“空降兵”致勝攻略

歲末年初，一些企業尤其是民營企業又迎來一波企業高管的“辭舊迎新潮”，送走離職的，迎來空降的。但空降兵存活率低，這是多年來困擾企業界的話題。有人甚至總結出：空降兵工作一年內是危險期，存活六個月是正常現象，存活三個月甚至一個月是基本規律。

早在2002年，有“打工皇帝”之稱的何經華黯然離開用友。10年后的2012年1月，服務于聯想和三星的空降兵曲敬東，高調辭去愛國者CEO的職位；一個月后，IBM前高管、金蝶軟件CEO馮國華歷史重演，投身金蝶一年便掛冠……企業空降兵陣亡的案例俯拾皆是，歸根結底在于對企業文化“水土不服”，無法融合。

從來沒有救世主

那么，空降兵與用人企業在企業文化上存在哪些心態誤區？

1.“救世主”心態

空降兵加盟企業后，雙方相互充滿期待。不過在合作之初，彼此容易因盲目憧憬產生非理性的激情與遐想，導致空降兵信心滿滿、急于求成，而企業則對其預期過高，急于看到對方出成果。

空降兵最常見的心態是自以為是“救世主”。其心理邏輯是：我是因為有大公司從業經驗被請過來的，所以不顯示自己以前公司的企業文化理念不足以體現自己的價值；為了體現自己的價值，就要突出表現自己的獨特性，甚至無視公司原有企業文化的價值；因為自己的優越感、傲慢、急于自我表現和忽視企業的文化價值，引發與現公司人員和企業文化的沖突，最終，空降兵常常以遭眾人排擠、無法立信而黯然離職。

營銷專家金煥民曾經有過三次空降兵經歷，他認為：“空降兵應該善于遺忘，哪怕你曾經十分輝煌，也必須劃句號，對新工作從零做起。”比如，另一個“打工皇帝”唐駿空降盛大后曾說：“很多空降人把自己扮演成一個救世主的角色，所有企業決策都要按照他的思路來做，這是很難的，也是錯誤的。”空降兵要理性地看待自己，到了一個新公司，首先要保持低調謙卑，待了解了新企業的歷史、環境和企業文化等方面的優劣之后，再客觀地進行評價，并找到啟動的良性始點。

2.急于求成、好大喜功

研究表明：空降兵從上任到熟悉并能夠正常開展工作，大致需要18個月時間。空降兵就像器官移植，必須經歷彼此適應和磨合的過程，否則容易產生對抗，結果自然是欲速而不達。而有一些空降兵由于自己內心焦慮，剛進公司就采取“新官上任三把火”的冒進策略，要搞“革命”、樹立新氣象，必然弄得人心惶惶。在沒有信任基礎和民心擁護的情況下急于求成，往往適得其反。

當然，也不乏出色案例，如：特瑞·塞梅爾（Terry Semel）在2001年空降雅虎公司后，馬上召集雅虎“舊部”聽取意見，遇到有聽不懂的地方，就反復請教，直到理解透徹為止。就這樣，塞梅爾用半年時間學會了需要三年才能懂的知識，為后面公司企業文化的建設、企業的運營打下了堅實的基礎。

另一方面，企業也要調整心態，盡量給空降兵合理的時間，比如半年摸情況、建信任、融感情；一年作評價、理思路；兩年做調整、初見效果。讓“空降兵”慢工（有節奏地工作而不是一味地晃悠）出細活，在從容的時間（細致的計劃和日程）內取得扎實的成績。這樣空降兵就可以選擇在合適的時機做合適的事情，達到“不疾而速”的效果。

心與心的碰撞和對接

空降兵與企業擺正心態之后，就要考慮如何協調好與企業老板、其他創業元老、員工的關系定位，以及如何與他們進行企業文化的對接，避免心靈博弈，實現文化交融。

1.務本VS越位

不少空降兵沒有擺正自己與老板的關系定位，甚至會認為“老板請我過來，就是重視我，就應該聽我的”，因此常常為了顯示自己的優越，自以為是地重新再做一套企業文化或者對現有文化做太多批評，客觀上否定了過去老板和眾人傾力打造的企業文化。結果剛一出手就制造了與老板之間的不愉快。一旦有了這種消極情緒，彼此的信任自然就會嚴重降級，為合作蒙上陰影。

空降兵不是老板，上述做法在角色上已經嚴重越位。這種越位可能導致的局面是：要么一個強勢的空降兵瞧不上弱勢的老板，在企業文化理念上對其綁架；要么雙方都很強勢，彼此爭執不下，雙方就文化理念互相“掐架”。

“自己的能力和想法受限制，很難發揮”，這是離職空降兵的常見說辭。實際上，他忘記了自己的本職工作：應該先滿足對方（即企業或企業老板）的需要，而不是自己的個人需要。作為下屬，可以提出企業文化方面的改進建議（不是替代原有的而是改良），可以去跟大家充分溝通，如何能夠讓老板和眾人采納自己建議才是空降兵的本事。

