關錫友：使命是最好的推動力

這一夜注定難以入眠。

站在央視年度經濟人物的頒獎臺上，沈陽機床董事長關錫友的心思也許很難向外人一一描述。在獲獎理由中，研發和創新成為關鍵詞，這兩個對于高科技行業司空見慣的詞匯，對于關錫友所處的機床行業來說，卻意味著另外一層含義——長期的堅守、驚人的投入以及空前的難度。

25年的歷程，關錫友形容一直在與自己較勁，為了理想，更為了使命，是他給出的理由。在他看來，與大多數人相隔甚遠實則息息相關的機床行業，并不枯燥和冰冷，而是格外美麗動人，因為這上面承載著中國工業革命的創新未來，也寄托了整整一代工業人的“光榮與夢想。”

也正因此，在2011年10月獲得研發的突破性進展時，他竟然有點興奮到不敢相信。唯一記得的是，那天的暖陽讓人的心情無比明朗，關錫友看似平淡無常地接聽了一個電話，電話那頭，來自上海研發團隊的成員欣喜地告訴他：“成了！”

他們成功地打開了數控系統的“黑匣子”，徹底攻破了數控系統核心技術。行外人也許不知道，對中國機床產業來說，攻克這個技術有多重要。這意味著，沈陽機床終于不用再給國外企業做嫁衣，而是擁有了自己鮮活的“一顆心”，而且其技術領先性一舉走到了發達國家前面。

2012年4月，搭載了該系統的世界首臺智能化數控機床在沈陽機床率先誕生，取名“飛陽”，舉世震動。“解決了飛陽運動系統的產業化問題，就解決了機床產業‘中國制造’最核心的動力問題。”關錫友說。

技術的突破性進展，對于很多曾經質疑關錫友的人來說，已經是最好的答復。但關錫友并不滿足，對他而言，還有一幅更大的藍圖早已經規劃好，而技術上的破局，正是將這一藍圖全面鋪展的關鍵引爆點。

在懸崖邊起舞

如今來看，那個電話無疑開啟了關錫友和沈陽機床的一個巨大轉折。沒有人知道，為了等這一天，關錫友承受了多大的壓力。

“接到電話后，我就盡快飛往上海，心中對自己說，這不可能，這么難的技術怎么能沒毛病呢？”時至今日回憶起當時的情景，關錫友依舊一臉嚴肅，在反復確認之后，他對研發團隊的小伙子們說：同志們，你們可把我逼壞了。

一直以來，中國裝備制造業乃至整個工業領域，飽受大而不強的指責，核心技術空心化的危機，作為“共和國長子”的沈陽機床雖然在國內屬于行業技術的佼佼者，但依然在核心部件上求助于外。對這一點，關錫友從20多年前大學畢業剛剛進入沈陽機床開始，便種下了“心結”。在2002年上任集團總經理之后，技術出身的關錫友就多次提出必須改變技術落后的現狀。

“我覺得，如果不能做出這樣的創新突破，就意味著我們永遠無法挺直腰桿，也無法談論中國工業的未來。”關錫友強調到。

但彼時，中國機床行業在經歷了1990年代漫長的寒冬期之后剛剛開始破冰，沒有資金和沒有合適的人才都成為創新難以為繼的關鍵問題。由此關錫友提出自己的戰略思想，先做規模再做創新，緊抓市場，然后在市場的磨練中不斷進行技術改進。

在這個目標基礎上，通過三年多努力，沈陽機床實現了關錫友上任之初的戰略規劃，即用3年的時間讓全集團的營業額達到30億元；主導產品在行業的占有率達到30%；人均收入達到3000美元。

