杰夫·韋納：世上無平淡事

LinkedIn和Facebook是兩家看起來很不一樣的網(wǎng)絡(luò)公司。LinkedIn的頁面冷清平淡，人們似乎只有在找工作、被獵頭找，或是想要尋找專家咨詢工作時，才會去LinkedIn的網(wǎng)頁搜索。其他諸如分享旅游、美食照片，交流孩子的成長心得，甚至對電影和選秀節(jié)目吐槽八卦一類，我們都放在了Facebook上。所以Facebook永遠(yuǎn)熱熱鬧鬧，生機(jī)盎然，而LinkedIn則永遠(yuǎn)門前冷落，若即若離。

然而，在IPO之后，LinkedIn股價一路高歌猛進(jìn)，截至2012年12月，已超過其IPO發(fā)行價的兩倍，一舉成為華爾街的寵兒。而Facebook則在爭議中掙扎前行，同期股價遠(yuǎn)低于其IPO發(fā)行價。

二者的差異表現(xiàn)與各自的商業(yè)模式緊密相連。LinkedIn更多聚焦于為企業(yè)做服務(wù)和提供解決方案，大部分的收入來自企業(yè)客戶。而Facebook則是一個真正的社交平臺，盡管在全球擁有超過10億名用戶，但收入絕大多數(shù)依賴廣告，收入來源單一，而且還要隨時面臨侵犯用戶隱私權(quán)等不確定因素。

雖然在商業(yè)模式上占得先機(jī)，但是，為什么只有LinkedIn能做到這些？當(dāng)今企業(yè)高管為何在員工招聘方面越來越依賴于LinkedIn，而不是大批LinkedIn的模仿者？

LinkedIn的CEO杰夫·韋納（Jeff Weiner）是揭曉答案的最佳人選。

弄明白自己最想做什么

2009年韋納加盟LinkedIn時，LinkedIn還是一家發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司，漫無目標(biāo)的工程項(xiàng)目將該網(wǎng)站帶向多元的發(fā)展方向。

韋納立刻意識到了問題所在——他在職業(yè)生涯早期，曾親眼目睹業(yè)務(wù)過于廣泛帶來的后果。韋納曾在雅虎供職，當(dāng)看到一些本來可以用于集中發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的資源被分散到從電子郵件到新聞等過多的業(yè)務(wù)部門時，他感受到雅虎的危機(jī)。韋納認(rèn)為，雅虎缺乏“一個明確的使命和核心的重點(diǎn)”。因?qū)Σ粩嗌壍膬?nèi)部爭斗感到厭倦，他選擇離開雅虎。

因此，韋納在LinkedIn上任之后，果斷地取消了幾個前景黯淡的項(xiàng)目，包括一個B2B專家交友服務(wù)，并將“招募解決方案”當(dāng)做首要任務(wù)，為企業(yè)的人力資源部門或獵頭公司提供服務(wù)。在邀請韋納加盟之前，領(lǐng)導(dǎo)LinkedIn的是聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）。霍夫曼說：“我能夠召集一大批有能力的人才，但并不一定是一個有效的團(tuán)隊(duì)。而韋納則帶來了這樣一種哲學(xué)：做得更少，做得更好。”

在韋納的眼中，LinkedIn不專注于某一天、某一周或者某個季度的企業(yè)市值表現(xiàn)，而是關(guān)注于企業(yè)的長期積累，更重要的是擁有慢速成長的耐心，而他的積累之一就是對高端人群的積累。

所以LinkedIn一直在培養(yǎng)頂級、高端的氛圍，公司盡可能網(wǎng)盡知名公司、知名高管、精英人士。就是要把所有商務(wù)精英人士都搬到LinkedIn上來，用頂級人士再吸引頂級人士，最后實(shí)現(xiàn)這種“網(wǎng)盡”的愿望。

正因?yàn)長inkedin是“幾乎所有”高端精英人士的聚集地，因此它就具有巨大的平臺價值，也正因?yàn)檫@種品牌價值，反過來為Linkedin賺取了高端的名聲。所以很多人非常樂意把“大家都使用”的Linkedin作為一個社交工具印在自己的名片上，掛在自己的網(wǎng)站上，以及在日常的談話中彼此交換。因此，LinkedIn在很大程度上是作為一種“名片”和“文化”的方式存在的。

