蘇寧：蓄謀已久的轉型

2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷，以皆大歡喜的結局暫時劃上了年度句號。在這個被傳說為末日之年的最后一個“節日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現再度搶眼。

據網易旗下購物搜索網站惠惠網監測數據顯示：截至12日當天17時，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當當和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。

17天后，一向有“中華第一店”美譽的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創業的起點，新街口店經歷了蘇寧從空調專營轉向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應俱全，而且和蘇寧易購完全打通，可以對在易購上下單的商品進行各種現場體驗，或者順路提回家。逛累了也沒關系，店內設有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區，戴上耳機享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場，形成涵蓋電器旗艦店、星級酒店、酒店式公寓、甲級寫字樓等高端業態的大型城市綜合體。

蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經營，而且呈現出線上線下融為一體，整體全面出擊的態勢。

在2009年蘇寧全面領跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長張近東擔心，沒有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來，他顯然找到了自己的新目標，并且奮戰得有聲有色。

“未來蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪的規模是我們的追求，但我們絕對不會簡單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過產品為消費者建立增值服務，用海量的數據來實現消費者的需求。”2010年秋，在闡述蘇寧未來目標時，張近東曾對《中外管理》如是說。而兩年后，這一路徑愈發清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號。

步步鋪墊

冬日的南京，氣溫偏低但陽光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環抱蘇寧集團總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬名員工。

顯然，這一規劃并非臨時起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時，就已給它預留了舉足輕重的位置。“其實蘇寧在網上的東西一直在做，從1999年開始直到蘇寧易購上線，做過四次系統升級。”蘇寧副董事長孫為民對《中外管理》說。

誕生于1990年的蘇寧，至今已走過22個年頭。在早年遭遇傳統百貨的阻擊以及后續與同行的廝殺中，其長于戰略的氣質逐漸凸顯。實際上，“先做再說”正是蘇寧內部所標榜的特質之一。此番轉型，同樣蓄謀已久。

2009年3月，張近東在蘇寧內部提出營銷轉型變革，展開整個系統的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質。蘇寧希望借此重塑價值鏈，厘清核心競爭力：專心于消費者分析、商品分析，將與供應商的關系由復雜的交易結算變為簡單的買賣。同年6月，蘇寧收購Laox（樂購仕的日本母體）公司27.36%股權，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號電器連鎖企業。

如今回頭看，這些動作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構建做好了鋪墊。

“沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？同樣，沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場呢？沒有蘇寧廣場配套又怎么消費體驗呢？”時至今日，張近東揭開謎底。

蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來，借助Laox，更在商品管理、銷售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價值是多元的：第一國際化，第二隊伍營銷轉型，第三產品細分和多元化。

2011年12月1日，樂購仕首家國內店在南京起航。與蘇寧既有的門店不同，這里的產品品類涵蓋電器、家居生活類用品，以及動漫、玩具乃至樂器，其中進口產品占比達到30%-40%。不僅如此，樂購仕還沿用了國際特色——產品布局和陳列按品類分，而非按品牌分；取消門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓員工，引導顧客進行無品牌偏向的購物；而且店面布置也更加開放。

“整個零售購物的流程幾乎全是重新做的。”樂購仕中國總經理田睿向《中外管理》介紹。僅是實物交款就顛覆了傳統的電器零售模式。而為適應小件商品的特質，方便快捷地查找庫存，以及給導購員配備手持終端直接下單等動作，全部是從頭學起。

類似摸索盡管挑戰頗多，但對蘇寧的整體轉型來說，具有不可替代的價值。

在樂購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級店盛大開業。無論是現場出樣，還是商品品類，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂購仕的些許影子。“我們在樂購仕的基礎上，進一步做了優化和調整。”位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店店長凌靜告訴《中外管理》。

已經持續3年的營銷變革，更給蘇寧的生態系統帶來深遠改變。

2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復制了這種OEM定制包銷的模式。簡言之，蘇寧已經利用數據分析的優勢介入前期市場預判，形成有計劃的訂單，指導供應商生產，減少存貨、滯銷，來提高整個供應鏈的周轉效率。