與此同時，沈陽機床展開了一系列國內外并購動作，在完全做好準備，夯實資金優勢之后，2006年，關錫友開始發動全集團的力量做創新。起初通過與國內的一些院校機構合作，但他很快感到困惑和迷茫。“他們離企業的實踐有點遠，與我們所渴求的技術方向不一致，只能我們自己來做了。”關錫友表示。2007年，沈陽機床開始自組創新團隊，基本上都是沒什么經驗的年輕人，很多人以為，關錫友一定已經想好了一整套研發戰略和考核機制。

但有趣的是，他似乎對此有另外一番想法。對于技術團隊，關錫友的方針就是——不管！“每年就是給錢，要就給。”他對《中外管理》說，“除此之外，我只是做了兩件事，第一，一旦失敗所有的風險我承擔；第二，等待。”

沒有人知道，實際上，在這項創新誕生之前，關錫友覺得自己就像一直站在懸崖峭壁邊，巨大的壓力和對未來的期待，甚至讓他曾經在自己的辦公室窗前站了整晚。

如今，一切都不同了。沈陽機床憑借180億元的年營業額已經成為世界規模最大的機床企業，而解決了機床的核心部件技術的難題，也使其得以真正進入行業強手之林。剛剛參加完美國芝加哥機床盛會的關錫友也感受到了這種深刻的變化。

“我2002年到集團任總經理時，正好參加了芝加哥展。沈陽機床作為中國最大的機床廠進不了主館，被安排在地下室。人家說多交錢也不行，你沒資格。當時我就暗下決心，當我們再一次出現在世界舞臺的時候，一定要站在世界頂尖的位置。”他回憶道。10年后的2012年，當他再赴芝加哥，沈陽機床不僅占據最顯眼的展位，而且當場斬獲500萬美元的訂單。而這一切的達成，在關錫友看來，其實都早有預謀。

打通全產業鏈條

如果只將此次技術上的巨大突破理解為沈陽機床提升產品品質以獲得市場認可的話，就未免過于簡單化了。實際上，這直接決定著關錫友所勾畫的未來圖景。

2010年，沈陽機床全集團的機床產量已經達到10.5萬臺，這個世界機床史上從未有過的龐大數字把關錫友都嚇了一跳。沈陽機床的未來怎么走？如果只是增量的話，也就意味著，理論上，未來要做到人手一臺機床，而這顯然是不可能的。

一個想法由此在關錫友的心中萌芽：做增量不可能實現，一定要做存量。中國市場上的數控機床有上千萬臺的存量，誰為它們服務？而在走訪客戶中，關錫友發現，客戶買機床顯然不是終極目的，用機床來加工產品才是他們的真正需求，因此他們關注的是成本、效率。

他大膽地想：既然如此，那么，這些機床不用他們買，我來解決。這一想，開啟了沈陽機床從制造轉向服務的開端。

但不用客戶出錢買，首當其沖的問題便是，錢從哪兒來？答案是金融。

“什么叫中國特色新興工業化道路，特征之一就是產融結合，傳統產業與金融進行集成創新。”關錫友說。2012年年初，沈陽機床向國家銀監會遞交了成立金融租賃公司的申請，不出意外，它將成為中國第一個產業發起的獲得金融牌照的公司。關錫友的期待是，做全產業鏈金融，無論是經銷商還是客戶，只要需要金融服務，就由沈陽機床來提供。

伴隨著做金融想法的產生，關錫友開始籌謀更大的圖景，那就是由制造向工業服務轉型。在經過2011年一年的調研之后，這個圖景已經清晰可見。金融功能、核心技術、營銷網絡，三者共同構成沈陽機床的核心競爭力，支持其為機床使用者提供全生命周期的服務。

其實早在2005年，受汽車業4S店的啟發，在關錫友的主導下，沈陽機床已經開始推行機床4S店的建設。與汽車一樣，人們可以直接到4S店，猶如“試駕”般，現場觀摩機床的運行，挑選購買。相應售后服務等事宜都由4S店來集中處理。但是，彼時并不掌握核心技術的沈陽機床只是一個“加工企業”，推機床服務，也不過是為他人做嫁衣。“其實等于幫別人賣東西，賣一臺，就幫人家找到了一個終身服務的對象。我們替人播種子，他來收獲。播完種子還不給錢，賣給我種子還非常貴，哪有這種道理。”關錫友說。

