誰能讀懂張近東

“前段時間不少媒體見我第一句話是：張總，你還好吧？”張近東眉宇間充滿詼諧。

2012年的電商大戰讓蘇寧易購名聲大噪，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的超電器化也引來諸多爭議，這一切將蘇寧推向前臺，成為“眾矢之的”。甚至一度，輿論一邊倒，蘇寧股價下跌，張近東對此盡管不懼直面，但也頗為無奈，他想不通。

“作為行業的代表性企業，蘇寧轉型，無論如何都是有益探索吧？即便失敗，也幫助其他企業積累教訓吧？”張近東對《中外管理》說。

與背負“千年老二”之名寂寞前行時一樣，一年里，張近東說的最多的恐怕是“外人不懂蘇寧”。只不過，與那時相比，這次的壓力顯然更大一些。如果說彼時還是行業問題，那么而今則是整個社會問題。比起那些天生的演說家和更靈活的新競爭者，蘇寧顯得口拙，雖然張近東一直在強調：“最終做得肯定比說得更好。”

過往的事實告訴我們，張近東一向言出必行。可這一次，他究竟藏著怎樣的情懷，其終極目標和理想追求到底是什么？一直以來，他總說蘇寧總被低估。那么，要想看懂蘇寧，關鍵看什么？

蘇寧最大的迷局，顯然都在張近東的內心里。

沃爾瑪+亞馬遜的核心是什么

在最新的蘇寧總部大樓地下展示區，新增了當年蘇寧創業期的模擬場景。在當年那個200平方米的店里，總經理張近東的辦公室緊靠大門口，以方便隨時出來給客戶做講解。無論是早年賣空調、賣電器，還是后來拓展到3C，到今天的全品類，張近東始終明白，自己歸根結底賣的是服務。也正因此，蘇寧建立信息化系統，為供應商提供信息分析，在物流建設上不惜投入重金，這一切都指向服務。所謂“沃爾瑪+亞馬遜”，本質依舊在此。

《中外管理》：無論是沃爾瑪還是亞馬遜，大家都耳熟能詳，但他們之間的“+”是蘇寧的獨特創造。最初是怎么想到的？

張近東：蘇寧在發展中將沃爾瑪當做規模的標桿，但并不是真要做成另一個沃爾瑪。蘇寧考慮的是一個更大的世界級的目標——形成對消費者服務的能力，給消費者提供全品類的服務，這才是我們的根本目的。

從美國的發展經驗看，前10大電商，除了亞馬遜，其他都是由傳統實體企業做的。互聯網發展確實是大勢所趨，但是圍繞為消費者服務，需要科學的體系，這不是簡單建一個網絡平臺就能夠實現的。從這一點上看，線上線下必須融合。今天，亞馬遜也在美國開始建實體店。蘇寧必須把握這個機會，既要像沃爾瑪這樣提供更多品類的服務，做大規模，同時也要從實體到虛擬。于是我們提出“沃爾瑪+亞馬遜”。

但在變化中，唯獨不變的是怎么為消費者服務，如果這個一變我們的空間就沒有了。如果一味盲目地為搶地盤，滿足階段性成功，把我們的技術、團隊、供應鏈管理等方面的優勢給丟了，那就真的落伍了。

在中國，蘇寧現在做的肯定是引領行業的。未來蘇寧肯定會成為一個關注點，最終成功與否讓時間來說話。

《中外管理》：無論從線下到線上，還是從電器拓展到全品類，單一的來看都困難重重，蘇寧為什么選擇同時出擊？

張近東：很多外行看我又是鋪路又是搭橋，其實鋪路、搭橋都是一條路。我們光規劃就用了兩三年，在2010年目標進一步明確，但在具體實施過程中還需要繼續磨合。企業要做一個重大改動，真的不容易。

我早就考慮到了，要進行店面調整，線上可以挑戰線下，但又絕對不可能只在線上，線下必須建體驗店。同樣，線上的發展在產品領域上，必須綜合。早在2009年，我們收購日本Laox（樂購仕）的作用有三個：國際化、隊伍營銷轉型、產品細分和多元化。包括2009年提出營銷變革，重構整個供應鏈，從被動的銷售轉為從商品規劃入手，以消費者需求的角度進行采購和銷售。實際上，沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場？沒有蘇寧廣場配套，又怎么消費體驗呢？

經過兩年磨合，現在具體路徑更清晰了。線上線下都是前臺，實際上核心在于整個供應鏈產品服務的領先，必須從這些方面去提高。現在我們每個月都在變化。在變化中確實有很多問題，但我們敢于試錯。

《中外管理》：外界一直好奇，張近東的終極目標到底是什么？要做成世界級的零售企業？

張近東：應該說是要為世界消費者服務，當然首先要為中國消費者服務好。

零售也可以是智慧的

2010年年底，蘇寧浩浩蕩蕩地遷入位于南京徐莊的新總部，并正式推廣“科技蘇寧，智慧服務”的品牌形象。但誰能知道，這個總部，張近東從2002年就已經開始構思及規劃選址。他到韓國松島看到智慧城市時，就已經意識到，智能必然為未來發展趨勢。而今，總部中的概念店已經成為蘇寧摸索零售發展的實驗室，對品類特點、消費者購物習慣、銷售新渠道、環境需求等都有諸多探索。

在過去的兩年里，張近東跑了不少地方，去美國，到新西蘭、印度，參觀蘋果、微軟。這個在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一個接一個地去看那些技術企業。“一看，信心滿滿。”他說。零售企業也可以做出智慧色彩，也可以借助科技實現和消費者的零距離。

《中外管理》：您在國外考察后曾說過信息技術讓您“很震撼，很興奮”。您到底看到了什么？什么能讓您如此興奮？

張近東：其實能看到，像亞馬遜這些世界級的企業，能夠把技術轉為經營模式；通過技術應用可以感覺到，未來互聯網的發展下，傳統模式會有一個更大的空間。

實際上蘇寧是一個科技企業，在一步步發展過程中，確確實實具備了最新管理的技術。到今天，我們是全國信息技術利用最好的企業。我們總部就叫智慧總部，技術是什么？就是架構。蘇寧搭建起這個架構，對未來的重重困難一定能夠迎刃而解。

其實，我一直想打造一個開放的平臺——既不是天貓那種完全的交易平臺，也不是傳統的電商企業。我們希望用最先進的方法，把大家融到一起。一定是融入的問題，缺一不可。

《中外管理》：現在回頭去看，您認為蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”這個藍圖已經足夠清晰了嗎？許多人都說易購做得晚了一些，您認為呢？

張近東：轉型面臨巨大挑戰，但不轉型就永遠沒有機會。我們今天轉型，必須要做。但這由多方面的因素構成，所以這個度我們要把握，這也是最難的，太快和太慢都不行。在這個過程中，目標確定了，路徑要清晰，階段的計劃要明確，任何時候都不能有絲毫懈怠。

2013年1月，我們就要對外展示真正的線上線下兩個平臺，更加明確，更加精細，我想凸顯也剛剛開始。

所以我們設立一個目標，達到這個目標肯定會很難，但是通過這個目標可以知道，前面是有山還是有海，最起碼讓我們清楚了。我們尋找能夠實現的一個標準，這些我們始終都在做。2013年，你們再來看蘇寧。

責任編輯：楊光