不猶豫地抬升發展起點。日本明治維新時期用中國的戰爭賠款專項抓教育，從此立于世界民族之林，成了制造大國。我們與其比鄰，向其學到了什么?根據國情，應當有很大的潛力可挖。過去，中國文化對東亞的文化有直接影響，現在從制造和管理上倒要向人家學習，是因為人家發達。奮發圖強是企業及國家增強實力的唯一出路。因此，只有抬升發展起點，扎扎實實地有計劃、有組織、有步驟地做好每項工作，加大力度推進決策進步、管理進步、技術進步、文化進步是取得戰略制衡的關鍵。戰略制衡的目的是使企業實現強勢發展、健康發展、可持續發展，從而真正實現以人為本的發展道路，使企業員工團結一致，真正形成強大的凝聚力，自覺地發揮積極的創造性作用，一種不可戰勝的氛圍一旦形成，企業才會真正的強大起來。美國的好強精神、日本的團隊精神、德國的嚴謹精神都是我們值得學習的。

2.2 民族利益是戰略利益的根本

企業的發展同國家的發展是息息相關的，同時，企業的發展水平也代表著國家的發展水平。無論是發達國家也好，還是發展中國家也好，都存在著國家、民族、企業利益問題。作為國家的基礎工業企業，理所當然地要肩負起民族的歷史使命。過去，一個“巴統組織”和“瓦森納協議”總是嚴格限制對發展中國家的高技術出口，處于被動地位的發展中國家無可奈何，只能用大量的資源換取一點中等技術商品為我所用。上下五千年文明國度的自尊心難道還能繼續忍耐嗎?中國不惜代價想購捷克的低空雷達的愿望成了泡影。中國雖然正向制造大國邁進，但由于創新能力不足，嚴重制約著快速發展。從智商方面講，華人和猶太人是比較優秀的。中華民族不僅是為自己，應當為人類做出較大貢獻，這是政府一再倡導的。可是本民族發展的后勁是什么?國人一再探討。

之所以說民族利益是戰略利益的根本，這實際上是由社會發展形態以及復雜的國際政治經濟關系決定的。發展的不平衡導致人類生活水平不平衡更加凸顯。因此，增強民族自信心，挖掘民族工業的發展潛力，探尋一條符合國情的發展道路是與企業的發展前途密不可分的。

2.3 人才戰略

企業發展的決定因素仍然是人。處理好人的問題，出發點就是以人為本。以人為本離不開生存與發展這個硬道理。一方面要解決好生存問題，另一方面要解決好發展問題。我們這樣的企業，技術也是資本的一部分，技術水平的高低在一定程度上直接影響和決定著企業的發展水平。要提高技術水平，就要不斷創新。創新的動力就是社會物質生活發展的需要，有時這種需要是潛在的，需要預見力去挖掘。擺在我們面前的最大問題就是如何提高全體員工的綜合素質，應該提到戰略高度去考慮。二戰結束后美國得到的是科學家，美國歷史沒有多長，現在最強大，不值得我們深思嗎?從發達國家的發展來看，要發展首先要處理好人的問題。在美國，一個飛行員要比一架戰斗機更受到重視，因為花了大價錢培養的。綜合性人才培養和開發，經理型人才和專業型人才相結合，老中青相結合，國內平臺和國外平臺相結合，切實組織和落實人才培訓計劃，同時也要兼顧人才待遇。

事實上，推動技術進步的動力有兩個:一個是制造商為了本身的生存發展，在競爭機制促動下，進行的技術研發;另一個是社會物質生活發展的需要(包括提高人類生活水平、加強國家安全防御建設及空間探索等)。制造技術進步的過程就是人類不斷克服技術不能滿足社會生活需要的矛盾的過程。設計制造活動就是這樣有目的有秩序地進行著。

2.4 精品及品牌戰略

眾所周知，品牌是企業的無形資產，品牌就是吸引力，通俗地講，品牌就是人們瞧得起、有名氣，因而，品牌效應是顯而易見的，它不僅僅是商業的，而且是社會的、文化的。而精品恰恰是創建品牌的基礎，創造精品也是創造品牌的必由之路，同時，衡量品牌的一個關鍵因素就是產品精度要上一個檔次。所以，艱巨的精品創建工程是一項復雜的系統工程，需要各方面做出艱苦卓絕的努力，尤其在戰略層面上要給予高度重視。均衡發展與突出重點并舉，有條不紊地循序漸進地推進品牌建設工作是至關重要的。推進精品工程建設要形成文件，制定一定水平的操作標準。產品精品化和品牌化的具體實施要出臺《產品質量控制實施細則》。另一方面，在知識產權保護與價值最大化問題上也要引起重視，并且做些實質性工作。