而現在，因為核心技術的突破，瞬間激活了制造向工業服務轉型的整盤棋。4S店成為基礎平臺，下轄三個工具：金融、技術、網絡。

“你看這個國內誰家有，全球都沒有，這是獨特的，能夠提供全生命周期經營。”關錫友難掩得意之色。這一特殊的商業模式還催生了再制造、二手市場以及預支營銷。

通俗地說，比如原來30萬元的機床，按以往的慣常做法是顧客買走了廠家就不管了，最多提供售后服務。但在沈陽機床的新模式下，顧客用了五年不要了，沈陽機床可以以15萬元的價格回收，不要擔心它做了賠本買賣，因為在擁有核心技術之后，它完全可以實現再制造。毫不夸張地說，這顛覆了原有的機床營銷的游戲規則，甚至催生了一個新的營銷模式——“按時間賣機床。”也就是說，顧客買機床不用花錢，只有用時才花錢，按照使用時間計費。因為沈陽機床的最新智能數控機床，只要在鍵盤上輕輕一點，就可以完成自由編程、圖形診斷、實時監控等智能化程序，只要通過一部手機，在千里之外也可以實時了解機床正在干什么，干得怎么樣。

“這意味著，我們不再是躲在后面做設備，而是直接關注你的生意，幫你提高效率。”關錫友說。

對沈陽機床來說，這些已經不是設想，目前已進入實際操作階段。到目前為止，沈陽機床的4S店已經達18家，未來還將進一步擴大，全面覆蓋中國工業的各個細分市場。

在關錫友看來，改變商業模式之后還能解決的一個大問題，就是對沖經濟周期。制造業總是隨著經濟周期的波動而波動的，受經濟形勢影響巨大。根源在于，制造是即時的買賣，而轉型工業服務，并開始按時間賣之后，付款期大大拉長，由此可以抵抗經濟周期的影響。

“如果將企業比喻成一條龍，IBM的轉型是斷裂式的，直接將制造這個頭切掉。而我們切掉自己原有的核心并不現實，那就再造一個大腦。”關錫友說。

2012年10月，沈陽機床集團工業服務事業部成立，其角色正是“轉型的特種部隊”。關錫友親自掛帥，下設全國各個市場大區的總負責人。這個部門的任務共有7項，第一項是定義產品與服務，也就是貼近市場，從市場來看產品需要哪些定義和功能，然后交由品牌委員會審核，隨后開始進行研發制造以及工業設計和金融服務等，最終再延伸到整個市場網絡和服務的建設以及最后的再制造服務領域等。

凝聚團隊=信任+使命

“我凈干冒險的事兒，但都干成了。”回顧多年來的一路辛酸和等待，關錫友盡管神色平靜，但內心一定波瀾不止。

作為當年最好的大學生，進入沈陽機床旗下的中捷廠，關錫友在車間一待就是10年。他憋著勁兒一定要弄清楚最基層員工的需求。1997年臨危受命擔任中捷廠的總經理后，關錫友主導了主輔剝離、經營資產與非經營資產的剝離，大規模調整用工制度、工資制度，一舉讓中捷走出低谷。而隨后2001年上海磁懸浮高速列車軌道加工設備項目，更讓關錫友聲名大振。這是一個幾乎被外國專家認為是不可能實現的項目。但關錫友調集了中捷全員的力量通宵達旦吃住在一起，僅僅6個月，在他的親自領導下從競標成功到新機實驗，創造了中國機床史上的奇跡，即便是在外國同行眼中，也堪稱項目典范。