空降兵不要忘記本分：自己是公司請來幫助公司發展的，是輔助老板和眾人提升的。如果不明白這個簡單的道理，就可能發生由“相見恨晚”到“相別如仇”的悲劇，造成兩敗俱傷的結局：公司一蹶不振，空降兵也聲名掃地。

2.結仇VS結盟

空降兵接下來就要解決與企業元老在企業文化上的沖突，必須要確立與對方利益一致的準則。

一般企業在出現危機、轉型時需要空降兵，有一些元老可能會有自身的危機感，因此幾乎本能地對空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘請來的，就很容易形成雙方對立、排斥和爭斗的惡性博弈局面。空降兵若想站穩腳跟開展工作，就必須破解公司元老及員工的心結，不斷向企業元老表明自己是來“解決問題，彌補公司不足”“為大家、公司創造利益”的態度并拿出實際行動，以增強彼此信任。如果企業元老認為空降兵是來爭權奪利的，沒有與自己站在一起，他們就會等著或者制造障礙促進空降兵的失敗，爾后再“墻倒眾人推”，讓空降兵卷鋪蓋走人。

因此，空降兵必須要先把這種負面的心理博弈調整成正面的能量，不是與企業元老結仇，而是通過與他們結盟，與企業元老形成一致利益、融合情感。

比如著名的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇的門徒麥樂年（James McNerney）自2001年1月從GE跳槽到3M公司任CEO一職后，就堅定地認為：“如果你不真正地和你的經理們站在一起，你就不可能拿到想要的結果。”尼奧·菲戈德（Neo Figod）空降空中客車公司后，首先注意弱化空客公司股東間的敵意，設法將所有的訂單平分給各個股東的制造企業。他們的信念與做法讓他們成為成功著陸的空降兵。

3.高調推銷VS低調滲入

空降兵在與企業其他元老結盟后，就要處理與企業員工在企業文化上的對接問題。

第一件事情就是盡快完成互相熟悉的過程，并著重聽取大家的建議，集中匯聚那些美好的、優秀的想法和理念，而不是一味地推銷自己所謂的先進經驗。比如有的空降兵在進入新公司之后，會首先深入到員工的工作現場、員工食堂和宿舍，與普通員工一起勞動、一起活動，與員工面對面地交流，并支持和贊美員工們的優良表現，很快贏得了員工的信任。空降兵作為高層管理者，只要放低姿態，親近員工，就能夠較為順利地融入新企業的文化。比如，唐駿空降盛大后就提出了自己的三條空降原則：學習盛大、了解盛大、融入盛大。

很多專家都建議空降兵要主動了解公司企業文化、低調地與員工進行感情和理性的對接。之所以不少空降兵做不到，是因為自己有心結或“心魔”，即過度相信自己過去的企業文化理念，不愿主動適應新公司原有的文化。如果空降兵能夠去除“心魔”，并用員工的先進思想來改良和優化企業文化，那他在企業文化的對接上就建立了雄厚的群眾基礎，贏得了民心。于是，大家就會有“一家人”的感覺，相互信任感不斷加強，互動效果不斷改善，空降兵和職業經理人的角色轉換成了與公司共進退的“事業伙伴”。執掌平安壽險的空降兵梁家駒就以在公司里營造快樂的文化而著稱，他所認可的理念——“外面的人進來了，就是自己人，不是空降兵”，是對空降兵角色轉換的最佳詮釋。

爭過而讓功

有的空降兵順利通過前面的各道門檻，與新公司的企業文化融為一體，給企業創造了業績。但此時馬上面臨的一道大坎就是：居功自傲，以功臣自居，甚至邀功請賞。只要出現這樣的心態和行為，空降兵的自身價值和思想品味就會大打折扣。

空降兵作為一個組織的主要領導人，如果始終過不了個人英雄這道關，就難以真正提升自己的層次與境界。人心大道的規律是：贊人者自貴，“爭過讓功”者自是人們心目中的英雄。空降兵如果不能借助大家心中真善的力量，集中眾人的智慧，即使自己有再好的理念，也難成大事。

因此，成功的空降兵，要注意培養公司的干部，提升他們的品格和能力，主動降低自己的主導作用，更多地深入基層，與老板保持及時溝通，針對老板的性格和變化隨時化解可能的誤解。茫茫人海中，大家能夠共同走過一段生命的旅途，自當珍惜；不管遇到什么情況，寧愿自己受委屈也不要傷大局，寧愿自己受傷也不要兩敗俱傷；與人合作，本身也是自己學習提高的機會，深諳人心，才能完成與眾人之心的對接。空降兵一旦明白自己不是神，不是真理的使者，而只是借別人一方土地的“行腳僧”，一個地地道道的修行者，那才是自己心性成熟的標志。

責任編輯：孫春艷