2.5 建立內部共享數據庫

制約企業快速發展的因素之一是企業沒有健全的數據庫，匱乏的數據不能帶來內部共享，因而不能最大限度地發揮現有資源的效能。其實一個領導人認識到在企業內部和外部有無限潛力可挖時，能夠真正調動全體員工的積極性，能夠解放和挖掘新的生產力，那么他就是一個英明的領導。所以，要想作為國際一流的企業，就要從宏觀和細節上抓緊落實建立名副其實的數據庫體系，真正推動各項工作有效進行。作為數據庫體系要進行分類，既有基礎數據，又有尖端數據;既有技術數據，又有管理數據。只有通過建立共享數據庫和強化培訓及建立競爭機制，才能促動全員素質的提高。只有全員素質的提高才能保障創建品牌，并且要建立配套的執行和考核制度。另外，在現有的基礎上，發揮老同志的作用，將自己以往的工作經驗分別組織起來形成系統的資料，起草、整編成冊，為當前和今后的工作服務，這都是十分寶貴的。

2.6 經營和研發密切結合的戰略

企業經營和產品研發始終是企業發展命運中密不可分的兩個方面。過去常說，企業要發展，技術是龍頭。因此，必須尊重技術人員的勞動，切實提高技術人員的待遇，這一點在發達國家尤為明顯，這也是人才戰略的一部分。

經營和研發密切結合的戰略是使營研形成一種有生力量，促進企業的強勢發展。戰略就是對策，戰術就是手段，戰略戰術就像一對孿生兄弟，有了戰略，就得有戰術實施。經營與研發就存在戰略戰術關系，經營側重于戰略，研發側重于戰術。經營與市場密切相關，研發與技術密切相關，但都不是各自孤立的，經營隊伍與研發隊伍又要密切結合共同為企業的總目標做好服務。科學和技術的關系也一樣，科學側重于理論，技術側重于方法，所以，科學和技術相結合構成了第一生產力。但是，怎樣發揮第一生產力的作用和潛力是國家和企業始終的課題，作為發展中國家如何向發達國家學習，始終摸著石頭過河，不管爭論如何，最后比的是實實在在的發達程度和綜合實力。

企業缺乏的是經營與研發的直接關系，經驗證明，經營與研發往往是脫節的。由于搞經營的人員技術素質比較薄弱，一些經營層面的技術問題不能直接處理，往往要搬著研發人員的胳膊腿替他們完成，這是一種發展畸形。經營沒有從用戶角度入手，只是做些傳統的工作。實際上經營處于企業發展的主動地位，而研發處于企業發展的服從地位，研發更重要的是發揮一定的技術優勢，經營發揮的是市場優勢，與用戶產生直接的技術對話，因此是十分重要的。企業要改變傳統營研模式，強化營研機制，加強與用戶對話的手段，真正使經營和研發在企業的發展中發揮戰略優勢。

2.7 動態和靜態相結合的戰略

企業的日常工作是一種有秩序的動態和靜態過程處理集合。如何處理動態和靜態的關系是擺在決策者和執行者面前的智慧問題，是不能回避的。因此，正確處理動態和靜態問題似乎隱含的戰略戰術氣氛更加濃厚。這里關鍵的一點是管理上的動態和靜態如何協調的問題。更重要的是如何把控動態，即如何做好動態管理，因為，動態直接影響得失。動態的機會性更加明顯，“錯失良機”就是這個道理。動態管理就是要通過對靜態的科學規劃，按科學的運作程序實施一系列有秩序的計劃過程，也是一種過程控制，并對控制結果實時評估。過程控制的時效性直接影響運行成本。比如，加工一個機械零件，精度不合格且已經投放到裝配工序進行安裝，不符合要求還得拆下來，接下來發生的成本是不言而喻的(拆卸、運輸、返修、甚至報廢、嚴重滯后進度、牽扯人力物力財力等——惡性循環)，動態的過程控制的重要性就在這里。企業最現實最直接的過程控制就是要建立科學、高效及具體的良性運行控制體系，探尋行之有效的措施即是關鍵。