韋納還看到了更遠(yuǎn)的未來，在對LinkedIn前景的籌劃中，他繼續(xù)拓展公司的“經(jīng)濟(jì)圖譜”：“一直以來，人們傾向于把我們看做是數(shù)字名片盒或找工作的途徑。但是我們不僅能夠幫你找到夢寐以求的工作，而且能夠幫助你在當(dāng)前的工作中表現(xiàn)得更好。我們想要在合適的時間面對合適的會員，獲得合適的信息。”

韋納展現(xiàn)給大家的是LinkedIn將把全球范圍內(nèi)的職業(yè)關(guān)系與知識以“圖譜”的形式聯(lián)系到一起。舉例來說，韋納設(shè)想未來公司將使用LinkedIn服務(wù)來對某個地區(qū)的勞動力作出評估，從而查明這個地區(qū)的勞動力是否擁有足夠的技能來獲得將會出現(xiàn)的就業(yè)崗位；如果達(dá)不到要求，公司可以在當(dāng)?shù)亻_設(shè)相關(guān)課程，或是開發(fā)適宜的即時性課程來培訓(xùn)勞動力，以適應(yīng)明天的工作。

傾力下一個回合

LinkedIn看似簡單平淡的網(wǎng)頁背后，卻是公司員工們盡情展示自己技能的舞臺。在積累了大量優(yōu)秀客戶的同時，韋納主張員工們也要盡量去和最優(yōu)秀的人交往。韋納認(rèn)為，在這個更加全球化、網(wǎng)絡(luò)化的社會，對一個人影響最重要的并不是我們一直認(rèn)為的比如老板、導(dǎo)師、領(lǐng)導(dǎo)、信任你的人及允許你犯錯的人、培訓(xùn)你的人，而是那些同事以及向你匯報(bào)的人，只有和那些最優(yōu)秀的人在一起，你才能不斷進(jìn)步。LinkedIn給人們提供了這種機(jī)會，無論是客戶還是員工。

而作為公司CEO，韋納自己也面臨著一個選擇——是做一名領(lǐng)導(dǎo)者還是做一個管理者，他認(rèn)為兩者迥異，而最根本的區(qū)別就是“激勵”。管理者會告訴大家應(yīng)該做什么，而領(lǐng)導(dǎo)者則激勵大家去做事，從而達(dá)到共同的目標(biāo)。韋納選擇前者，還歸因于他對領(lǐng)導(dǎo)者有更深刻的認(rèn)識：要想具備激勵的能力，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清晰的視覺，能夠預(yù)想公司業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn)品最終要達(dá)到的狀態(tài)。此外，堅(jiān)定的信念同樣十分重要，因?yàn)樽鋈魏问露季哂刑魬?zhàn)性，如果領(lǐng)導(dǎo)者的視角比較獨(dú)特，他的周圍注定會有些不理解或持懷疑態(tài)度的人。所以，清晰的視野和堅(jiān)定的信念是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的潛質(zhì)。

2011年5月，LinkedIn成功上市的當(dāng)天，公司的每個員工都拿到一件黑色T恤，前面印著公司的股票交易代碼LNKD，而T恤背面則印著“NEXT PLAY”（下一個回合）。這是杜克大學(xué)籃球教練邁克·克里澤維斯基（Mike Krzyzewski）的名言，克里澤維斯基總是在每一次球權(quán)轉(zhuǎn)換之后，球員向本方后場退守時喊出這句話。韋納非常喜歡這句話，他希望大家不要把大把的時間用于慶祝某一項(xiàng)成就或哀嘆某一次失敗，而應(yīng)將注意力集中到“下一個回合”，激勵大家永遠(yuǎn)向前。

韋納說：“世界上沒有平淡的事情。我很喜歡愛因斯坦的一句話：‘生活只有兩種方式，一種是假定任何事情都不是奇跡，另一種是認(rèn)為任何事都是奇跡。’我傾向于后者，且被有同樣生活理念的人所吸引。”

責(zé)任編輯：焦 晶