這種數據分析、精準采購、精準銷售的能力構建，顯然為蘇寧的超電器化全品類拓展，以及線上線下的融合，奠定了基本功。

雙線出擊

不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發力。

易購上線于2010年1月25日，但其真正鬧出動靜其實是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。此后一發不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機票預訂等虛擬產品領域。最高峰時，非電器的銷售在數量占比上已約達80%。

“現在已基本完成一個綜合類網絡購物平臺的構建，其雛形非常明確了。”蘇寧易購執行副總裁李斌看上去很滿意。

在整個2012年，易購團隊從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開始，他們把每個月的18日都定為促銷日，火熱參與了雙11電商大戰，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉發蘇寧易購“愛心0元購”相關微博，蘇寧就捐一元給慈善事業。至12月12日當天，這條微博已轉發60萬次。

在這一年，蘇寧易購還開放了平臺，并以6600萬美元價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯合促銷，訂單量環比雙11增長超過200%。

“2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬，一年下來即便在穩定期，這個數字也達到了500萬。流量轉化率平穩保持在20%的水平。”蘇寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營銷費率在下降，而且2013年還會下降，已進入良性循環。

就在易購火熱發展的同時，蘇寧的線下EXPO超級店重磅面世。首批四個樣板的銷售表現無一不令人為之一振。尤其是北京聯想橋店銷售額大漲至改造前的2-3倍，達七八億元。“在北京肯定是第一店！”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預期，而且超出預期。每個員工都化淡妝，精神抖擻。”

據說，為了找準線下實體店的訴求點，蘇寧邀請了來自美國和日本的外部設計公司一起調研商討，共列出100項內容，最后得出幾個關鍵詞：科技、海量、體驗、便捷、時尚。

位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見。幾個剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣電器，現在什么都有了。”是的，這里已不再是過往那個“蘇寧電器”。這里不但商品種類繁多，而且，手機、數碼和電腦等價格變動較快的商品已經采用了電子價簽，與總部無線對接。一旦總部價格更新，系統收到信號后會自動更新。而依靠店員的手持終端，消費者信息查詢和錄入，以及下單等全過程不必再去跑柜臺，均可在掌上實現，一個自提單的處理僅需要15秒，復雜的也不過1分鐘。

不只是兩條腿走路

“我們早就考慮到了，可以線上挑戰，但絕對不可能只在線上，線下必須建立體驗店，產品領域可以超前計劃，做線上線下的綜合體。”張近東一如既往地篤定。當然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。

眾所周知，無論是從線下走到線上，還是從電器拓展到全品類，單獨拿出一點都挑戰巨大。但蘇寧卻在同步推進，著實令人費解。無怪乎著名投資人薛蠻子公開宣稱“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。

有著豐富零售經驗并曾成功開拓淘寶網上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調，到家電，再做3C，以前的路是由點到面逐步擴大，只是一個跨度，但現在變成兩個跨度，是一個大格局的變身，這個難度不是加一倍，而是若干倍。

可張近東看好的卻正是兩個跨度同步邁進。“為什么不能把電子商務的興起理解為一個契機呢？”他問。以往蘇寧一直抱有全品類拓展之心，其實正是線上的發展，給他們提供了最好的可能。“圍繞為消費者服務，不是簡單地建一個網絡平臺就能夠實現的，需要內容和體系的保障。”張近東說，“從這一點看，蘇寧20多年的積累，有后臺服務、供應鏈管理，也有IT技術能力，只要對互聯網技術真正加以應用，未來給消費者提供服務的能力會更強。”

在整個2012年，易購頻繁的促銷活動中，線下門店不但充當著自提點，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷量太火爆，線下門店員工火速增援，幫忙上門送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡單的操作，甚至在一些智能應用上教你進行簡單的下載。與此同時，門店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線下試后在易購買，也可以選擇先在易購買后到門店調試。倘若出現質量問題，找門店同樣受理。而在雙12期間，線上線下同步推出“0元購”，更是開啟了促銷推廣的融合。

如果說這些還只是入門級的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。

在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區域的書籍就來自易購的資源，線上大約六七十萬冊圖書根據暢銷程度精選出一兩千冊，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。