用戰略的觀點管理日常工作是降低成本的唯一出路，否則，成本居高不下就無可奈何了。要充分發揮領導干部的智慧作用，不能僅靠幾個普通人員提一點合理化建議作為一劑方藥，這只能說明本來應該做好的工作沒有做好，要切實轉變觀念，嚴格考核各項工作，追查責任，否則，要領導干部干什么?決策什么?企業一旦運行成本居高不下，不能輕裝上陣，品牌工程(實的而非虛的)就難以實現。動態控制也要靠好的硬環境和軟環境來支持，所以，還要抓好硬環境和軟環境建設。如何處理動態和靜態的關系關鍵是要看符合不符合科學性。

2.8 企業文化戰略

發展企業特色文化與增強企業發展活力是一致的。豐富多彩的企業文化是企業生產經營過程中逐漸形成的，但要成為企業自身系統的規范的文化體系，還要通過主觀和客觀的建設過程。無論是形式還是內容，都要對企業的發展起到積極的促進作用。企業文化戰略的目的是創造和提煉企業文化元素，營造一種濃厚的企業文化氛圍，將企業自身的積極進取的精神融入到企業運行之中，對內最大限度地調動一切積極因素，以實際行動在思想上關心感化員工，全方位促進企業的發展;對外樹立良好的企業形象，服務于用戶，走雙贏的道路，并且使企業文化滲透到各個領域，形成強大的凝聚力，提高員工的創造力，增強員工的自信心，傳承和弘揚老一輩艱苦創業的無畏精神，逐漸形成既有個人心情舒暢，又有對工作認真負責的勞動態度這樣一種生動活潑的工作局面，為企業可持續發展打下堅實的基礎。發展和促進企業文化的工作也是企業政工人員一展身手的良好機會。

3 產品經營的戰略構成

企業的經營要素中包括其經營主體——產品。而產品及其設計直接決定著企業的興衰。因此，產品經營在企業中的地位是至關重要的，必須將它放在戰略地位來考慮。產品經營的戰略構成主要由以下幾方面組成:

3.1 產品的品牌化與規模化相結合的戰略

產品的品牌是企業的無形資產。產品的品牌要素是:性價比、質量、信譽、售后成本、環保、壽命。其中，性價比中的性能是個綜合指標，包括產品本身的方方面面。產品品牌化會給企業的生存增添砝碼。品牌化與規模化是相輔相成的。使產品品牌化，圍繞產品品牌要素，提升產品品質，我們的任務是艱巨的，也是神圣的。我們面臨的問題是怎樣提高產品品質，采取什么措施，如何開展工作，同時應避免急功近利的做法，應當用集體的智慧為產品品牌化工作服務。

產品的規模化是產生效益的條件之一。產品的規模化要素是:成本、流動資金、生產能力、產量、利潤。規模化要解決成本與利潤的矛盾，產量與生產能力的矛盾，質量與制造水平的矛盾，產量與市場需求的矛盾。規模化與市場需求同步。規模化有利于壟斷，是企業經營的殺手锏。規模化的制約因素是產品的品質、生產能力、市場需求。

在市場空間相對大的情況下，怎樣才能為產品生產規模化創造有利條件?通過創新過程，提高產品技術含量，掌握核心技術，從降低成本、改進結構、提高質量、提高效率、増強產品的市場競爭力出發，找出差距，找出問題，找出方法、找出措施，嚴謹認真地做好工作。

3.2 產品的用戶化與個性化相結合的戰略

產品的用戶化是根據用戶的專業特性，為用戶量體裁衣，配備解決一攬子方案的設備，即交鑰匙工程的實行，進而提高對用戶的影響力，即為用戶所想，為用戶所用，滿足用戶的特殊需要。用戶關心什么，信息來源，信息渠道怎樣?是我們應當把握的。尤其是用戶工藝，這對于產品開發設計是非常重要的。市場經濟，誰先抓到用戶工藝、用戶需求，誰就能先行一步，搶占市場。因此，營銷部門應多掌握信息，及時反饋給產品開發部門。另外，應給設計人員多創造機會，多調研，多學習，甚至走出國門，學習先進，這對于提高企業核心競爭力有利而無弊。我們缺乏的是全面型素質的人才。培養全面型素質的人才是企業政策問題。我們是怕人才羽滿而飛呢?還是讓他們殘缺不全呢?產品開發不是盲人摸象。我們是把眼光放遠呢?還是只關心眼前?制約產品用戶化的關鍵在我們的制度本身。指揮官站得高看得遠會有什么效果，是顯而易見的。