隨后的10年中，他帶領沈陽機床逐漸成為世界規模第一的機床企業，并突破行業原有技術限制，大膽挑戰全球領先技術。

他到底擁有怎樣的領導力，才能驅使1.8萬人的團隊，如此大的一艘戰艦向既定目標行駛？

關錫友答：我有一個深刻的體會，什么激勵都沒有用，信任就會爆發出巨大的力量。當我把生命系在你身上的時候，你的責任感是油然而生的。真的，信任才出力量。這也是他自認為自己在管理中值得別人借鑒之處。

在研發團隊立下大功之后，關錫友趕到上海，晚上請團隊一起吃飯。令他驚訝的是，這些年輕的小伙子異口同聲把功勞歸于他。“我什么也沒干，怎么能歸功于我呢？”他問。對方答：“就因為你什么也沒干，我們才成功的。如果你給我們點兒錢，就讓我們達到某個目標，就壞了。”他開玩笑說，領導者往往會阻礙員工和組織的發展，因此他時常對自己進行反思，創新精神夠不夠，對未來的判斷是否準確，這些都是他一個人閑暇時常常琢磨的重要命題。

早在20多年前從同濟大學畢業之際，有同學曾經問關錫友的理想是什么，他的回答就有著宿命的意味——“要成為世界級企業的管理者。”而在最初擔任沈陽機床總經理的時候，很多人曾經對他的所謂世界級企業的夢想大加質疑。而當如今成為機床行業領軍人物之時，他卻依然感到如履薄冰，因為企業規模更大則意味著更大的責任，除了技術突破對戰略的思考之外，他覺得最重要的任務還在于如何“帶團隊”。

“如果沈陽機床是一艘船，我在這個船上既不是舵手，也不是船長，我只是這艘船的功能設計者。因為沈陽機床是一個聯合艦隊，而不是一艘航空母艦。”2008年，當他成為集團董事長時，他曾經這樣對大家做自己的定位闡述。

因此，他始終在用信任去尋找“同路人”。

“宣講是沒用的。但有這樣的理想和追求的人是有的，你愿意跟我玩嗎？大一點兒說，我們這個團隊就是要用產業實現報國的愿望，實現我們民族復興，這是我們的目標，更是我們的使命。”關錫友很認真。

身邊的朋友和員工會發現，曾經脾氣暴躁的關錫友，如今性子越來越好了，因為他知道自己的使命和追求，也因此，他的包容力越來越大，耐力也在增長。

“事實告訴我，你只有長期的追求，一定會有結果，雖然這很難。”他說。而經過多年領導者生涯的磨練，他更是練就了自己獨特的排遣壓力的方式——“我常常會一個人獨處，不過并不是思考什么具體的問題，而是想想人生終極目標是什么，我覺得一個人擁有使命還是相當幸福的，也許實現使命的歷程很痛苦，但最終能夠到達時，你會感到是多么的激動和光榮。”說到這里，一直很平靜的他若有所思，雖然已經年屆知天命之時，可關錫友眼中的激情還是讓人過目不忘。

責任編輯：焦晶

關錫友心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

關錫友：我是這個組織的設計師，我原來就說過，如果把沈陽機床比喻成一艘船的話，我不是舵手，也不是船長，而是這艘船的功能設計師，如果他需要遠洋，那它就有遠洋功能，如果需要上南極、北極考察，它就要有破冰功能，我把自己定位成這樣的人。我的優勢是容納別人。我的價值觀是別人因為有我而快樂。

我屬于誰？是決策者、參與者還是執行者？

關錫友：我屬于自己，我既是決策者、參與者，又是執行者，所以我把自己比喻成自由人，在組織當中是自由人。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

關錫友：我應該做的就是描繪和定義公司的未來。我依靠團隊工作，我最重要的貢獻是培養隊伍。

我在人際關系上承擔什么責任？

關錫友：溝通和協調。

我的后半生的目標和計劃是什么？

關錫友：攜帶夫人周游全球。