等到2013年上半年去蘇寧門店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發現種類不夠多，沒關系，點擊你對面的那面電子墻，一排排貨架會神奇般地出現在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點什么，直接進入線上購物車結算。

把線上的優勢挪移到門店，讓實體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，這就是蘇寧所謂虛實結合的邏輯。“那么多互聯網人士都在推崇O2O模式，對蘇寧來講，我們本身就是O2O的，更該借用這個優勢。”任俊說。

那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的？

任峻給出的答案是首先從組織上去解決。“從集團層面平臺的聯合規劃層面以及產品層面，都是打通的。”

首先，集團總部是統一的。最近幾年，蘇寧集團著力于研究商業業態發展，尤其關注對客戶體驗的深度分析，以及供應鏈合作的規則和方法。這些線上線下通行的基本規律，給予虛實結合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺之間，設有戰略規劃部，兩個平臺的主要負責人都會參與，常規聯合規劃小組負責做線上線下互動，虛實打通的創意、創新和研究，一經認可，便由各個平臺各自推廣。第三，在產品經營層面，蘇寧采用了線上線下一體發展，也就是說，做電器產品的人，既做線上也做線下，這也決定了他勢必會考慮線下跟線上怎么結合。

個案？還是趨勢？

當然，在虛實兩方面，蘇寧都不是一帆風順的。

因為線上線下價格存在差距，一些老的電器供應商難免扛不住。艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司中國區總裁丁威快人快語：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網上把實體店沖了。”可等到內部一算賬，丁威才詫異地發現，在易購上銷售的產品利潤居然比實體店多10個點。“易購效率非常高，所有的物流全包下去了，促銷員費用、樣機費用、實體店買一贈一等很多費用，我都省下了。”

而在線下，過程同樣艱辛。百貨業不同于家電，廠方通常會把銷售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無法追尋到源頭。而那些巨頭廠家，諸如在中國洗化領域占據50%以上市場份額的寶潔，早期對蘇寧也很漠然：一個電器經銷商，找我們干嘛？蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷管理中心總經理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過熟人邀請寶潔相關人員前來蘇寧總部參觀，之后再通過高層對接才搞定。

“現在基本達成全面戰略合作。寶潔為我們單獨建立一套班子實現對接。”王為民說，“他們最終接受我們是因為雙方企業文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線上線下融合的優勢。”

努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級店于2012年9月開店，采購中心從7月開始準備，兩個月內從零起步，引進了160多個供應商，大約六七百個品牌。

可是，這一模式能代表未來嗎？

“中國現在做電商基本上都是互聯網人士在做，而美國做電子商務的前十位除了亞馬遜外都是傳統行業。從長遠來講，傳統企業往線上走肯定會越來越明顯。從戰略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實在試圖搶占下一個制高點，已經充分體現了先行者的優勢，”黃若評論說。但他同時擔心，僅僅靠這個夠不夠。

就在2012年，蘇寧股價一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發的方式入股蘇寧，定價本為與股價持平，但在9個月后審批手續完成時，蘇寧股價已從12塊多降至8塊多，導致外界紛紛質疑，弘毅為何要溢價30%？

“當然想過違約，作為職業的資金管理人員，企業感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”時隔數月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因為作為長期戰略投資人，趙令歡堅信：資本市場的波動是暫時的，其價格不能反映真實的價值。“我們認真研究了蘇寧的戰略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時候它的價格要比目前高不知道多少倍。”

最讓趙令歡動心的是，蘇寧雖然有一個傳統零售商的殼子，但在殼里面，涌動的血液和靈魂卻生生不息地把握著行業的變化脈搏。在他看來，蘇寧在信息技術里的投入和已經建立的能力，倉儲和物流能力，都遠高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。

“與時俱進，不服輸，有強悍的執行文化和實力的積累，做投資也就是投這樣的企業了。”盡管也考慮到風險，趙令歡對蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發展不會是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線上也有線下，蘇寧代表的是適合中國社會、中國人文的一種結合。”

在蘇寧總部寬敞的會議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開，但確實還有許多事情尚沒來得及做。

責任編輯：楊光