產品的個性化是企業自身文化的體現。“我有他無”的思想意識，個性化的服務，個性化的設計，個性化的經營都是企業文化的組成部分。不是做不到，就怕想不到。個性化對用戶的吸引力是不言而喻的，往往會產生意想不到的效果，而且也有利于維護企業的信譽。個性化的實質就是“我有他無”，創造自我魅力。個性化也是市場競爭的因素之一。實現個性化需要的是實實在在的“點子”——創意。它也是一種文化價值，對創意者應當獎勵。

3.3 產品的多樣化與前瞻化相結合的戰略

產品的多樣化是指產品的品種、規格、應用領域多樣化。多樣化經營有利于搶占市場份額;多樣化經營有利于抵御市場風險;多樣化經營有利于調劑收益平衡;多樣化經營有利于人才培養及技術儲備;多樣化經營有利于提高市場競爭力;多樣化經營有利于增強企業的綜合實力。

如何開展產品多樣化的工作:在我們現有的基礎上加強產品的模塊化設計;拓寬信息渠道，開辟新領域;有針對性地開發高速、高精、高效、高可靠性、復合、環保的新產品。

產品前瞻化體現的是企業所處的技術水平和地位。盡管產品前瞻化見效不是很快，但它標志著企業的主導地位，至少說明企業不甘落后。產品前瞻化需要一定的投入，但這也是值得的，它在形成商品的同時也在創造無形資產。比如說，我們可以為下屆中國國際機床展覽會早做準備，有針對性，穩扎穩打，走技術領先的道路。一方面，可以組織建立基礎技術數據庫，這對于提高設計人員素質，進而提高產品質量是相當重要的;另一方面，建立高技術數據庫，為產品開發及可持續發展打好基礎。只要方方面面的事情想到了，而且實實在在地去做，才能談“向世界機床一流制造者目標邁進”。

3.4 建立產品經營與研發體系的戰略

產品經營的戰略構成及預期目標需要人來實現。要達到預想目的，首先要知道制約因素是什么?擺在我們面前最直接的問題就是機制與人才。前面在企業經營的要素中提到企業的經營活力，其中有兩個因素是機制和人才。

傳統的產品開發模式已經不適應新形式發展的需要。在某種意義上來說，方法已經老化，組織模式落后，不能各盡所能，不能充分發揮潛能，不能夠充分調動積極因素，實際上阻礙了發展。為此，應當尋求一種科學的、高效的、充滿活力的產品開發設計體系。這是生存與發展的需要，誰意識早，起步早，誰就會先受益。決定生存命運的是誰能主導潮流，誰能把握方向。

綜合的、完整的、科學的、高效的產品研發設計體系應包括:基本理論體系，知識結構體系，組織機構體系，工作程序體系，規章制度體系，研發機制體系，競爭機制體系，硬環境體系，行政運作體系。

從抓人員素質到一定的技術水平和管理水平到高質量的品牌產品再到可觀的市場地位進而再到可觀的效益，這就是我們的工作主動脈。

為了趕超先進的設計制造水平，我們必須要建立強大的產品設計研發隊伍。建立科學的營銷設計研發體系。兩手都要硬，一方面要狠抓基礎建設工作;一方面也要狠抓高技術研發工作。這兩方面做好了，我們才能有高的起點。基礎工作包括在每個方面、每個層次、每個環節、每個崗位。

建立強大的產品設計研發隊伍，首先要提高設計人員的素質。不能使設計人員的思想只停留在功能設計、原理設計、結構設計的水平上，要引入性能設計的概念，使設計人員的思想上升到性能設計的高度，然后才能搞好創新設計。

建立科學的營研體系，首先要有高起點的戰略指導。經營基于戰略，研發基于戰術。一個體系的建立，要確定其綱領。應當由決策層出臺《產品經營的戰略指南》這一綱領性文件，以便從科學的角度規范和指導產品的營研工作(比如確定營研的戰略思想、產品經營的現實意義、前瞻設想、服務領域、產品構成、水平定位、發展空間、品牌形象設計、產品評價、質量控制、市場應變、技術儲備、營研組織模式、約束機制、激勵機制、權限與責任界定、資源配置及良性利用資源、研發力量建設、營研制度建設、信息化建設、軟環境建設、硬環境建設等)。建立科學的營研體系是一項緊迫的系統工程，它要面向現實，也要面向未來。企業的生存和發展是不斷的追求進步。